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Grundlagen des Human Resource Management

Hausarbeit (Hauptseminar) 2006 20 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Die vier Prämissen eines erfolgreichen Human Resource Managements
2.1 Human Resources als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg
2.2 Beteiligung der oberen Führungskräfte
2.3 Verständliche Kommunikation und erfolgsorientiertes Verhalten
2.4 Bezugsdisziplinen des Personalmanagements

3. Die fünf Faktoren
3.1 Das externe Umfeld
3.2 Die Unternehmensstrategie
3.3 Die Unternehmenskultur
3.4 Die Arbeitskräfte
3.5 Die Produktionstechnologie und die Arbeitsorganisation

4. Nachhaltigkeit der Human-Resource-Strategie
4.1 Arten der Nachhaltigkeit im Personalbereich
4.2 Relevanz der Nachhaltigkeit im Human Resource Management

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Änderungen des Unternehmensumfelds, Globalisierung und v.a. die Verschärfung des Wettbewerbs prägen zunehmend die Unternehmenslandschaft. Damit Unternehmen in diesem sich rasch wandelnden Umfeld weiterhin wettbewerbsfähig bleiben können, müssen sie Wettbewerbsvorteile generieren und aufrechterhalten, dabei aber auch gleichzeitig flexibel und anpassungsfähig bleiben. In diesem Zusammenhang spielt Human Resource Management (HRM) eine wichtige Rolle.[1] HRM bezieht sich auf Methoden, Verfahren und Systeme, die das Verhalten, die Einstellung und die Leistung der Arbeitnehmer beeinflussen.[2] Ein strategisches HRM trägt zur Flexibilität und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens bei.[3]

In dieser Arbeit soll die grundlegende Bedeutung eines erfolgreichen HRM anhand von vier notwendigen Prämissen dargestellt werden. Diese Prämissen sind als Voraussetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg unerlässlich. Ein Rahmenkonzept, das sich aus fünf Faktoren zusammensetzt, unterstützt die Herangehensweise an die Analyse und Umsetzung eines erfolgreichen HRM. Das Rahmenkonzept dient Führungskräften als Orientierungshilfe bei der Untersuchung und Implementierung des HRM. Sie können damit feststellen, inwieweit die HR-Maßnahmen zu ihrem Unternehmen und zum Umfeld, in dem das Unternehmen eingebettet ist, passen. Der Schwerpunkt bei der Betrachtung der fünf Faktoren liegt auf der Produktionstechnologie und der Arbeitsorganisation. Diese werden hier als weit gefasste Begriffe verstanden und anhand von diversen Beispielen erläutert. Die Arten und die Bedeutung der Nachhaltigkeit für das HRM werden in diesem Zusammenhang ebenso aufgezeigt. Es wird untersucht, inwieweit die einzelnen Teile eines HR-Systems zueinander passen und sich ergänzen. Zum Schluss werden die Ergebnisse knapp zusammengefasst und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des HRM gegeben. Die Darstellung der Grundlagen des HRM dient als Ausgangspunkt für die Implementierung konkreter Fragen der Personalpolitik.

2. Die vier Prämissen eines erfolgreichen Human Resource Managements

2.1 Human Resources als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg

Human Resources (HR) sind der Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Während die positiven Auswirkungen eines guten HRM weit reichend sind, ist mit einer schlechten Personalpolitik kaum ein nennenswerter Unternehmenserfolg zu erzielen.[4] Unternehmenserfolge werden unter anderem durch strategische Wettbewerbsvorteile erreicht. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden dadurch generiert, dass Unternehmen Werte schaffen, die knapp, selten und durch die Wettbewerber schwer nachzuahmen sind. Der durch ein überlegenes Personalmanagement erzielte strategische Wettbewerbsvorteil ist leichter aufrechtzuerhalten und durch die Konkurrenz schwerer nachzuahmen als ein Wettbewerbsvorteil, der auf natürlichen Ressourcen oder auf einer überlegenen Technologie basiert.[5] Um ein erfolgreiches HRM zu imitieren, muss die Konkurrenz dieses komplexe System verstehen, um es dann umzusetzen. Die Interaktionen und das Zusammenspiel der Elemente in diesem HR-System sind aber nicht ohne weiteres erkennbar; und ohne dieses Verständnis ist eine Nachahmung so gut wie unmöglich. Selbst wenn es einem Konkurrenten gelingt, das HR-System zu verstehen, kann er es nicht sofort implementieren. Es ist nämlich zu berücksichtigen, dass sich diese Systeme im Laufe der Zeit entwickelt haben und nicht gleich auf ein anderes Unternehmen übertragbar sind. Weitere effektive Barrieren für die Nachahmung eines HR-Systems stellen die Unternehmenskultur und die Werte eines Unternehmens dar. Wettberber können diese nicht vorbehaltlos im eigenen Unternehmen umsetzen.[6] Das HRM muss bei der Formulierung der Unternehmensstrategie mit einbezogen werden, da Unternehmen mit den Humanressourcen wichtige Wettbewerbsvorteile erzielen können.

