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Internes Personalmarketing am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG

Diplomarbeit 2006 81 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand der Arbeit
1.2 Die Rolle des Arbeitnehmers im Wandel
1.3 Die Gründe der Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht

2 Modelle im Bereich Mitarbeiterbindung
2.1 Das Konzept des Personalmarketings
2.1.1 Ziele des Personalmarketings
2.1.2 Das Mitarbeiter - Marketing - Modell
2.1.2.1 Die rategiebestimmung
2.1.2.2 Die Marktanalyse
2.1.2.3 Die Angebotsgestaltung
2.1.2.4 Die Kommunikation
2.1.2.5 Der Verkauf
2.1.2.6 Die Distribution
2.1.2.7 Der After - les - rvice
2.2 Modell nach Dr. Matthias T. Meifert
2.2.1 Affektives organisationales Commitment
2.2.2 Unspezifisches kalkulatives organisationales Commitment
2.2.3 Variety eking
2.3 Zwischenfazit

3 Personalbindung bei der Deutschen Lufthansa AG

4 Befragung ehemaliger Teilnehmer des Programmsexplorers
4.1 Ergebnisse der Befragung
4.2 Fazit der Befragung

5 Das Programmexplorersim Lichte des Mitarbeiter - Marketing - Ansatzes
5.1 Die rategiebestimmung
5.2 Die Marktanalyse
5.3 Die Angebotsgestaltung
5.4 Die Kommunikation
5.5 Der Verkauf
5.6 Die Distribution
5.7 Der After - les - rvice

6 Abschließendes Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Gegenstand der Arbeit

Aufgrund der derzeitigen Lage am Arbeitsmarkt mit einem Überangebot an Arbeitskräften mag es auf den ersten Blick unnötig erscheinen, Geld in Personalmarketingmaßnahmen zu investieren. Die Kündigungsraten dürften aufgrund der aus Sicht der Mitarbeiter geringen Wahrscheinlichkeit, eine adäquate Anschlussposition zu finden, sehr niedrig ausfallen. Aller- dings besteht gerade in dieser Situation die Gefahr einer „aufgestauten Fluktuation“, das heißt das Aufschieben der Kündigung seitens des Mitarbeiters bis zu einer Besserung der Arbeits- marktlage. Unternehmen, die keine gezielten Investitionen in das interne Personalmarketing und damit in die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen getätigt haben, können dann massive Kündigungen gerade von qualifizierten Arbeitskräften drohen.

In der vorliegenden Arbeit werden im einleitenden Teil die Rolle des Arbeitnehmers1im Wandel und die Gründe dargestellt, die aus Sicht des Unternehmens für gezielte Maßnahmen zur Personalbindung sprechen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden Modelle zur Mitarbeiterbindung vorgestellt. Dabei wird sowohl auf ein Konzept, das die Instrumente des Marketing Mix auf die Personalarbeit überträgt, als auch auf ein Modell, das die Bindung von betrieblichem Weiterbildungspersonal zum Ziel hat, eingegangen.

Nach dem anschließenden Kapitel über die Personalbindungsmaßnahmen der Deutschen Lufthansa AG mit einer vertiefenden Einführung in den Aufbau und die Inhalte des Programmsexplorerswerden die Ergebnisse einer im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Befragung ehemaliger Teilnehmer vorgestellt.

In einem abschließenden Fazit werden schließlich Handlungsempfehlungen für das Programmexplorerserarbeitet, die sich aus den Erkenntnissen der Befragung und den vorgestellten Modellen bzw. Konzepten ableiten.

1.2 Die Rolle des Arbeitnehmers im Wandel

Welche Bedeutung die durch den Menschen geleistete Arbeit für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat, wurde spätestens mit Beginn der Industrialisierung deutlich. Der USAmerikaner Frederick Winslow Taylor versuchte als einer der Pioniere des sogenannten „Scientific Managements“ Vorschläge zu erarbeiten, wie eine Gerechtigkeit für die Arbeiter und Harmonie zwischen Arbeiter und Unternehme herzustellen sei.2

Die Arbeit und das Umfeld eines Arbeiters sollten nach Taylor dabei aufgrund folgender Prinzipien gestaltet werden:

