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Die Führungskraft als Coach - Führungssrolle oder Führungsstil?

Kritische Unterscheidung zwischen Führung und Coaching als Aufgabe und Rolle einer Führungkraft

Projektarbeit 2006 70 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

INHALTVERZEICHNIS

1. Einführung
1.1. Übersicht der Projektarbeit
1.2. Spannungskreis Führung, Management, Coaching

2. Begriffe und Abgrenzungen
2.1. Coaching
2.1.1. Ursprünge des Coachingansatzes
2.1.2. Coachingebenen
2.1.3. Internes Coaching, Coaching durch die Führungskraft
2.1.4. Externes Coaching
2.1.5. Gruppencoaching - Noch Coaching oder schon Beratung?
2.1.6. Mitarbeiter-Coaching
2.2. Coachingansätze
2.2.1. Die „Inner Game“-Theorie von Timothy Gallwey als Coaching Grundstein
2.2.2. Systemisches Coaching
2.2.3. Coaching mit NLP
2.3. Arten und Anwendungsbereich von Coaching (Connor, Lange, S 14ff)
2.3.1. Life Coaching
2.3.2. Executive Coaching
2.3.3. Business Coaching
2.3.4. Career Coaching
2.3.5. Sports Coaching:.
2.4. Coaching: Zielgruppe, Prozess, Philosophie
2.4.1. Coaching – Ergebnisse (ICC paper)
2.4.2. Zielgruppe des Coaching
2.4.3. Der Coachingablauf und -prozess
2.4.4. Die Coaching-Philsophie (herausgegeben von der International Coaching Community:
2.5. Coaching im Unterschied zu anderen Disziplinen
2.5.1. Mentoring
2.5.2. Therapie
2.5.3. Beratung
2.5.4. Training
2.5.5. Supervision
2.6. Führung, Management
2.6.1. Was bedeutet Führung? Was bedeutet Management?
2.6.2. Welche Führungskräfte sind angesprochen?
2.6.3. Die ideale Führungskraft?
2.6.4. Elemente eines Berufes (Malik, S 58ff)

3. Theoretische Grundlagen
3.1. Führung
3.1.1. Geschichte der Fuehrungstheorie
3.1.2. 8 Führungsirrtümer
3.1.3. Führungsdenken und Führungsziele
3.1.4. Definition Führungsstil
3.2. Studien zu Rollenmodellen der Führung
3.2.1. Hypothetisches Rollenmodell attributionstheoretischer Führung
3.2.2. Studien zur Belegung des coachenden Führungsstil
3.2.3. Die Führungsrolle nach Mintzberg (1973, in Rosenstiel, S. 107).
3.2.4. Die Führungsdyaden nach Graen
3.2.5. Modell der Wirkung personaler Führung
3.3. Rolle
3.3.1. Definition Soziale Rolle
3.3.2. Sozial differenzierte Rolle
3.3.3. Rollentheorie Morenos
3.3.4. Relevanz der Rollentheorie im Management und organisatorischem Umfeld
3.3.5. Rollenambiguität
3.3.6. Rollenkonflikt
3.3.7. Teamrollen
3.3.8. Kritik an einer starken Rollenkultur
3.3.9. Rolle und Rollenbeschreibung

4. Die Führungskraft als Coach
4.1. Rollenkonflikt zwischen Führungskraft und Coach
4.1.1. Die Führungsrolle
4.1.2. Die Rolle der Führungskraft als Coach
4.2. Studien – Coaching in Unternehmen
4.3. Kompetenzentwicklung und -anforderung des internen Coaches
4.3.1. Einordnung von Kompetenzen
4.3.2. Coachingkompetenz entwickeln
4.3.3. Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit von Coaching
4.4. Überschneidungen der Kompetenzen und Rollen
4.4.1. Coaching als Rolle
4.4.2. Coaching als Führungsstil – der coachende Führungsstil
4.5. Angemessenheit – wann ist Führung, wann ist Coaching angemessen?
4.5.1. Grundlegende Haltung in der Praxis
4.5.2. Angemessenheit von Führung und Coachin
4.5.3. Zusammenfassende Kritik an Coaching durch die Führungskraft (Schreyögg, 1995)

