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Imitation von innovativen Dienstleistungen

Diplomarbeit 2005 71 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Imitationen - eine strategische Alternative
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Begriffsabgrenzung
2.1 Dienstleistung als integrativer Vorgang
2.1.1 Die Potenzialdimension von Dienstleistungen
2.1.2 Die Prozessdimension von Dienstleistungen
2.1.3 Die Ergebnisdimension von Dienstleistungen
2.1.4 Zusammenfassung
2.2 Innovation und innovative Dienstleistungen
2.3 Der Begriff der Imitation

3. Imitation als Folge schöpferischer Zerstörung
3.1 Der Zyklus der schöpferischen Zerstörung
3.2 Imitation als Resultat eines aktiven Entscheidungsprozesses
3.3 Imitation - eine Herausforderung für das Management

4. Die Entwicklung eines Phasenmodells einer Dienstleistungsimitation
4.1 Eine klassische Produktinnovation als Ausgangspunkt
4.2 Der Prozess einer Dienstleistungsinnovation in Phasen
4.3 Das Phasenmodell einer Dienstleistungsimitation

5. Der Imitationsprozess einer innovativen Dienstleistung
5.1 Imitationspotenziale des Dienstleistungsimitators
5.2 Screening
5.3 Die Analyse von Schutz- und Markteintrittsbarrieren
5.3.1 Der rechtliche Schutz von innovativen Dienstleistungen
5.3.2 Die Existenz von Markteintrittsbarrieren
5.4 Die Analyse der innovativen Dienstleistung
5.4.1 Die Wahrnehmbarkeit von innovativen Dienstleistungen
5.4.2 Der Schutz von Ressourcen über Imitationsbarrieren
5.5 Copy & Paste - die Gestaltung einer imitativen Dienstleistung
5.6 Implementierung, Test und Markteinführung
5.7 Zielgrößen des Imitationsmanagements

6. Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrative Leistungserstellung

Abbildung 2: Innovation und Imitation im Zeitablauf

Abbildung 3: Phasenmodell einer klassischen Produktinnovation

Abbildung 4: Phasenmodell einer Dienstleistungsinnovation

Abbildung 5: Mögliches Phasenmodell einer Dienstleistungsimitation

Abbildung 6: Fähigkeitspotenziale eines Imitationsmanagements

Abbildung 7: Die Struktur des ServiceBlueprint

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Imitationen - eine strategische Alternative

Seit Beginn der achtziger Jahre wird das ökonomische Wachstum in den hoch entwickelten Volkswirtschaften durch die dem tertiären Sektor1 zuzu- rechnenden Dienstleistungen bestimmt. Als Motor des wirtschaftlichen Wachstums in Deutschland2, entfällt auf sie der größte Anteil von Brutto- wertschöpfung und Erwerbstätigkeit.3,4 Die miteinander verbundenen Trends der Globalisierung, der Konzentration, der Liberalisierung, der Deregulierung und vor allem der neuen Kommunikations- und Informations- technologien führen zu einem Strukturwandel und lassen in allen Märkten neue Geschäftsmodelle entstehen, die oft mehrheitlich aus Dienstleistun- gen bestehen.5 Um in diesem verschärften Wettbewerb6 langfristig überle- ben zu können, sind Unternehmen gezwungen sich durch das Angebot kontinuierlich verbesserter oder sogar neuer Dienstleistungen im Konkur- renzumfeld zu positionieren und zu profilieren.7 Hierbei sind Zeitvorteile gegenüber Wettbewerbern sowie die Anpassung an Kundenbedürfnisse von besonderer Bedeutung.8

Den Chancen auf Wachstum und Unternehmenserfolg durch Innovationen steht jedoch ein hohes ökonomisches Risiko des Misserfolges gegenüber.9 Empirische Studien belegen, dass sich in Abhängigkeit der Branche bis zu 70 Prozent aller am Markt neu eingeführten Leistungen als "Flops" erwei- sen.10 Zum einen liegt dies daran, dass gerade im Dienstleistungssektor das Innovationsmanagement in der Forschung bisher lediglich am Rande behandelt wurde.11

So orientieren sich Unternehmen an der Entwicklung physischer Produkte, die nicht ohne weiteres auf Dienstleistungen übertragbar sind, oder greifen auf meist informelle und planlose Vorgehensweisen zurück.12 Auf der anderen Seite erschwert eine Reihe von Faktoren die Entwicklung und Einführung erfolgreicher Innovationen. Insbesondere die hohe Kapitalinten- sität, die hohe Komplexität und der verkürzte Produktlebenszyklus13 neuer Leistungen stellen hohe Anforderungen an das Innovationsmanagement.14 Höhere Investitionen in die Entwicklung und Einführung neuer Produkte müssen sich in immer kürzeren Zeitspannen amortisieren.15 Der Faktor "Zeit" gewinnt an Bedeutung und wird zu einem eigenständigen Wettbe- werbsinstrument,16 aus dem Timingstrategien hervorgehen.17 Neben der Möglichkeit, als Innovator oder Pionier mit neuen Produkten und Verfahren in den Markt zu treten, bieten sich den Unternehmen auch Strategiealterna- tiven. Sie können aus den Erfahrungen des Innovators lernen, um als Imitator oder Folger an einem in seinen Grundzügen bereits erschlossenen Markt aktiv zu werden. Aus der Verfolgung einer Imitationsstrategie erge- ben sich spezifische Imitationsvorteile.18 Verschiedenen empirischen Untersuchungen zufolge belaufen sich beispielsweise die Imitationskosten auf nur etwa 60 bis 70 Prozent der Innovationskosten.19 Neben dem Kos- tenvorteil reduzieren Imitatoren ihr Risiko, indem sie transferierbare Erfah- rungen der Innovatoren für sich nutzen.20 So können neue Leistungen in einer viel kürzeren Zeit entwickelt und vermarktet werden. Empirische Studien belegen, dass die Entwicklungszeit einer Imitation im Durchschnitt 70 Prozent der einer Innovation beträgt.21

Die genannten Vorteile bringen zum Ausdruck, dass Imitationen im Gegen- satz zu der verbreiteten negativen Haltung22 nicht generell ablehnend zu beurteilen sind, sondern eine zweckmäßige Wettbewerbsstrategie darstel- len können.