- Zwischen den einzelnen Instanzen im Betrieb muss Harmonie herbeigeführt werden.
- Aufgrund von Zeitstudien werden Zeitvorgaben erarbeitet, die dabei helfen, Unstimmig- keiten zu vermeiden.
- Eine Hohe Leistung bei geringer Ermüdung des Arbeiters wird durch eine optimale Pau- sengestaltung erreicht.
- Die „zweckmäßige Arbeit“ ist Sache der Leitung und nicht des Arbeiters, der schließlich der „Fachmann der Geschicklichkeit“ ist (also der Fachmann in der Ausübung der im zugewiesenen Arbeit) und nicht der „Fachmann der Organisation.3

Taylor forderte einerseits dazu auf, die Arbeiter zu Höchstleistungen anzuregen. Andererseits sollte dafür aber auch den Arbeitern, die diese Höchstleistungen vollbringen, eine um 30 bis 100 Prozent höhere Entlohnung als dem Durchschnitt der Arbeiter gewährt werden. In der Folge wurden vielfach streng genormte Arbeitsabläufe eingeführt, die aufgrund ihrer Einsei- tigkeit, der hohen Arbeitsbelastung und der sich daraus ergebenden gesundheitlichen Folgen bald zur Unzufriedenheit in der Belegschaft führten. In ersten Studien bei General Electric in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde daraufhin untersucht, wie sich veränderte Ar- beitsbedingungen auf die Produktivität auswirkten4. Es wurden kleinere Arbeitsgruppen und - räume, größere soziale Freiheiten, einfachere Prozesse und die Möglichkeit zu individuellen Gesprächen mit dem Supervisor eingeführt. Eines der Ergebnisse dieser Untersuchung war, dass die Beschäftigung mit den Bedürfnissen und der Identität der Arbeiter zu den Hauptauf- gaben des Managements gehören muss. Der direkte Vorgesetzte hat nicht die Rolle des „Auf- passers“ und Planers sondern des Vermittlers zwischen Beschäftigten und höherem Manage- ment.

So kam im Laufe der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts nach und nach die Human Relations - Bewegung auf. Dabei ergab sich eine schrittweise „Humanisierung der Arbeitswelt“5, mit einem Wandel vom abhängigen Arbeitnehmer zum Mitarbeiter mit einem partnerschaftlichen Verhältnis zur Unternehmensführung: „Partnerschaft im Betriebe bedeutet, daß nicht mehr die Betriebsführung allein über die Fragen entscheidet, die für die Arbeitskräfte von wesentli- cher Bedeutung sind (äußere Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Einstellung und Kündigung, Versetzung und Beförderung), sondern daß die Arbeitnehmer durch ihre Vertreter, deren Stel- lung im Betriebe gesetzlich gesichert ist, ein Mitsprache- oder Mitentscheidungsrecht oder wenigstens ein Recht auf Information haben.“6Insbesondere Dienstleistungsunternehmen, die inzwischen fast zwei Drittel aller Erwerbstätigen beschäftigen7, sprechen vielfach von ihren Mitarbeitern als wichtigster Ressource8oder wichtigstem Kapital9. Welche Bedeutung dem so genannten „Humankapital“ beigemessen wird, beweist nicht zuletzt die 2003 entwickelte „Saarbrücker Formel“. Ziel der Formel ist es, das Personal nicht mehr als reinen Kostenfaktor zu sehen. Zur Berechnung des Humankapitalwertes werden drei Bewertungsansätze zusam- mengefasst:

- Im Marktansatz wird der Wert der Mitarbeiter zu Marktpreisen berechnet.
- Im Accountingansatz werden Personalentwicklungsmaßnahmen als Investitionen10und das Veralten von Fachwissen als Abschreibungen angesetzt.
- Im Indikatorenansatz wird schließlich der weiche Faktor Mitarbeitermotivation berück- sichtigt.11