5. Zusammenfassung und Perspektiven
5.1. Zukünftige Möglichkeiten
5.2. Kommentar und eigene Meinung

6. Anhang
6.1. Die Entwicklung des Coaching-Begriffs (Grafik)
6.2. Projektvorschlag (Original)

1. Eidesstattliche Erklärung

"Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Projektdokumentation mit dem Titel

„Die Führungskraft als Coach – Führungsrolle oder Führungsstil? Kritische Unterscheidung zwischen Führung und Coaching als Aufgabe und Rolle einer Führungkraft“

selbständig verfasst, die Projektbearbeitung vollständig oder in wesentlichen Teilen selbständig durchgeführt habe, alle an der Projektbearbeitung beteiligten Personen und die bei der Projektbearbeitung verwendeten Hilfsmittel als solche kenntlich gemacht und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe."

Zürich, 14. März 2006 Daniela Klampfer

Zur Vereinfachung wird in der vorgelegten Arbeit auf die Wiederholung der weiblichen Form (zB SängerIn) verzichtet.

1. Einführung

1.1. Übersicht der Projektarbeit

Coaching liefert, wie in dieser Arbeit gezeigt wird, einen möglichen Ansatz der individuellen Entwicklung von Menschen sowie die Möglichkeit, einen coachenden Führungsstil zu leben und anzuwenden, der langfristig eine Führungsrolle widerspiegeln könnte. Dabei werden in einem ersten Kapitel wichtige Begriffe des Themenkreises abgegrenzt und versucht zu definiert. In den theoretischen Grundlagen werden Modelle und Theorien historisch beschrieben und erläutert. Im letzten Kapitel werden schliesslich diese Rahmentheorien integriert und in Verbindung and Anwendung gebracht, was einen möglichen Versuch darstellt, Coaching als Führungsstil oder Teil der Führungsaufgabe und –rolle zu beleuchten. Zum Schluss folgt eine persönliche Interpretation über das Thema.

1.2. Spannungskreis Führung, Management, Coaching

Das Thema "Führungskraft als Coach" steht im Spannungskreis von Führungstheorie, Management- und Coachingansätzen. Während Führungstheorie geschichtlich gesehen auf wissenschaftlich erforschte Theorien und Ansätze zurückgreifen kann, ist die Frage nach profunden Theorien des Coaching noch ein relativ neues und junges Forschungsgebiet.

Das Thema Führung hat viele Facetten und wird von ebensovielen Theorien untersucht und erklärt. Somit könnte ein Ansatz gefunden werden, der Coaching als Führungsstil oder als Führungsrolle eingliedert. Dies scheint allerdings noch zu früh zu sein, denn eine eindeutige Einordnung oder Definition der Rolle von Coaching ist in der Forschung noch nicht ausreichend untersucht worden, allerdings wird Coaching als ein neu hervortretender Führungsstil eingereiht[1]. Es gibt einen relativ grossen Spielraum um diesen Themenkreis, der viel Platz für Interpretation mit sich bringt.

Sowohl in Literatur als auch in der Praxis erscheint eine wahrnehmbares Interesse an der Verbindung zwischen Führung, Management und Coaching. Dieses Interesse wird oft als Modetendenz bezeichnet, und es herrscht die Gefahr, dass Coaching für alles und jedes „missbraucht“ werden könnte. Während einige, vor allem grössere und multionationale Unternehmen Coaching bereits als interne oder externe Personalentwicklunsmassnahme integriert, anerkannt und zu schätzen gelernt haben, sind viele Unternehmen mit den Möglichkeiten von Coaching weniger vertraut oder durch die Bandbreite von Information überfordert.

Eines der Hauptthemen das aufgegriffen wird, ist die sehr allgemeine Forderung an Führungskräfte, Coachingkompetenz zu entwickeln und in ihre Führungsarbeit zu integrieren. Daraus ergibt sich die Frage, wie Coachingkompetenz auf Managementebene gelehrt, gelernt und integriert werden kann, und ob diese Erwartung und Anforderung überhaupt angemessen ist im Verhältnis zu den ohnehin schon umfangreichen Führungs- und Managementaufgaben.

Infolge kann man sich also fragen, warum gerade jetzt, genauer gesagt seit den 90-er Jahren, die Forderung nach Coaching immer grösser wird. Auf der einen Seite beschreibt nicht nur die Literatur immer globaler agierende Unternehmen. Weiters hat sich die Prozessgeschwindigkeit in Verbindung von Einsatz neuer Technologien, zB dem Internet, um vieles erhöht.