Imitatoren tragen dazu bei, dass der Adoptions- und Diffusionsprozess von neuen Ideen im Markt beschleunigt wird23 und somit Imitationen in der Marktwirtschaft als notwendig erachtet werden.24 Per definitionem kann nur ein einziges Unternehmen mit einer Innovation als Pionier in den Markt treten, wohingegen eine unbestimmte Anzahl von Imitatoren folgen kann.25 Die Verfolgung einer Imitationsstrategie kommt demnach für sehr viel mehr Unternehmen in Frage als die Verfolgung einer Innovationsstrategie.26

Aus dem späteren Markteintrittszeitpunkt eines Imitators resultieren aller- dings auch Nachteile.27 Beispielsweise haben Imitatoren einen Wissens- rückstand gegenüber dem Innovator, müssen Markteintrittsbarrieren über- winden, erleiden Imageverluste und müssen etablierte Standards über- nehmen. Imitatoren innovativer Dienstleistungen müssen sich darüber hinaus - wie Innovatoren auch - vor späteren Imitatoren schützen. Die Vorteile der Innovationsstrategie sind oft gleichzeitig Nachteile für die Imitationsstrategie und umgekehrt.28

Eindeutig lässt sich also eine Empfehlung für die Innovations- oder Imitati- onsstrategie im vorhinein nicht ableiten, da ein Unternehmen die Erfolgs- trächtigkeit beider Alternativen ex ante nicht kennt. Wichtig für den Erfolg ist allerdings, dass sich das Unternehmen die Imitation bewusst zum Ziel setzt, da sich hieraus andere Implikationen für die Managementaufgaben ergeben, als bei der Verfolgung einer Innovationsstrategie. Auf die Frage- stellung, welche Faktoren für Dienstleistungsunternehmen Einfluss auf die Wahl einer Imitationsstrategie haben und wie sich der Imitationsprozess einer innovativen Dienstleistung im einzelnen zusammensetzt, wird in dieser Arbeit eingegangen.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Aspekte, die in der vorherigen Ausführung deutlich geworden sind und in den Mittelpunkt dieser Arbeit gestellt werden, betreffen die Imitation von innovativen Dienstleistungen. Trotz der Darlegung der Bedeutung von Imitationen für Unternehmen ist der Erkenntnisstand der Forschung zu Imitationen sehr gering. Empirische Befunde liegen bislang nur einge- schränkt vor29, weshalb die Heranziehung von Erkenntnissen und Studien aus dem Sachgüterbereich nötig ist. Hierzu zählen Arbeiten aus verschie- denen Forschungsrichtungen wie der Strategie-, der Erfolgsfaktoren-, der Imitations-, Wissens- und Technologieforschung aus dem Sachgüterbe- reich und der Innovationsforschung aus dem Dienstleistungsbereich. Erkenntnisse aus diesen Forschungsrichtungen finden in dieser Arbeit dann Verwendung, wenn sie unter Berücksichtigung der spezifischen Dienstleistungscharakteristika auf die Imitation von Dienstleistungen über- tragbar erscheinen.

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist der Marktprozess in dem Imitationen auf Innovationen folgen. Es wird der Frage nachgegangen, ob Imitation einfach eine zufällige Erscheinung oder die Folge bewussten Handelns ist. Dienst- leistungsinnovationen sind - wie in der Einleitung geschildert - mit vielen Unsicherheiten und Risiken behaftet. Unternehmen können diesem Innova- tionsdruck auch weichen, indem sie die Imitation als Handlungsalternative wählen. Hierbei stellt sich die Frage, woraus der Imitationsimpuls hervor- geht und welche Vorteile sich für das imitierende Unternehmen ergeben können. Die Entscheidung, eine Imitationsstrategie zu verfolgen, ist Aufga- be des strategischen Imitationsmanagements und ist einerseits abhängig von dem zu erwartenden ökonomischen Erfolg und andererseits von der einfachen Durchführbarkeit einer Imitation. Die Aufgaben des Imitations- managements sind Bestandteile eines umfassenden Imitationsprozesses, in dem fortwährend unternehmensexterne (Markt, Branche, Wettbewerber) und unternehmensinterne Einflussgrößen (Imitationspotenziale) analysiert werden. Um die einzelnen Schritte zu erfassen, die für die Markteinführung einer Imitation nötig sind, wird das Phasenmodell eines Imitationsprozes- ses entwickelt. Dieses bietet eine Handlungsorientierung für das Imitati- onsmanagement eines Unternehmens und zeigt auf, welche Anforderun- gen sich für das Imitationsmanagement von schnellen Imitatoren ergeben und welche Zielgrößen verfolgt werden sollten, um bei seinen Aktivitäten erfolgreich zu sein.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die skizzierten Problembereiche untersuchen zu können, werden in Kapitel 2 die für diese Arbeit gewählten Begriffe erörtert.

Das 3. Kapitel zeigt zunächst den Zyklus eines Markterneuerungsprozes- ses, der die Existenz von Innovatoren und Imitatoren in einem gemeinsa- men Markt erklärt. Anschließend wird erläutert, dass Imitationen keine zufälligen Erscheinungen am Markt sind, sondern Resultat eines bewuss- ten Entscheidungsprozesses, den das strategische Management in einem Unternehmen zu treffen hat. Die Vorteilhaftigkeit einer Imitation wird aufge- zeigt und die Herausforderungen, die sich bei der Verfolgung einer Imitati- onsstrategie ergeben, erläutert.