Durch die bereits angesprochene zunehmende Konzentration auf den Dienstleistungssektor ist auch ein Wandel in der Beschäftigtenstruktur erfolgt. Seit Mitte des letzten Jahrhunderts sank der Anteil der Arbeiter, die damals noch die Hälfte aller Beschäftigten ausmachten um 20% auf 31,3%. Parallel dazu nahm der Anteil der Angestellten um gute 30% zu, damit sind sie heute die größte Arbeitnehmergruppe12. Gleichzeitig ist ein Trend zu stärkerer Akademisie- rung der Arbeitswelt zu beobachten, denn fast jeder sechste Arbeitnehmer hat heute einen Hochschulabschluss, vor zehn Jahren war es nur jeder achte13.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zwar die Rechte der Arbeitnehmer, gleichzeitig aber auch die Erwartungen der Unternehmen an sie gestiegen sind: Gesucht werden hochqualifizierte Mitarbeiter, die ihr Wissen durch Fortbildungsmaßnahmen auf dem aktuellsten Stand halten, sich mit „ihrem“ Unternehmen identifizieren und Engagement im Arbeitsalltag zeigen. Gerade große, international tätige Firmen erwarten darüber hinaus ein hohes Maß an Flexibilität, soziale und interkulturelle Kompetenz.

Doch gleichzeitig ist zu beobachten, dass sich auch die Erwartungen der Arbeitnehmer an ih- ren Arbeitsplatz geändert haben. Die Arbeit wird vielfach nicht mehr als „notwendiges Übel“, mit dem einzigen Ziel, ein Auskommen zu verdienen, gesehen. Der moderne Mensch definiert sich heute geradezu über seinen Beruf, er sucht Selbstverwirklichungs- und Entfaltungsmög- lichkeiten in der täglichen Arbeit. Trotzdem darf die Arbeit nicht so viel Platz in Anspruch nehmen, dass daneben Freizeit und Familie auf der Strecke bleiben14. Als Folge daraus kann sich bei Unternehmen, die über längere Dauer negative Entwicklungen bei Arbeitsinhalten, Arbeitsklima und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten unberücksichtigt lassen, die Ge- fahr einer steigenden Fluktuationsneigung der Mitarbeiter ergeben. Das mag zwar auf den ers- ten Blick bei dem derzeit am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden großen Angebot auch an hochqualifizierten Fachkräften nicht so dramatisch erscheinen, da die durch den Austritt des Mitarbeiters entstehende Lücke leicht zu schließen scheint. Warum die Fluktuation verrin- gernde Ausgaben und Maßnahmen trotzdem einen Mehrwert für das Unternehmen erbringen können, soll im folgenden Kapitel dargestellt werden.

1.3 Die Gründe der Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht

Die Beschäftigung mit dem Mitarbeiter und dessen Verbleib im Unternehmen wird heute als eine wichtige Herausforderung der Personalabteilungen gesehen. In der Kienbaum Retention - Studie 2001 wurden die Personalleiter deutscher Großunternehmen unter anderem zur Bedeutung des Retention Managements15befragt. Über 90 Prozent räumten eine „eher große“ bis „große“ Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ein.16

Die Gründe für eine stärkere Förderung der Mitarbeiterbindung können in zwei Kategorien unterschieden werden: Zum einen die Bedeutung heutiger Bindungsmaßnahmen für den Un- ternehmenserfolg in der Zukunft. Hier wird schon seit geraumer Zeit auf einen prognostizier- ten Fachkräftemangel in Deutschland spätestens ab dem Jahr 2010 hingewiesen17. In einigen Berufsgruppen hat dieser trotz der hohen Arbeitslosenzahlen heute bereits eingesetzt, so z.B. in den Ingenieurswissenschaften aufgrund des geringen Interesses an diesen Studienfächern und den damit verbundenen niedrigen Absolventenzahlen18. Zusätzlich verstärkt die zuneh- mende Überalterung der Bevölkerung aufgrund niedriger Geburtenraten und dadurch eine immer geringer werdende Anzahl an Erwerbspersonen19diesen Effekt. Viele Unternehmen tendieren darüber hinaus dazu, aufgrund höherer Lohnkosten und einer angenommenen nied- rigeren Produktivität älterer Arbeitnehmer, diese verstärkt durch jüngere zu ersetzen. Der zu Zeiten des Booms der new economy ausgerufene „War for Talents“, der Wettbewerb um Spitzenkräfte, wird sich damit spätestens bei einem Steigen der Konjunktur wieder zuspitzen. Investiert ein Unternehmen heute bereits in seine Attraktivität für derzeitige und zukünftige Mitarbeiter, braucht es diesen Wettbewerb nicht zu fürchten. Denn Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen sind und auch die Absicht haben, hier zu verbleiben, müssen nicht erst „er- obert“ werden.