Ein Beispiel dazu: An einem Seminarwochenende in Davos hat der bekannte amerikanische Investor Chuck Mellon beschrieben, wie vor 20 Jahren Aktienhandel und Investmentberatung an der Wall Street abgelaufen ist. Damals befand sich in einem grossen Handelsraum nur eine Maschine mit Informationen zu den Firmen, die einmal pro Tag auf einer grossen Papierrolle gedruckt wurden. Es konnte jeweils nur ein Broker Zugriff auf die Rolle haben, und auch nur für einen gewissen Zeitraum. Heute hat jeder, der einen Internetanschluss besitzt, eine Fülle an Finanzinformationen, Indikatoren, Geschäfts- und Marktberichten, die bei weitem nicht ausgenützt und verarbeitet werden können. Obwohl diese Informationen sozusagen „direkt vor unseren Augen“ sind, sind Investmentergebnisse im Durchschnitt und in Prozenten gerechnet, ungefähr gleich geblieben.

Aus dieser Fülle an Information, die jedem einzelnen von uns sowohl am Arbeitsplatz als auch ausserhalb zur Verfügung steht, kann nur ein kleiner Teil wahrgenommen und verarbeitet werden. Diejenigen, die aus der Fülle an Information das Wichtige vom Unwichtigen, das Dringende vom weniger Dringenden erkennen können, haben in ihrem eigenen Wirkungskreis wahrscheinlich mehr Freiraum und Einflussmöglichkeiten, sowie die Chance, Trends zu erkennen und sich auf sie einzustellen und vorzubereiten. Solche Personen werden auch besser mit Zeitmanagement umgehen können, da sie nicht von unwichtigen und nicht dringenden Aufgaben aufgehalten werden. Ausserdem resultiert aus einer Informationsflut, dass Lernfähigkeit auf allen Ebenen hoch bleiben sollte, da viel Information in kurzer Zeit aufgenommen, verarbeitet und darüber oft rasch entschieden werden muss. Es erfordert auch eine Offenheit und gewisse Flexibilität in bezug auf Veränderungen im Unternehmen, am Arbeitsplatz, aber auch ausserhalb des organisatorischen Umfeldes.

Ein weiterer Faktor ist ein sich änderndes Menschenbild. Immer mehr wird vom mechanischen Ansatz "Mensch als Maschine" abgegangen, und ein humanistisches Wertesystem anerkannt. Es wird ein Ansatz bevorzugt, der die Selbstbestimmung und Selbstorganisation von Individuum und Gruppe fördern kann. Theoriegrundlagen wie jene des konstruktivistischen Lernens sowie der Systemtheorie ziehen weitere Kreise, und diese natürlich auch in die Personalentwicklungsebenen. Darüber hinaus leben wir ein Leben in Demokratie und Freiheit, in der Werte wie Selbstverwirklichung, Verantwortung, Selbstgestalungsmöglichkeiten immer zentraler werden.

In diesen und noch weiteren Gründen kann erkannt werden, warum Coaching relevant geworden ist:

Rascher Wandel mit all seinen Konsequenzen und Nebenerscheinungen (Backhausen, Thommen, S 19)

Vielfältige Risiken und zahlreiche Chancen, die sich in unserem Leben alltäglich ergeben

Die meisten Instrumente des Wandels haben versagt, nämlich jene, die bei strategischen, organisatorischen oder kulturellen Bedingungen ansetzen (zB Lean Management, TQM, Business Process Reengineering).

Es ist der Personalentwicklung nicht gelungen, auf neue Anforderungen einzugehen, die sich für Führungskräfte ergeben haben. ( S 19).

2. Begriffe und Abgrenzungen

2.1. Coaching

2.1.1. Ursprünge des Coachingansatzes

Häufig wird zitiert, dass das Wort Coaching ursprünglich aus dem Englischen kommt und „Kutsche“ bedeutet. Dazu ist allerdings noch zu erwähnen, dass das Wort an die ungarische Stadt Kocs angelehnt wurde und daraus das Wort Coaching entstand. Dort wurden im 15. Jahrhundert die ersten Pferdekutschen („kozi szeker“ = die Kutsche aus Kocs) gebaut, die in Europa schnell populär wurden. (http://flagspot.net/flags/hu-ke-ko.html). Im 19. Jahrhundert nannten englische Studenten ihre Instruktoren „Kutscher“, die sie von einem Platz zum nächsten brachten. Schriftlich wurde dies bereits 1848 erwähnt. Ab 1885 ist der Begriff Coach mit Sporttrainer synonym. ([2]. Die Kutsche als Beförderungsmittel liefert also ein sehr eindrückles Metapher für die Funktion von Coaching: das Hilfsmittel, der Gegenstand dafür, um von A nach B zu gelangen.