In Kapitel 4 wird der Phasenverlauf einer Dienstleistungsimitation auf Basis des Innovationsprozesses einer Produktinnovation entwickelt. Die für die Durchführung einer Imitation nötigen Aktivitäten werden dabei in einzelne Phasen eingeteilt und knapp erläutert.

Im 5. Kapitel werden zunächst die für die Imitation erforderlichen Imitationspotenziale des Imitators genannt und die Zusammenhänge mit dem Imitationsprozess aufgezeigt. Danach werden die einzelnen Phasen des in Kapitel 4 entwickelten Modells ausführlich beleuchtet. Zuletzt werden die Zielgrößen festgelegt, die das Imitationsmanagement einer innovativen Dienstleistung verfolgen sollte, um erfolgreich zu sein.

Die Arbeit endet im 6. Kapitel mit einer Schlussbetrachtung, in der die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst werden und ein Aus- blick auf mögliche zukünftige Forschungsschwerpunkte gegeben wird.

2. Begriffsabgrenzung

Die Begriffe "Dienstleistung", "Innovation" und "Imitation" werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert. Ziel dieses Kapitels ist die Festlegung dieser Begriffe.

2.1 Dienstleistung als integrativer Vorgang

In der Umgangssprache, in Fachpublikationen sowie im Sprachgebrauch von Wirtschaftswissenschaft und -praxis ist der Begriff "Dienstleistung" seit langem etabliert.30 Häufig wird er ganz oder teilweise mit dem Begriff "Service" gleichgesetzt.31 Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffsab- grenzungen kurz vorgestellt, die sich im Wesentlichen in vier Kategorien einteilen lassen.32 Anschließend erfolgt die Begriffsabgrenzung anhand konstitutiver Merkmale ausführlich.

- Enumerative Definition: Der Dienstleistungsbegriff wird über eine Aufzählung von Beispielen präzisiert.33
- Negativdefinition: Der Dienstleistungsbegriff wird über eine Negativ- definition zu den Sachgütern abgegrenzt.
- Institutionelle Definition: Dienstleistungen werden dem tertiären Sektor zugeordnet.
- Definition auf der Grundlage konstitutiver Merkmale, wobei zwi- schen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Leistungsdi- mensionen unterschieden wird.

Die enumerative Definition des Dienstleistungsbegriffs ist aus wissenschaft- licher Perspektive willkürlich und basiert nicht auf einem systematischen Ansatz. Bei der Negativdefinition können insbesondere für innovative Dienstleistungen keine eindeutigen Kriterien herausgearbeitet werden, auf deren Grundlage entschieden werden kann, ob eine Dienstleistung vorliegt oder nicht.34 Die institutionelle Definition berücksichtigt nur Leistungen, die den selbständigen Unternehmen des tertiären Sektors zugerechnet wer- den, nicht aber sektorenübergreifende Dienstleistungen.35 Die weiteren Ausführungen konzentrieren sich deshalb auf die Ansätze der letzten Kategorie, die sich für die Eingrenzung des Gegenstandsbereiches am besten eignet.36

Die Definitionsansätze zur Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes über konstitutive Merkmale37 lassen sich in drei Leistungsdimensionen einteilen, welche grundsätzlich in jeder Art von Leistung zu finden sind.38

2.1.1 Die Potenzialdimension von Dienstleistungen

Potenzialorientierte Definitionen beziehen sich auf die Fähigkeit und Bereit- schaft des Dienstleistungsanbieters, eine Leistung am Nachfrager oder dessen Verfügungsobjekt zu erbringen.39 Aus produktionswirtschaftlicher Sicht entsteht das Leistungspotenzial aus der anbieterseitigen Vorkombina- tion40 von Potenzial- und Verbrauchsfaktoren41, die der eigentlichen Leis- tungserstellung zeitlich und sachlich vorgelagert ist.42 Somit liegt das Leistungspotenzial in der autonomen Disposition des Anbieters.43 Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kann demnach sowohl materielle als auch immaterielle Bestandteile enthalten.44 Die Leistungsbereitschaft resultiert aus der Bereithaltung der Leistungsfähigkeit für den potenziellen Nachfrager, die räumlichen und zeitlichen Beschränkungen unterliegt. Da Dienstleistungen erst nach Vertragsabschluss erstellt werden, stellen sie immaterielle Leistungsversprechen dar.45

Für die vorliegende Arbeit gilt die Notwendigkeit eines Leistungspotenzials, welches die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält, als konstitutiv.46

2.1.2 Die Prozessdimension von Dienstleistungen

Prozessorientierte Definitionen beschreiben Dienstleistungen als Tätigkei- ten oder sich vollziehende Prozesse.47 Dabei werden die vom Dienstleis- tungsanbieter vorkombinierten internen Produktionsfaktoren mit zumindest einem externen Produktionsfaktor verknüpft.48 Externe Faktoren sind vom Nachfrager eingebrachte Faktoren, die zeitlich begrenzt in den Verfü- gungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den inter- nen Produktionsfaktoren in einen Verarbeitungsprozess integriert werden.49 Hierbei kann es sich um Personen, Pflanzen, Tiere, Informationen, Objekte, Rechte und Nominalgüter handeln.50 Aus der Beteiligung des Kunden an der Erstellung einer Dienstleistung resultiert eine zeitliche Synchronität von Produktion und Absatz51, die auch als uno-actu-Prinzip bezeichnet wird.52 In Abgrenzung zu Sachleistungen werden Dienstleistungen erst verkauft und anschließend erstellt, wobei sie oft im Augenblick ihrer Entstehung verge- hen.53 Erst durch die Integration von externen Faktoren wird der Leistungs- erstellungsprozess angestoßen.