Doch auch die direkten Auswirkungen auf den aktuellen Unternehmenserfolg sprechen für den gezielten Einsatz bindender Maßnahmen. So wurde beispielsweise in einer Benchmarking - Studie von Development Dimensions International festgestellt, dass bei einer überdurchschnittlichen Personalbindung häufig auch die Kundenzufriedenheit, die Produktivität und die Profitabilität einer Unternehmung über dem Durchschnitt liegen.20

Dieser enge Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und Unternehmenserfolg erklärt sich zum einen aus den Vorteilen, die langjährige, erfahrene Mitarbeiter gegenüber solchen Mitarbeitern haben, die erst seit kurzem für die Firma tätig sind: Sie hatten Zeit, das Unter- nehmen und ihre Ansprechpartner kennen zu lernen, sowie soziale Kontakte zu den Kollegen zu knüpfen. Prusak und Cohen gehen so weit, enge Beziehungen zwischen Kollegen, das so genannte soziale Kapital, als „Schmiermittel einer Organisation“ zu bezeichnen21, da das Un- ternehmen so schneller und reibungsloser funktioniert. Neben der größeren Effizienz kann ein sich unter anderem daraus ergebendes besseres Image bei Kunden ein weiterer entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. In den Augen der Kunden verkörpert häufig der Ansprechpartner das ganze Unternehmen22. Werden sie mit häufig wechselnden Ansprechpartnern konfrontiert, die erst noch die für die Stelle notwendigen Erfahrungen sammeln müssen, wird eine Abwan- derung der Kunden zur Konkurrenz möglich („one face to the customer“). Wer hat es nicht selbst schon erlebt, dass bei einer Anfrage per Telefon von dem einen an den anderen An- sprechpartner weiterverwiesen wird, nur um schließlich zu erfahren, dass einem leider nicht geholfen werden könne. Der Wechsel des Kunden zu einem anderen Unternehmen, bei dem er diese negativen Erfahrungen nicht machen muss, ist wahrscheinlich. Also bedeuten loyale Mitarbeiter oft auch loyale Kunden.

Zum anderen ergibt sich der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und Unterneh- menserfolg aus den höheren Fluktuationskosten, die Unternehmen mit einer geringeren Per- sonalbindung tragen müssen. Im Allgemeinen setzen sich diese aus den Einstell- und Aus- stellkosten zusammen. Bei den Einstellkosten handelt es sich um den Aufwand, der bei der Suche, Auswahl, Einarbeitung und Integration des neuen Mitarbeiters entsteht (also z.B. Kos- ten für die Stellenanzeige, Kosten für Minderleistung aufgrund noch zu erwerbender Unter- nehmenskenntnisse in den ersten Monaten, etc.). Die Ausstellkosten setzen sich aus dem Aufwand für eventuelle Minderleistung des scheidenden Mitarbeiters (z.B. aufgrund nachlas- sender Motivation) und den Abwicklungskosten zusammen. Noch größer wird der entstehen- de Schaden, wenn nicht rechtzeitig ein geeigneter Nachfolger gefunden wird und dadurch an- stehende Arbeiten nicht oder nicht rechtzeitig erledigt werden können. Zudem besteht hier die Gefahr, dass auch Kollegen in dieser Abteilung über einen Arbeitgeberwechsel nachdenken, da sie neben der eigenen Arbeit auch die Aufgaben des ausgeschiedenen Mitarbeiters über- nehmen müssen und sich so mit einer höheren Arbeitsbelastung konfrontiert sehen.