Geschichtlich ist der Begriff heute zumeist aus dem Sportbereich bekannt und populär. Der Coach ist hier nicht nur Trainer, Motivator und Begleiter zugleich, sondern auch oder gerade der Trainer der mentalen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Sportler. Der Coach ist somit in einem weiteren Rahmen ein neutraler Gesprächs- und Interaktionspartner, der seinem Coachee den Prozess der individuellen Weiterentwicklung eröffnet, erleichtert und ihn dabei begleitet“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Coaching#Begriffsentstehung).

2.1.2. Coachingebenen

Da Wörter wie Coaching, Mentoring, Beratung, oft verwechselt oder im gleichen Atemzug genannt werden, achtet die Literatur auf eine genauere Abgrenzung dieser Begriffe. Dies schliesst allerdings nicht aus, dass in der Praxis die Techniken, Werkzeuge und Ziele der einzelnen Bereiche nicht vermischt oder wechselseitig angewandt werden. So ist es zB möglich, dass viele Psychotherapeuten eine Coachingausbildung haben, oder einige Beratungsunternehmen ihren Ansatz eher als systemisches Coaching bezeichnen müssten. Auch Trainer können wechselseitig eine Coachingrolle einnehmen.

Da es für Coaching sehr unterschiedliche Definitionen gibt, sei hier nur eine davon erwähnt:

„Coaching wird in der Regel als personenbezogene, individuelle Einzelberatung zu beruflichen, manchmal auch zu privaten Themen beschrieben (seminar: magazin 5, S. 4). Rauen (2000, S. 13) erweitert den Begriff um die „Beratung von Personen oder Gruppen bei Fragen, die auf die Arbeitswelt bezogen sind.“ Diese Fragen und Probleme können sich auf folgenden Ebenen befinden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ebenen der Frage- und Problemstellungen in der Arbeitswelt (Rauen, 2000, S. 13).

Die Grafik zeigt, welche Ebenen im Coaching angesprochen werden können, die miteinander verbunden sind, und sich gegenseitig beeinflussen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Beziehungen zwischen diesen Ebenen nicht linear sind, sondern in ein komplexes System von Wahrnehmung und Kommunikation eingebettet sind.

„Das Wort „Coaching“ wird häufig auch ganz einfach missbraucht für alle Vorgehensweisen, die jemand anwendet, um sein Gegenüber zu einer bestimmten Meinung oder zu einem bestimmten Verhalten zu bringen (...) (Radatz, S. 84).

Das Thema Coaching in Unternehmenskontext kann weiter eingeteilt werden:

2.1.3. Internes Coaching, Coaching durch die Führungskraft

Beim internen Coaching gibt es einerseits ausgebildete interne Coaches, oder auch Führungskräfte und Manager, die ihre Mitarbeiter coachen. Dieser Ansatz wird schon seit den 50er-Jahren im amerikanischen Raum umgesetzt. Dort hat die Führungskraft einen eigenen "Coachinghut", der manchmal aufgesetzt wird, um die Mitarbeiter weiterzuentwickeln, sie zu unterstützen und reflektieren zu lassen.

Wie in einem weiteren Kapitel noch dargestellt wird, kann dabei auch ein Führungsstil gemeint sein, der der Haltung und Kompetenzen eines Coaches ähnlich sind.

2.1.4. Externes Coaching

Das Angebot von Unternehmen für ihre Führungskräfte, mit einem externen Coach zu arbeiten. Dieses Angebot wird meist freiwillig sowie anonym von einer Organisation in Form eines externen Coachingpools zur Verfügung gestellt. Gute Beispiele dazu gibt es viele, wie zB die schweizerische Bankgruppe Julius Bär, oder auch das österreichische Unternehmen Energie AG. Dieses Themenfeld wird in dieser Arbeit nicht intensiv berücksichtigt.

2.1.5. Gruppencoaching - Noch Coaching oder schon Beratung?

Gruppencoaching sollte nicht micht Teamentwicklung verwechselt werden. Es handelt sich bei der Teamentwicklung um eine völlig andere Zielsetzung.