Empirische Studien belegen ebenso, dass HRM-Maßnahmen erhebliche Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens haben. In einer Untersuchung wurde ein positiver Zusammenhang zwischen den HR-Praktiken wie Personalauswahl bzw. Weiterbildungsmaßnahmen und dem wahrgenommenen Erfolg eines Unternehmens festgestellt.[7] Effizienzlöhne tragen dazu bei, dass die Absentismusraten sinken und die Arbeitszufriedenheit sowie die Leistung der Mitarbeiter steigen.[8] Der Umgang mit Mitarbeitern spielt ebenfalls eine große Rolle: Eine bessere Behandlung der Mitarbeiter kann dazu führen, dass die Produktivität im Unternehmen enorm zunimmt. Insgesamt belegen die unterschiedlichsten Studien deutlich die Bedeutung des HRM für den Erfolg eines Unternehmens.[9]

2.2 Beteiligung der oberen Führungskräfte

Ein erfolgreiches HRM basiert auch auf der Beteiligung der oberen Führungskräfte an der Entwicklung und Implementierung der HR-Politik. Die oberen Führungskräfte sollten am HRM mitwirken, da sie die Gesamtstrategie und die langfristigen Ziele des Unternehmens festlegen und implementieren. Dabei sollten sie das Management der Humanressourcen bei der Strategieplanung berücksichtigen, da diese einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Die Erwartungen und Einstellungen der Mitarbeiter sind für ein erfolgreiches HRM unerlässlich.

Obere Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und setzen so auch die Maßstäbe für das Verhalten der Mitarbeiter.[10] Es wird von ihnen erwartet, dass sie die Werte des Unternehmens vorleben und eine starke Unternehmenskultur aufbauen bzw. aufrechterhalten. Dadurch gewinnen sie das Vertrauen der Mitarbeiter und überzeugen durch Glaubwürdigkeit.[11] Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Produktivität können in einem derartigen Umfeld erhöht werden, was wiederum zur Steigerung des Unternehmenserfolgs beiträgt. Weiterhin sollte die Umsetzung der Personalpolitik unter Beteiligung der direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter erfolgen und nicht vollständig HR-Spezialisten überlassen werden.[12] Die direkten Vorgesetzten sind unmittelbar für die ihnen unterstellten Arbeitnehmer verantwortlich und können bessere Entscheidungen treffen als HR-Spezialisten. Sie können das Potential ihrer Mitarbeiter am besten erkennen und auch deren Leistungen umfassend beurteilen.[13]

2.3 Verständliche Kommunikation und erfolgsorientiertes Verhalten

Die Beteiligung der oberen Führungskräfte an der Personalpolitik ist eine wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Damit Führungskräfte Interesse an Fragen der Personalpolitik entwickeln, ist es notwendig, dass diese verständlich dargestellt wird. Daher sollten Fachbegriffe vermieden, eine verständliche und einfache Sprache verwendet und ebenso gezielt auf die erfolgsorientierten Ziele und Interessen der Führungskräfte eingegangen werden. Führungskräfte belegen zunehmend weniger Weiterbildungskurse in HRM, was u.a. darauf zurückzuführen ist, dass sich diese Kurse an HR-Spezialisten richten und den strategischen Aspekt des HRM kaum beachten. Nur wenige Beiträge und Kurse befassen sich mit der Frage, wie man am besten die HR-Maßnahmen auf die Strategie, die Technologie und die Unternehmenskultur abstimmen kann. Ebenso beschäftigen sich wenige Beiträge damit, wie obere Führungskräfte die vorhandene Struktur des Unternehmens umgestalten können, um sie der HR-Politik anzupassen.[14]

Wie bereits dargestellt ist die Beteiligung der Führungskräfte am HRM essentiell. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, die erfolgsorientierten Ziele der oberen Führungskräfte zu berücksichtigen. Zu den wichtigsten Interessen und Zielen der Manager zählen die Steigerung der Produktivität und der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Ein effizientes HRM trägt zur Senkung der Lohnkosten und somit auch zur Sicherung der Managerinteressen bei.[15] HRM sollte als Vermögen und als Kapital betrachtet werden. Problematisch hierbei ist die Tatsache, dass Humanressourcen zu den immateriellen Vermögenswerten eines Unternehmens zählen und nicht ohne weiteres in der Bilanz aufgenommen werden können.[16] Der Grund ist die schwer feststellbare Werthaltigkeit immaterieller Vermögenswerte. Sie nehmen aber insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen einen wichtigen Stellenwert ein, da v.a. dort die Mitarbeiter den größten Wert des Unternehmens darstellen.