Hieraus abgeleitet, bildet in dieser Dimension die Integration externer Faktoren das wesentliche Merkmal einer Dienstleistung.54

2.1.3 Die Ergebnisdimension von Dienstleistungen

Ergebnisorientierte Definitionen beziehen sich auf den Zustand, welcher nach vollzogener Faktorkombination und damit nach Abschluss des Leis- tungserstellungsprozesses vorliegt.55 Beispielsweise weisen Rosada, Corsten, und Maleri einem Dienstleistungsergebnis ausschließlich immate- rielle Bestandteile zu, während für Engelhardt, Kleinaltenkamp und Re- ckenfelderbäumer,56 Oppermann sowie Zeithaml und Bittner ein Leistungs- ergebnis auch materielle Bestandteile enthalten kann.57 Neue Formen von innovativen Dienstleistungen, wie Value-added-Services und Vernetzungs- tendenzen in den Leistungsangeboten von Unternehmen machen eine Differenzierung von Sach- zu Dienstleistungen zusätzlich schwieriger.58 Als Ergebnis liegt demnach eine Leistung vor, die sich aus mehreren Bestand- teilen zusammensetzt und daher als Leistungsbündel bezeichnet werden kann.59

Dienstleistungen sind demnach Leistungen, deren Leistungsergebnis durch Immaterialität gekennzeichnet ist oder vorwiegend immaterielle als materielle Bestandteile aufweisen.60

2.1.4 Zusammenfassung

Mit Hilfe der definitorischen Einteilung von Dienstleistung in die Dimensio- nen des Leistungserstellungsprozesses, konnten konstitutive Merkmale abgeleitet werden, die für das Management oder das Marketing von Dienst- leistungen relevant sind.61 Diese Merkmale werden in der Literatur sehr kontrovers diskutiert und können aufgrund der Heterogenität von in der Realität auftretenden Dienstleistungen teilweise auch Sachleistungen zugesprochen werden.62 Auch wenn die Merkmale streng genommen nicht konstitutiv sind, bekommen sie den Stellenwert eines "Kontinuums" und werden für die Bildung einer Arbeitsdefinition herangezogen.63

Demnach werden Dienstleistungen als Leistungen verstanden, die ein Leistungspotenzial aufweisen, bei denen externe Faktoren integriert wer- den und deren Leistungsergebnis als Bündel von Leistungen vorliegt, welches immateriell ist oder vorwiegend immaterielle Bestandteile aufweist.

Zur Veranschaulichung der erarbeiteten Ergebnisse und zur Verdeutlichung, dass es sich bei einer Dienstleistung aus produktionstheoretischer Sicht um einen integrativen Vorgang handelt, wird nachfolgend der Leistungserstellungsprozess einer Dienstleistung visualisiert:

Abbildung 1: Integrative Leistungserstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Erstellung in Anlehnung an Kleinaltenkamp 1997, S. 351.

Der Anbieter stellt zunächst im Rahmen der Vorkombination von Potenzialund Verbrauchsfaktoren seine Leistungsbereitschaft her. Das Leistungspotenzial wird durch die Integration externer Faktoren aktiviert, die dann in einem Leistungserstellungsprozess mit den internen Faktoren des Anbieters kombiniert werden, so dass ein Leistungsergebnis in Form eines Leistungsbündels vorliegt. Die Aktivitäten innerhalb des Leistungspotenzials unterscheiden sich von den Aktivitäten innerhalb des Leistungserstellungsprozesses durch den Kontakt zum Nachfrager.64

2.2 Innovation und innovative Dienstleistungen

Bevor der Begriff der innovativen Dienstleistung präzisiert werden kann, ist es zunächst erforderlich den Innovationsbegriff definitorisch festzulegen. Der Begriff der Innovation hat einen etymologischen Ursprung im lateini- schen Wort novus und bedeutet Neuerung, Neueinführung, Erneuerung oder auch Neuheit an sich.65 Zur allgemeinen Festlegung des Begriffs wird die Definition von Hauschildt herangezogen: "Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die in den Markt oder in den Betrieb (...) erstmalig eingef ü hrt werden."66 Um Innovationen von Imitationen abgrenzen zu können, erfolgt der Systembezug der Begriffswahl auf den relevanten Markt einer Produkt- oder Verfahrensinnovation und nicht auf die subjektive, unternehmensbezogene Sichtweise.67

Die im Rahmen der Dienstleistungsdefinition genutzte Einteilung in die Dimensionen einer Leistungserstellung wird auf den Innovationsbegriff transferiert und ebenfalls zur Abgrenzung des Begriffs von innovativen Dienstleistungen genutzt.68 Somit beziehen sich Potenzialinnovationen auf Neuerungen der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Unter anderem bilden Mitarbeiter mit neuen Kenntnissen, aber auch neue Technologien bei Informations- und Kommunikationssystemen die Basis von Innovatio- nen der Leistungsfähigkeit.69 Eine räumliche und zeitliche Erweiterung der Leistungsinanspruchnahme für den Nachfrager stellt eine Innovation der Leistungsbereitschaft dar.70 Eine Prozessinnovation ist eine Neuerung im eigentlichen Leistungserstellungsprozess, d.h. bei der Verknüpfung der internen Produktionsfaktoren mit den externen Faktoren. Eine Ergebnisin- novation liegt dann vor, wenn sich die Neuerung auf das nach Abschluss des Dienstleistungsprozesses vorliegende Resultat bezieht.71 Dienstleis- tungsinnovationen können eine einzelne Dimension betreffen oder sich über sämtliche Dimensionen des Leistungserstellungsprozesses erstre- cken.72 Hierbei stehen sie in einem retrograden Verhältnis zueinander. So können neue Dienstleistungsergebnisse in der Regel nur durch neue Leistungspotenziale oder -prozesse entstehen. Innovative Prozesse ent- stehen wiederum durch den Einsatz neuer Leistungspotenziale.