2.1.6. Mitarbeiter-Coaching

Wenn ein Mitarbeiter nicht regelmässig gecoacht wird, kommt es meist ein- bis zweimal im Jahr zum sogenannten Mitarbeitergespräch. Dabei wird so ein Gespräch oft nicht gewollt, es gibt meist keinen aktuellen Anlass oder kein Problem, und das Gespräch wird bei einer grösseren Vertrauensbasis besser laufen, als bei einem „verdeckten“ Coaching-Gespräch (Radatz, S 300).

Ziel des Gespräches ist das Herausarbeiten von möglichen Stärken, Schwächen, Zielen und möglichen Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Dabei wird auch auf die aktuelle Arbeitssituation oder eventuelle Veränderungen eingegangen. (S 301). Die notwendige Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft mit der Form des Mitarbeitergespräches und/oder Coachingtechniken vertraut ist, und vor allem darin geschult wurde.

2.2. Coachingansätze

Die meist zitierten und angewandten Coachingansätze sind im deutschsprachigen Raum vor allem das systemische Coaching, das die Haltung, Einstellung und Werte der Systemtheorie respektiert und zu leben versucht. Wichtig zu erwähnen ist, dass all Ansätze gewisse Ähnlichkeiten aufweisen, jedoch jeweils anderen Vorgehensweisen oder Interventionen verwenden. Hier sei erwähnt, dass es dabei wahrscheinlich keinen „richtigen“ Weg gibt. So können sowohl die Werkzeuge und Methoden des systemischen Coaching oder auch des NLP wirksam sein. Viele weitere Modelle, darunter auch das Modell des „Inner Game“, könnten in diesem Rahmen erweitert und vorgestellt werden. Ziel ist immer die Problemauflösung des Klienten und durch den Klienten, und vor allem der Weg zur Lösung. Somit zeichnen alle wirksamen und effektiven Methoden des Coaching eine starke Lösungsorientierung aus. Die Gestaltung eines gangbaren Weges, Selbstreflexion und Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten für den Klienten sollten dabei das Hauptziel bleiben. Eine Erweiterung des Themas auf Ursachenforschung und Herkunft des Problemes würden in den therapeutischen Bereich wechseln.

2.2.1. Die „Inner Game“-Theorie von Timothy Gallwey als Coaching Grundstein

In den 70-er Jahren war Timothy Gallwey einer der ersten, der eine sogenannte Coaching-Philosphie vom Sportbereich kommend in den Wirtschaftsbereich eingliederte. Mit dem Erscheinen des Buches „The Inner Game of Tennis“ 1974 legte Gallwey wichtige Grundsteine für Coaching, die kurz darauf auch im Wirtschaftsleben Einzug fanden. Er wurde dazu von der amerikanischen Firma AT& T aufgefordert, mit Managern des Unternehmens zusammenzuarbeiteten.

Gallwey beschreibt die Theorie von „Self 1 (teller = ego mind)“ und „Self 2 (doer = body)“, die sich wie zwei interne Personen treffen und sich miteinander unterhalten. Dabei wird die eigentliche Wirksamkeit und das natürliche, unbewusste Können durch (negativen) Selbstdialog beeinflusst.[3]

„It uses the so-called unconscious mind more than deliberate “self-conscious” mind, the spinal and mid-brain areas of the nervous system more than the cerebral cortex. This process does not have to be learned; we already know it. All that is needed is to unlearn those habits which interfere with it and then to just let it happen.” (Gallwey, 1974, S. 12). So erkannte Gallwey den Weg dahin, zuerst die eigenen Fähigkeiten zu reflektieren, und danach ein natürliches Lernverhalten zu entwickeln. „I found that the most beneficial first step is to encourage him to see and feel what he is doing – that is, to increase his awareness of what actually is. But to see things as they are, we must take off our judgmental glasses, whether they are dark or rose tinted. This action unlocks a process of natural development which is as surprising as it is beautiful (S. 32).

Nur wenn Eigenkritik über das Handeln reduziert wird oder wegfällt kann Selbsicherheit und Vertrauen in das eigene Können entwickelt werden.[4] So beschreibt Gallwey einen Lernprozess, der sich von einem „alten“ Muster deutlich unterscheidet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: S 72ff The Inner Game of Learning (Gallwey, S 72ff)

Gallwey beschreibt darüber hinaus die Wichtigkeit von Konzentration, die das „Sichtbarwerden“ von neuem Bewusstsein überhaupt ermöglicht und somit wertgeschätzt werden kann (siehe dazu S. 85ff).