2.4 Bezugsdisziplinen des Personalmanagements

Für ein umfassendes Verständnis des HRM ist es notwendig, die Bezugsdisziplinen zu betrachten, die einen Einfluss auf das HRM haben, nämlich Psychologie, Soziologie, Wirtschaft und Recht. Das Management der Humanressourcen stellt eine komplexe Aufgabe dar, denn das Grundelement sind das Verhalten der Mitarbeiter und ihre Erwartungen, die wiederum von der Wahrnehmungsfähigkeit und den Erfahrungen der Mitarbeiter abhängig sind.[17] Die zu betrachtenden Bezugsdisziplinen beleuchten diese Grundelemente von verschiedenen Seiten.

Psychologie, und hier insbesondere die Arbeits- und Organisationspsychologie, liefert verschiedene Grundlagen und Erklärungsansätze hinsichtlich des Verhaltens von Mitarbeitern. Sie begründet bspw. die Motivation von Mitarbeitern und gibt Hinweise auf das Führungsverhalten der Manager. Ebenso untersucht sie empirisch, inwieweit die Ergebnisse objektiv, valide und reliabel sind. Wenn es etwa um einen bestimmten Sachverhalt geht, z.B. um die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern, dann beleuchten die genannten Bezugsdisziplinen dies von verschiedenen Seiten. Betriebswirtschaftler konzentrieren sich auf die Wirkungen der Leistungsbeurteilung als Anreizinstrument[18] und darauf, wie man die Interessen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenführen kann. Soziologen hingegen untersuchen die Beziehungen zwischen den Beteiligten, der Unternehmenskultur und die Auswirkungen auf die Leistung. Ebenso wird die Art der Leistungsbewertung dahingehend untersucht, inwieweit sie das Unternehmen bei den Anspruchsgruppen des Unternehmens in einem guten Licht erscheinen lässt.[19] Rechtliche Grundlagen haben ebenfalls Auswirkungen auf die Beschäftigung von Arbeitnehmern und gehören deshalb zu den Bezugsdisziplinen des Personalmanagements. HR-Manager müssen die Rechte der Arbeitgeber beachten. Man muss auf diese Bezugsdisziplinen zurückgreifen, da HRM sehr vielschichtig ist und die oben genannten Disziplinen dabei helfen, das Verhalten der Mitarbeiter zu begründen. Für jedes Unternehmen ist es sehr wichtig zu untersuchen, inwieweit die genannten Prämissen im jeweiligen Unternehmen erfüllt sind. Um diese Frage zu beantworten, ist es hilfreich, die folgenden fünf Faktoren zu betrachten. Sie bieten ein Rahmenkonzept, anhand dessen man sich bei der Umsetzung des HRM orientieren kann.[20]

3. Die fünf Faktoren

3.1 Das externe Umfeld

Der Erfolg eines Unternehmens wird von einem guten und effizienten Personalmanagement bestimmt. Es ist sehr wichtig zu untersuchen, inwieweit HR-Maßnahmen zum Unternehmen passen, also wie sie das Unternehmen bei der Erreichung der Ziele unterstützen.[21] HR-Maßnahmen und HR-Politiken müssen aber auch in den breiteren Rahmen des Unternehmens „passen“ und müssen auf die Anspruchsgruppen eines Unternehmens zugeschnitten sein. Um das Management bei der Umsetzung eines solchen HRM zu unterstützen, ist ein Rahmenkonzept hilfreich. Das im Folgenden dargestellte Rahmenkonzept erinnert an Porters fünf Wettbewerbskräfte.[22] Es setzt sich analog zu Porter aus fünf Kräften zusammen, die auf die Beschäftigung und die Arbeitsplätze wirken und die bei der Analyse helfen, ob und inwiefern das HRM eines Unternehmens zum Umfeld des Unternehmens passt. Diese Faktoren sind bedeutend, da sie das Umfeld eines Unternehmens darstellen und das HR-System eines jeden Unternehmens beeinflussen.

Wie bereits erläutert, kann ein erfolgreiches HRM einen wichtigen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen. Deshalb ist eine genaue Untersuchung dieses Umfelds bei der Umsetzung von HR-Maßnahmen essentiell. Zunächst sollte das externe Umfeld eines Unternehmens näher untersucht werden, das sich aus vier zentralen Einflussfaktoren zusammensetzt.[23] Diese sind: das soziale, politische, rechtliche und volkswirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens. Sie zu betrachten ist wichtig, da die Umwelt jedem Unternehmen bestimmte Grenzen hinsichtlich seiner Entfaltungsmöglichkeiten setzt.