Da es sich bei Dienstleistungen um einen integrativen Vorgang handelt sind für diese Arbeit nur solche Innovationen relevant, die bei Nachfragern Neuerungserlebnisse auslösen. Dabei beziehen sich in Abgrenzung zu Sachleistungen Neuerungserlebnisse vor allem auf den Leistungsprozess und das Leistungspotenzial des Innovators.73

Demnach wird in für die vorliegenden Arbeit dann von einer Dienstleis- tungsinnovation gesprochen, wenn Leistungen, die durch die Merkmale von Dienstleistungen gekennzeichnet sind, neu in den Markt oder das Unternehmen eingeführt werden und bei den Nachfragern Neuerungser- lebnisse auslösen.

2.3 Der Begriff der Imitation

Im Gegensatz zu der großen Zahl von Literaturbeiträgen zum Thema Innovation beschäftigen sich nur wenige Arbeiten mit dem Thema Imitati- on.74 Eine relativ konkrete Definition liefert Schwartz: "The imitation of a good represents the manufacturing of a product/process with the same characteristics in the eyes of the consumers, as a product/process previ- ously developed by another firm. We add the further requirement that the imitation and the original product are based on similar (but not necessarily identical) technology."75 Diese Begriffsbestimmung der Imitation erfolgt demnach in zeitlicher und räumlicher Hinsicht, in Bezug auf die An- bzw. Verwendungsmöglichkeit, sowie hinsichtlich der Technologie (also des Problemlösungspotenzials76 ), die der Leistung zugrunde liegt.

In Anlehnung an diesen Ansatz wird in der vorliegenden Arbeit von einer Imitation dann gesprochen, wenn zu deren Erstellung ähnliches Leis- tungspotenzial genutzt wird wie bei der Innovation und die Anwendungs- und Verwendungsmöglichkeit in den Augen des Nachfragers der Innovation ähnelt, die Imitation im zeitlichen Zusammenhang nach der Innovation erfolgt, die Imitation im räumlichen Zusammenhang im gleichen relevanten Markt wie die Innovation auftritt und das Resultat bewussten Handels ist.77

Im Hinblick auf die Einteilung einer Dienstleistung in Leistungsdimensionen, setzt ein imitatives Leistungsergebnis eine Imitation des Leistungsprozesses und/oder des -potenzials voraus. Daher steht die Betrachtung von Potenzial- und Prozessimitationen im Zentrum dieser Arbeit.

Bezüglich der Themenstellung "Imitation von innovativen Dienstleistungen", ergeben sich Einschränkungen hinsichtlich der Relevanz verschiedener Imitationsvarianten: Im Rahmen von Wettbewerbstheorien lassen sich hinsichtlich des Markteintrittszeitpunktes und des Imitationsgrades ver- schiedene Typen von Imitatoren differenzieren. Neben der Unterscheidung der Markteintrittszeitpunkte von Innovatoren und Imitatoren gibt es eine Markteintrittreihenfolge innerhalb der Imitatoren. Beispielsweise unter- scheidet Schnaars frühe und späte Folger.78 Die Begriffspaare "Pio- nier/Folger" sowie "Innovator/Imitator" werden hier synonym verwandt, da eine Unterscheidung im Rahmen dieser Arbeit keine Relevanz hat.79 Frühe Imitatoren sind solche, die dem Innovator direkt folgen, also bewusst auf seinen Markteintritt reagieren, wogegen späte Folger erst dann in den Markt treten, wenn schon eine Vielzahl von Wettbewerbern eine Marktposi- tion erreicht hat. Falls Imitatoren eine Leistung imitieren, die bereits auf Anbieter und Nachfragerseite eine breite Akzeptanz gefunden hat, ist sie definitionsgemäß nicht mehr innovativ. Daher findet im Folgenden nur der direkte Folger, der sogenannte second-mover Berücksichtigung. Hinsicht- lich des Imitationsgrades, also des Ähnlichkeitsgrades zur Innovation, unterteilen sich Imitatoren in solche, die versuchen die Innovation vollstän- dig zu imitieren und solche, die bei der Imitation Modifikationen vornehmen. Imitationen, welche aus Nachfragerperspektive m Vergleich zur Innovation einen Zusatznutzen enthalten, stellen Verbesserungsinnovationen dar und werden definitionsgemäß als innovative und nicht als imitative Leistungen angesehen.

Nachdem die zentralen Begriffe inhaltlich präzisiert wurden, wird im folgenden Kapitel das Erscheinungsbild der Imitation weiter präzisiert.

3. Imitation als Folge schöpferischer Zerstörung

In diesem Kapitel wird zunächst der Zyklus eines Markterneuerungsprozesses aufgezeigt, der die Existenz von Innovatoren und Imitatoren in einem gemeinsamen Markt erklärt. Anschließend wird erläutert, dass Imitationen keine zufälligen Erscheinungen am Markt sind, sondern Resultat eines bewussten Entscheidungsprozesses, den das strategische Management in einem Unternehmen zu treffen hat.

3.1 Der Zyklus der schöpferischen Zerstörung

Den Entstehungsprozess und die ökonomische Wirkung von Innovationen in einem von Dynamik geprägten Wirtschaftssystem wurde erstmals 1911 vom österreichischen Nationalökonomen Joseph Aloys Schumpeter bewusst analysiert und erklärt.80 In das Zentrum seiner Betrachtung stellt Schumpeter den Gewinn maximierenden Unternehmer, der als Pionier Innovationen am Markt einführt.81 Der Anreiz liegt in den Erträgen einer potentiell überdurchschnittlichen Monopolrente.