Vertiefend wird dieses Konzept in „The Inner Game of Work“ aufgegriffen, wo die Querverbindung zu Möglichkeiten und Anwendungen des „Inner Game“ Stiles am Arbeitsplatz und im Wirtschaftsleben aufgezeigt werden. Das Verlangen nach Bewusstseinserweiterung, Aufmerksamkeit und Gewissenhaftigkeit stellen in dieser Theorie eine für die westliche Welt oft grosse Herausforderung dar.

Laut Gallwey (S. 10) fokussiert die traditionelle Methode des Lernens das Verändern von Verhalten, was die eigentliche Ursache, den Kern des Problemes ausser Acht lässt, nämlich die (kritische) Betrachtungsweise der Person selber über das eigene Verhalten. Gallwey setzt das Zusammenspiel der drei Prinzipien Awareness (Bewusstsein), Choice (Auswahlmöglichkeit) und Trust (Vertrauen in die eigenen inneren Resourcen) in den Vordergrund (S 15). Die Dreieckbeziehung dieser Begriffe erlaubt eine sich verstärkende und ergänzende Wirkung untereinander, die durch Coaching gefördert wird.

Wie bereits erwähnt wird Gallwey als einer der Vorreiter des Coaching immer wieder zitiert, und seine Philosophie und Theorie finden zahlreiche Anwendung in Bereichen wie Training, Performance Coaching, Schauspiel, Stressreduzierung und viele andere (S. 16).

2.2.2. Systemisches Coaching

Annahmen des systemisch-konstruktivistischen Denken (ISCT, www.isct.net)

Unsere Wirklichkeit – das was wir wahrnehmen – ist völlig subjektiv

Unternehmen sind soziale Systeme: Unternehmen sind soziale Systeme, die aus Strukturen im weiteren Sinne (Strukturen, Beziehungen, Kommunikation, Handlungen) bestehen sowie aus Menschen (frühere und derzeitige Mitarbeiter), welche diese Strukturen im weiteren Sinne bilden und prägen.

Menschen sind autopoietische lebende Systeme: der Mensch verhält sich selbstgestaltet und selbstbestimmt

Jede Veränderung im Unternehmen beginnt mit der Veränderung des eigenen Verhaltens

Verantwortung

Zielorientiertes Denken: Wir konstruieren unsere Wirklichkeit, und auch unsere Zukunft

Alles ist im Fluss...

Darüber hinaus werden im systemischen Denken folgende Haltungen gelebt:

(Mag. Günter Rothbauer, Hernstein Institut)

Neutralität bzw. Allparteilichkeit: kein Standpunkt des Gesprächspartner ist richtiger als andere

Respekt gegenüber der Autonomie des Systems, allerdings Respektlosigkeit gegenüber Ideen, Theorien und Hypothesen.

Neugier: keine Funktion als inhaltlicher Experte. Die Gestaltung und Unterstützung des Dialogs steht im Vordergrund, und die haltung der Neugier unterstützt die Neutralität.

„Aus systemtheoretisch-konstruktivistischer Sicht stellt ein kommunikativer Führungsstil mit häufigem Feedback die einzige Möglichkeit dar, Anschlussfähigkeit zwischen ManagerInnen und sozialem System zu erreichen. Denn es gibt „nicht mehr Menschen oder Personen, sondern Kommunikation (und in der Folge: Handlungen und Entscheidungen) sind das Kernelement der Betrachtung: Organisationen sind nicht mehr offen, sondern autopoeitisch geschlossene soziale Systeme, nicht mehr die zielgerichtete Beeinflussung, sondern die Übergabe von Beeinflussungsbemühungend and die Selbstorganisation des Systems ist Kern von Managementbemühungen (Kasper, Mayrhofer, Meyer, 1999 S. 156 in RM S 182).

Systemisches Coaching ist die massgeschneiderte Problemlösung im Spannungsdreieck Beruf – Organisation – Privatleben. Dabei ist der Coach für die passenden Frgen, hilfreichen Zusammenfassungen und die Einhaltung des Ablaufs verantwortlich, der Coachee für die eigenständige Lösung für seine Situation. (Radatz, S85).