Das soziale Umfeld des Unternehmens hat einen großen Einfluss auf das HRM. Man muss den Wertewandel betrachten, ebenso die demografische Struktur und hier insbesondere die genauen Entwicklungen am Arbeitsmarkt.[24] Wichtig ist es auch zu wissen, welche Art der Kontrolle von den Mitarbeitern akzeptiert wird und welche Verpflichtungen das Unternehmen gegenüber der Gesellschaft hat.[25] Soziale Verantwortung gewinnt zunehmend an Bedeutung und viele Unternehmen übernehmen diesen Aspekt in ihrer Unternehmenspolitik. Wichtige Aspekte bei der Betrachtung des politischen Umfelds sind u.a. die Rolle der Gewerkschaften bei Tarifverhandlungen, die Gewerkschaftszugehörigkeit der Mitarbeiter, Hindernisse durch das politische System, z.B. durch die Umweltschutzgesetzgebung, wobei auch Unterstützung bzw. Förderung vom Staatswesen zu erhalten sind. Eng mit dem politischen Umfeld verknüpft ist das rechtliche Umfeld des Unternehmens. Für das Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welche gesetzlichen Bestimmungen gelten und welche Konsequenzen deren Missachtung nach sich zieht. Zu betrachten sind insbesondere die Rechte der Arbeitnehmer, der Kündigungsschutz und die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Betrieb. Darüber hinaus müssen Veränderungen im makroökonomischen Umfeld eines Unternehmens bei einem erfolgreichen strategischen Personalmanagement berücksichtigt werden, z.B. Arbeitnehmermobilität, Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt oder die allgemeine wirtschaftliche Lage.[26]

3.2 Die Unternehmensstrategie

Ein Unternehmen hat bei der Wahl seiner Strategie grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten: Neben der Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung kann sich das Unternehmen für die Strategie, sich auf Marktnischen zu konzentrieren, entscheiden. Bei der Betrachtung des Faktors Unternehmensstrategie ist es wichtig zu untersuchen, was das Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern am besten kann und wie das Unternehmen Wettbewerbsvorteile generiert sowie aufrechterhält. Mit den Humanressourcen eines Unternehmens und einem erfolgreichen HRM können nachhaltige strategische Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Diese sind schwerer zu imitieren und können somit leichter aufrechterhalten werden. Andere Wege, um strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen, liegen z.B. in der überlegenen Technologie, der Qualität der Produkte oder dem Kundenservice. Die Strategie bestimmt die langfristigen Ziele eines Unternehmens und den Weg der Zielerreichung. Zu den angestrebten Zielen gehören bspw. das Wachstum des Unternehmens oder die Erhöhung des Marktanteils.[27]

[...]


[1] Vgl. Becker/Gerhart (1996), S. 779.

[2] Vgl. Noe/Hollenbeck/Gerhart/Wright (2004), S. 2.

[3] Vgl. Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns (2001), S. 17.

[4] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 2 f.

[5] Vgl. Becker/Gerhart (1996), S. 781.

[6] Vgl. Becker/Gerhart (1996), S. 782.

[7] Vgl. Delaney/Huselid (1996), S. 949 ff.

[8] Vgl. Kräkel (2004), S. 100 f.

[9] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 5.

[10] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 6.

[11] Vgl. Scholz (2000), S. 171.

[12] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 6.

[13] Vgl. Scholz (1995), S. 15.

[14] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 7.

[15] Vgl. Dessler (1999), S. 10.

[16] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 11.

[17] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 7 f.

[18] Vgl. Lazear (1998), S. 481 f.

[19] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 8.

[20] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 17.

[21] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 16.

[22] Bei der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie setzt Michael E. Porter ein Unternehmen in Beziehung zu seiner Umwelt. Als relevantes Umfeld nennt er die Branche, in der sich das Unternehmen befindet. Die Analyse der Branchenstruktur ist der Ausgangspunkt für die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie. Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter sind: Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff.

[23] Vgl. Wunderer/Kuhn (1993), S. 20.

[24] Vgl. Wunderer/Kuhn (1993), S. 33.

[25] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 17.

[26] Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 17.

[27] Baron/Kreps (1999), S. 20.

Details

Seiten
20
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638540308
Dateigröße
503 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v60326
Institution / Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München
Note
1,3
Schlagworte
Grundlagen Human Resource Management Hauptseminar Strategisches Personalmanagement

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