Die neue Kombination von Produktionsmitteln82 verdrängt dabei letztlich die alte. Die durch Innovation ausgelöste innere Erneuerung der Wirtschafts- struktur wird von Schumpeter als "schöpferische Zerstörung" bezeichnet.83 Um am Erfolg des Innovators teilzuhaben, treten Imitatoren in den Markt, so dass der Unternehmer seine Monopolstellung verliert, seine Ge- winnspanne schrumpft und er erneut versucht, eine Innovation zu erzeu- gen.84 Diesen sich permanent wiederholenden Innovationszyklus unterteilt Schumpeter in die Phase der Invention (Erfindung), der Innovation (Markt- einführung) und Diffusion (Verbreitung der Innovation am Markt).85

3.2 Imitation als Resultat eines aktiven Entscheidungsprozesses

An dieser Stelle stellt sich die Frage, ob auf jede Innovation zwingend eine Imitation folgt. Die empirischen Untersuchungen Schewes haben zum Ergebnis, dass in lediglich 50 Prozent aller Innovationsfälle Imitationen auftreten.86 Es folgt also nicht auf jede Innovation eine Imitation. Dieser Befund könnte auf verschiedene Ursachen zurückzuführen sein: Zum einen geht nicht von jeder Innovation ein Anreiz zur Imitation aus. Findet eine Innovation im Markt Akzeptanz, wird sie von Nachfragern adoptiert87. Je mehr Nachfrager die Innovation adoptieren, desto fortschrei- tender entwickelt sich der Diffusionsprozess und desto höher fällt dadurch die Monopolrente für den Innovator aus und gibt für andere Unternehmen den Anreiz zur Imitation. Erfolgreiche Innovationen zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sich die Diffusion einer Innovation in zeitlicher und räumlicher Hinsicht sowohl durch die Adoption, als auch durch die Imitation vollzieht.88 Findet hingegen eine Innovation keine Akzeptanz bei den Nachfragern, wird sie folglich nicht adoptiert und von ihr geht auch kein Anreiz zur Imitation aus.

Zum anderen könnte der Markteintritt eines potenziellen Imitators unter- bleiben, obwohl von der Innovation ein Imitationsanreiz ausgeht. In diesem Fall könnte es sein, dass der Innovator in der Lage ist, seine Innovation hinreichend zu schützen oder der Imitator nicht über das nötige Leistungs- potenzial verfügt, die Imitation durchzuführen. Das Ausbleiben einer Imita- tion könnte ebenfalls darauf zurückzuführen sein, dass der Imitator über so viel mehr Leistungspotenzial verfügt als der Innovator und somit eine eigene Innovation oder Verbesserungsinnovation entwickelt.

Wurde im letzten Abschnitt erläutert, dass nicht auf jede Innovation eine Imitation folgt, so wird in diesem Abschnitt nach möglichen Ursachen gesucht, warum jede zweite Innovation einen Imitator findet. Zum einen verfügt nicht jedes Unternehmen über das nötige Leistungspotenzial, um selbst Innovationen hervorzubringen.89 Daher könnte es sich an der Leis- tung eines Innovators orientieren, um diese zu imitieren. Zum anderen könnten die Vorteile, die sich aus dem späteren Markteintritt ergeben, jene Vorteile, welche sich aus der Entwicklung einer Innovation ergeben, über- wiegen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ebenso wie der Verzicht auf die Imitation der Entschluss eine Imitation durchzuführen, das Resultat eines bewussten Entscheidungsprozesses von Unternehmen und nicht bloß eine zufällige Erscheinung von ähnlichen Leistungen am Markt ist.90 Zur Verdeutlichung der Beziehungen zwischen Innovatoren und Imitatoren im Zeitablauf sei folgende Grafik angeführt:

[...]


1 Der Begriff "tertiärer Sektor" geht auf Fischer zurück, vgl. Fischer (1952); Wolfe (1955), S. 404; Clark (1957), S. 491; Fourastié (1969), S. 28.

2 Vgl. Bullinger (1997), S. 27.

3 Vgl. Maleri (1994), S. 9 und S. 58ff.

4 Der Anteil von Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung in Deutschland lag 1999 bei 68,4 Prozent, Statistisches Bundesamt (2000); der Anteil der Beschäftigten im Dienstleistungssektor in Deutschland bei 63 Prozent, OECD (2001).

5 Vgl. Belz und Bieger (2000), S. 11.

6 Vgl. Güthoff (1998), S. 611f.

7 Vgl. Benkenstein und Steiner (2004), S. 29.

8 Vgl. Bullinger und Meiren (2001), S. 151.

9 Vgl. Schewe (1992), S. 3; Schaller, Rackensperger und Reichenwald (2004), S. 49.

10 Vgl. Lilien (1986), S. 339 und die dort angegebene Literatur; Brockhoff (1993), S. 2; Crawford (1994), S. 6. Der Unterschied zwischen Dienstleistungs- und Sachgüter- unternehmen scheint im Hinblick auf das Floprisiko bei Innovationen nicht groß zu sein, vgl. Brentani (1993), S. 15.

11 Vgl. Franke (1991), S. 1ff.; Benkenstein (1998), S. 689; Hipp (1999), S. 17.

12 Vgl. Thomke (2003), S. 45.

13 Vgl. Droege, Backhaus und Weiber (1993), S. 53ff.

14 Vgl. Benkenstein (1993), S. 21.

15 Vgl. Kawakatsu (1985), S. 34ff.

16 Vgl. Gruner (1997), S. 1.

17 Vgl. Fließ (2003), S. 33.

18 Vgl. Schewe (1992), S. 4.

19 Vgl. Schwartz (1978), S. 210; Bischoff (1980), S. 185; Schnaars (1986), S. 32f.

20 Vgl. Schewe (1992), S. 6.

21 Vgl. Mansfield, Schwarz und Wagner (1981), S. 907 und 909.

22 Vgl. zur negativen Beurteilung von Imitationen Rentrop (1987), S. 220 und Schewe (1992), S. 2.

23 Vgl. Kowalski (1980), S. 37; Kamien und Schwartz (1982), S. 101.

24 Vgl. Albach (1985), S. 821.

25 Vgl. Kerin, Varadarajan und Peterson (1992), S. 48; Schildwach (2000), S. 1.

26 Vgl. Levitt (1966), S. 69.

27 Vgl. Schnaars (1986), S. 27ff.; Bonabeau (2004), S. 36ff.

28 Vgl. Schewe (1992), S. 6ff.

29 Vgl. die Aufstellung von Arbeiten zu ausgewählten imitationsrelevanten Aspekten, woraus hervorgeht, dass aus dem Dienstleistungsbereich nur Finanzdienstleistungen und Finanzderivate behandelt werden, Klinger (2003), S. 6ff.