Die Probleme, die dabei bearbeitet werden, betreffen kaum eine Leistungssteigerung, sondern die Erarbeitung neuer Verhaltensmuster. Es wird auf maximale Umsatzerfolge geachtet. (Radatz, S 87).

2.2.3. Coaching mit NLP

Im Unterschied zum systemischen Coaching, werden beim NLP Ansatz andere Methoden oder Interventionen angewandt. Das Ziel bleibt dabei das gleiche: das Ermöglichen und die Prozessgestaltung eines Raumes, in der der Coachee seine Veränderung initiieren kann. Dabei ist Ausbildung des Coaches in NLP unbedingt notwendig und impliziert, dass diese Coachingform für Führungskräfte ohne entsprechende Ausbildung und Kenntnisse weniger geeignet ist.

NLP wurde ursprünglich von den US-Amerikanern Richard Bandler und John Grinder modelliert. In ihrer gemeinsamen und zeitlich limitierten Arbeit[5] untersuchten sie die erfolgreichsten Theorien, Charakteristika, Modelle und Werkzeuge, unter anderem die von Gregory Bateson, Milton Erickson (Hypnotherapie), Virginia Satir (Familientherapie) und Fritz Perls (Gestalt). Weitere Modelle wurden später hinzugefügt, wie zB Timeline (Tad James), oder die neurologischen Ebenen (Robert Dilts). Bis zur Gegenwart bleibt NLP ein umstrittenes Thema, das dennoch wirksame Wege aufzeigt, um Veränderungen auf der Ebene des Individuums erfolgreich zu meistern. Nicht alle aber einige der Grundsätze und Werkzeuge des NLP lassen sich auch im Coaching integrieren. Wie bereits erwähnt ist dazu eine dementsprechende Ausbildung notwendig (NLP Practitioner).

„Coaching implements four of the core NLP presuppositions:

Everyone has the resources they need or can acquire them

People make the best choice they can at the time

Human behavior is purposeful

If you want to understand, act!

(OConnor, Lange, S. 19)

2.3. Arten und Anwendungsbereich von Coaching (Connor, Lange, S 14ff)

2.3.1. Life Coaching

Im Life Coaching liegt der Schwerpunkt darin, das Leben in allen Dimensionen zu balancieren. Diese sind zB persönliche und professionelle Weiterentwicklung, Gesundheit, Beziehungen, Finanzen.

2.3.2. Executive Coaching

Spezialisierung auf das Coachen von Führungskräften auf gehobener Unternehmensebene einer Organisation. Hier werden Führungskräfte des Top-Management gecoacht, um strategische Entscheidungsprozesse und Führungskompetenz zu verbessern

2.3.3. Business Coaching

Coaching auf Arbeitsebene, d.h. auf Probleme des professionellen Arbeitsleben.

2.3.4. Career Coaching

[...]


[1] Vergleiche dazu Daniel Goleman und das Konzept der Emotionalen Intelligenz, das in der Führungsentwicklung immer wichtiger geworden ist.

[2] URL: http://www.takeourword.com/TOW138/page2.html (1. 2. 2006). University students in 19th century England likened their instructors to carriages, "conveying" the students through their classes and exams. The word in that sense first appears in the written record in 1848. The "instructor" sense was then applied to sports trainers by 1885.

[3] Ähnliche Begriffe sind dazu in der Psychologie zu finden, wie zB „self-fulling prophecy“ (Robert K. Merton) oder der Hypnotherapie, wie zB positive oder negative Haluzinationen.

[4] Insgesamt beschreibt Gallwey fünf Techniken, die dieses „innere Spiel“ ermöglichen und verbessern sollen. Siehe dazu „The Inner Game of Tennis“(1974).

[5] Die beiden begannen ihre Arbeit 1975 in Kalifornien, gingen danach aber ihre eigenen Wege.

Details

Seiten
70
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638539074
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v60160
Institution / Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz – Institut für Personal- und Organisationsentwicklung
Note
Sehr Gut
Schlagworte
Führungskraft Coach Führungssrolle Führungsstil Kritische Unterscheidung Führung Coaching Aufgabe Rolle Führungkraft Universitätslehrgang Trainings- Bildungsmanagement Universität Linz

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Titel: Die Führungskraft als Coach - Führungssrolle oder Führungsstil?