30 Vgl. Rück (1995), S. 3; Maleri (1997), S. 1; Kleinaltenkamp (1998), S. 42.

31 Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 31.

32 Vgl. Meyer (1991), S. 197; Meffert und Bruhn (2000), S. 27; Corsten und Bieberstein unterscheiden drei Kategorien, vgl. Bieberstein (1995), S. 27, Corsten (1997), S. 21.Darüber hinaus bietet Franke eine recht umfangreiche Literaturauswertung zum Begriff "Dienstleistung", vgl. Franke (1991), S. 8ff.

33 Vgl. dazu die Aufzählung von Decker (1975), S. 217.

34 Ähnlich Corsten (1997), S. 21.

35 Vgl. Maleri (1997), S. 20.

36 Vgl. Fließ (2002), S. 27.Ganz unproblematisch ist auch diese Definition nicht, da eine klare Abgrenzung zu Sachleistungen fehlschlägt, vgl. Hempe (1997), S. 11ff.; Fließ (2002), S. 36ff.

37 Eine Übersicht über auf konstitutiven Merkmalen beruhenden Dienstleistungsdefinitio- nen geben Rosada (1990), S. 17f. und Zeithaml, Parasuraman und Berry (1985), S. 34.

38 Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 34. Zur Dreiteilung der Definitionen vgl. auch Hilke (1989), S. 10; Meyer (1991), S. 197f.; Hentschel (1992), S. 19f.; Bruhn (1995), S. 21f.; Haller (1995), S. 53ff.; Meffert (1995), Sp. 455; Corsten (1997), S. 21f.

39 Vgl. Hilke (1989), S. 10f.; Kleinaltenkamp (1998), S. 37.

40 Zum Begriff "Vorkombination" vgl. Corsten (1997), S. 136.

41 Nachfolgend auch als "interne Produktionsfaktoren" bezeichnet.

42 Vgl. Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer (1993), S. 398; Mengen (1993), S. 14.

43 Unter Disposition werden dabei die leitenden, lenkenden und anordnenden Tätigkeiten verstanden, die sich auf die Kombination der eingesetzten Faktoren beziehen, vgl. Gu- tenberg (1983), S. 3, zitiert aus Fließ (2002), S. 198.

44 Vgl. hier und im Folgenden Oppermann (1998), S. 26ff.

45 Vgl. Corsten (1997), S. 22. Kritisch anzumerken ist, dass nicht alle Leistungsverspre- chen Dienstleistungen sind, z.B. Kontraktgüter, vgl. Woratschek (1991), S. 63.

46 Kritisch anzumerken ist, dass das Leistungspotenzial auch für die Erstellung von Sachleistungen erforderlich ist, vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 32. Letztlich ist der Ge- genstand der Vermarktung nicht das Leistungsversprechen, sondern das Leistungser- gebnis, vgl. Rosada (1990), S. 21. Dass es sich bei Dienstleistungen um ein Leistungs- versprechen handelt, ist eher auf die Integration externer Faktoren zurückzuführen, als auf die Notwendigkeit der Leistungsbereitschaft, vgl. Fliess (2002), S. 29.

47 Vgl. Zeithaml und Bitner (2000), S. 4.

48 Vgl. Corsten (1997), S. 137; Kleinaltenkamp (1998), S. 38.

49 Vgl. Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer (1992), S. 15. Externe Faktoren sind für den Dienstleistungsanbieter nicht autonom disponierbar und bleiben stets Eigentum des Dienstleistungskunden, vgl. Maleri (1997), S. 48ff.

50 Vgl. Hilke (1989), S. 12; Rosada (1990), S. 15; Maleri (1997), S. 48f.

51 Der Begriff "Absatz" wird auch ersetzt durch "Inanspruchnahme", vgl. Berekoven (1983), S. 23, oder durch "Übertragung", vgl. Maleri (1997), S. 62.

52 Vgl. Corsten (1997), S. 335.

53 Vgl. Corsten (1997), S. 22. Beispiele hierfür sind Konzertaufführungen oder Haarschnit- te. Ausnahmen bilden z.B. Informationen auf Datenträgern.

54 Vgl. Corsten (1997), S. 335; Kleinaltenkamp (1998), S. 38; Kritisch anzumerken ist, dass viele Sachgüterleistungen (z.B. Auftragsarbeiten) ebenfalls der Integration exter- ner Faktoren bedürfen, vgl. Haller (1998), S. 17.

55 Vgl. Henkens (1992), S. 13.

56 Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderäumer bestimmen eine Dienstleistung anhand einer Typologisierung. Der Vorzug einer Typologie ergibt sich aus der Vermei- dung der Trennung des Begriffspaares "Sachleistungen - Dienstleistungen", ohne dass die als relevant erachteten ergebnis- und prozessbezogenen Leistungsmerkmale auf- gegeben werden müssen. Leistungstypologie basiert auf der Leistungsunterscheidung der beiden Dimensionen "Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses" und "Integrati- vitätsgrad des Leistungsprozesses. Das Leistungspotenzial bleibt unberücksichtigt, da es auch bei Sachleistungen benötigt wird, vgl. Engelhardt, Kleinaltenkamp und Recken- felderbäumer (1993), S. 416ff. Weitere Vertreter zweidimensionaler Leistungstypologien sind Lovelock, vgl. Lovelock, Vandermerwe und Lewis (1999), S. 34, und Meffert, vgl. Meffert (2000), S. 25. Hierauf aufbauend, bildet Woratschek eine dreidimensionale Ty- pologie mit den Komponenten Integrativität, Individualisierungsgrad und Verhaltensun- sicherheit (Immaterialität), vgl. Woratschek (1996), S. 69. Kritik: Auch Typologien ver- mögen nicht den Dienstleistungsbegriff von Sachleistungen abzugrenzen und bieten keine Implikationen für das Management.

57 Vgl. Rosada (1990), S. 17f.; Corsten (1997), S. 22, 26f.; Maleri (1997), S. 42.; Engel- hardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer (1994), S. 35. Beispielsweise weisen Dienstleistungen häufig auch materielle Bestandteile auf, vgl. Zeithaml und Bittner (2000), S. 4f.; Oppermann (1998), S. 36. Beispiele für im Leistungsergebnis vorhandene materielle Bestandteile sind ein repariertes Auto oder auf einem Trägermedium gespei- cherte Daten, vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 35. Umgekehrt sind nicht alle immateriellen Güter Dienstleistungen, vgl. Maleri (1997), S. 49.

58 Vgl. zu der Abgrenzungsschwierigkeit neuer Dienstleistungsformen auch Meffert und Bruhn (1995), S. 359ff.

59 Vgl. Corsten (2001), S. 29f.

60 Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 36 und die dort angegebene Literatur.

61 Vgl. Lovelock, Vandermerwe und Lewis (1999), S. 34.

62 Beispielsweise weisen Dienstleistungen häufig auch materielle Bestandteile auf, vgl. Zeithaml und Bittner (2000), S. 4f.; Oppermann (1998), S. 36. Umgekehrt sind nicht alle immateriellen Güter Dienstleistungen, vgl. Maleri (1997), S. 49.

63 Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Kleinaltenkamp (1998), S. 42; Haller (1998), S. 63; Oppermann (1998), S. 43f.

64 Vgl. Kleinaltenkamp (1997), S. 90f.

65 Vgl. Staudt (1985), S. 486.

66 Vgl. Hauschildt (1989), S. 256.

67 Zur Begriffsabgrenzung von Innovation und Imitation definiert Levitt: "Strictly defined, innovation occurs only when something is entirely new, having never been done before.

68 (…) when other competitors in the same industry subsequently copy the innovator, even it is something new for them, then it is not innovation; it is imitation." Levitt (1966), S. 63. Ähnlich auch Hauschildt (1997), S. 7 und Benkenstein und Steiner (2004), S. 33f.

69 Vgl. Bullinger und Meiren (2001), S. 157.

70 Vgl. hier und im Folgenden Oppermann (1998), S. 109f.

71 Vgl. Oppermann (1998), S. 110.

72 Vgl. hier und im Folgenden Oppermann (1998), S. 111.

73 Vgl. Benkenstein und Steiner (2004), S. 31.

74 Vgl. Hauschildt, (1997), S. 61.

75 Vgl. Schwartz (1978), S. 46.

76 Legt man ein weites Begriffsverständnis zugrunde, wird aus produktionstheoretischer Sicht unter dem Begriff der Technologie eine Problemlösungsaktivität verstanden, die auf dem Wissen basiert, wie ein bestimmtes Problem gelöst werden kann, vgl. Perrow (1967), zitiert aus Fließ (2003), S. 16f. Technologien liegen in Form von Maschinen, Werkzeugen, Anlagen, Formeln oder Routinen vor, die letzten Endes alle auf der Basis von Wissen entwickelt, konstruiert und produziert wurden, vgl. Fließ (2003), S. 17. In der Imitationsdefinition von Hauschildt umfasst der Begriff "Technologie", Material und Prozess, vgl. Hauschildt (2004), S. 69. Außerdem handelt es sich in über 50 Prozent der auftretenden Innovationsfälle im Dienstleistungssektor um technologieintensive In- novationen, vgl. Licht, Hipp, Kukuk und Münt (1997), S. 29, die hinsichtlich des Innova- tionsprozesses den von Sachleistungen gleichzusetzen sind, vgl. Benkenstein (1998), S. 699; Klinger (2003), S. 31, und Kapitel 4.2.

77 Ähnlich Schewe (1992), S. 15; Klinger (2003), S. 34; Hauschildt (2004), S. 69.

78 Vgl. Schnaars (1986), S. 29ff.

79 Vgl. zu der Begriffsabgrenzung dieser Begriffe Schildwach (2000), S. 19ff.

80 Vgl. Grupp (1997), S. 53f.

81 Vgl. hier und im Folgenden Schumpeter (1911), S. 100ff.

82 Schumpeter unterscheidet fünf Innovationsvarianten: Neue Produkte/Verfahren, Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, Markt- und Unternehmensstrukturen, vgl. Schum- peter (1911), S. 100f.

83 Vgl. Schumpeter (1911), S. 138.

84 Vgl. hierzu Albach: "Innovation zieht Imitation mit sich, und Imitation treibt zu neuer Innovation." Albach (1990), S. 97, oder Hauschild: "Imitationen folgen auf Innovationen (…)." Hauschildt (2004), S. 69.

85 Vgl. zu den Verfolgungsphasen von Innovation und Imitation auch Clark (1961) und Stadler (1989), S. 100. Zum Diffusionsprozess auch Rogers (1983), S. 5 - 12.

86 Vgl. Schewe (1992), S. 57.

87 Adoption bezeichnet die Übernahme der Innovation durch Nachfrager, vgl. Kowalski (1980), S. 37.

88 Vgl. Kowalski (1980), S. 37; Kamien und Schwartz (1982), S. 101; Gedenk (1987), S. 67.

89 "( … ) die Durchsetzung neuer Kombinationen eine besondere Funktion und Privileg von Leuten, die viel weniger zahlreich sind als jene, die dieäußere Möglichkeit dazu hätten und oft von Leuten, denen jedeäußere Möglichkeit dazu zu fehlen scheint.", vgl. Schumpeter (1911), S. 119.

90 Vgl. Schewe (1992), S. 75.

Details

Seiten
71
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638546935
Dateigröße
974 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v61185
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,3
Schlagworte
Imitation Dienstleistungen Fachbereich Wirtschaftswissenschaft

Autor

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Titel: Imitation von innovativen Dienstleistungen