Zusätzlich sorgt eine Veränderung in der Einstellung der Arbeitnehmer dafür, dass Unter- nehmen mit steigendem Aufwand in Bezug auf die Fluktuationskosten rechnen müssen: Die traditionelle Erwerbsbiographie mit einer lebenslangen Beschäftigung bei demselben Arbeit- geber wird heute immer seltener. Gerade jüngere Arbeitnehmer zeigen die Neigung zu größe- rer Mobilität im Arbeitsleben: 22% der unter 30-jährigen abhängig Beschäftigten wechselten zwischen April 2002 und Mai 2003 den Arbeitsplatz, eine Steigerung von immerhin drei Pro- zentpunkten in den letzten zehn Jahren23. Hierfür kann zum einen die Suche nach neuen Her- ausforderungen und spannenden Aufgaben am Arbeitsplatz und einer niedrigeren Frustrati- onstoleranz gerade bei jüngeren Arbeitnehmern verantwortlich gemacht werden24. Zum ande- ren spielt jedoch auch die im vorhergehenden Kapitel bereits angesprochene gestiegene Er- wartungshaltung der Unternehmen an neue Mitarbeiter eine große Rolle. So werden bei- spielsweise bereits in den Stellenausschreibungen der Trainee - Programme für Absolventen diverse Praktika, zum Teil mit Auslandserfahrung gefordert. Gerne sollen diese ersten Berufs- erfahrungen in mehreren Unternehmen oder zumindest in unterschiedlichen Abteilungen des- selben Unternehmens gesammelt worden sein, um so z.B. die Anpassungsfähigkeit an neue Gegebenheiten unter Beweis stellen zu können. So besteht zunehmend die Gefahr, dass ein erst vor kurzem eingetretener Mitarbeiter sich bereits auf die Suche nach einer Alternative begibt.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Qualifizierte, loyale Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor moderner Unternehmen. Diese zu gewinnen stellt eine der Hauptaufgaben der Personalabteilungen dar.

2 Modelle im Bereich Mitarbeiterbindung

In den vorhergehenden Abschnitten wurde auf die veränderten Erwartungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter und umgekehrt hingewiesen und gezeigt, welch wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg eine enge Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen leistet. Die Frage, wie diese Bindung erreicht werden kann, hielt daher auch Einzug in die Personalmanagement - Literatur. Im folgenden Abschnitt soll zunächst das Konzept des Personalmarketings und das daraus hervorgegangene Mitarbeiter - Marketing - Modell vorgestellt werden. Anschließend werden die Grundzüge eines von Dr. Matthias T. Meifert entwickelten Modells zur Bindung betrieblicher Weiterbildner erläutert.

2.1 Das Konzept des Personalmarketings

2.1.1 Ziele des Personalmarketings

Moderne Unternehmen müssen sich im Personalbereich im wesentlichen zwei Fragen stellen:

1. Wie kann das Unternehmen gegenüber anderen Unternehmen einen „Wettbewerbsvorteil“ im relevanten Personalmarkt erringen, um so unter mehr und besseren Bewerbern die ge- eigneten auswählen zu können? (externer Fokus)
2. Wie können die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen ge- sichert und gute Mitarbeiter gehalten werden? (interner Fokus)25 Als Antwort auf diese Fragen wurde Anfang der 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Idee des Personalmarketings geboren26.

Grundsätzlich stand hier der Gedanke Pate, die Instrumente des klassischen Marketings auf den Personalbereich zu übertragen. Allerdings verfolgen die Ansätze teilweise sehr unter- schiedliche Methoden in Hinsicht z.B. auf die Ziele (ökonomisch versus mitarbeiterbezogen) und die Gruppe (Interne versus Externe), die mit den Maßnahmen angesprochen werden soll27. In dieser Arbeit soll ein Verständnis des Personalmarketings weiterverfolgt werden, in dem als Zielgruppe sowohl bereits im Unternehmen befindliche Mitarbeiter als auch künftig noch zu gewinnende als Zielgruppe betrachtet werden. Somit muss das Personalmarketing langfristig ausgerichtet sein und darf nicht bei der erfolgreichen Personalbeschaffung enden, denn nur so kann ein Arbeitsplatz auch auf Dauer „wettbewerbsfähig“ bleiben28. Zusätzlich darf natürlich der wirtschaftliche Faktor der eingesetzten Maßnahmen nicht vernachlässigt werden. Zusammenfassend lässt sich für diese Arbeit die Definition nach Staffelbach als we- sentlich festhalten: „Personalmarketing heißt im Kern, die Bedürfnisse und Erwartungen der derzeitigen und künftigen Mitarbeiter/-innen als Ausgangspunkt personalwirtschaftlicher Maßnahmen zu nehmen, um Beschäftigungsverhältnisse zu entwickeln und zu erhalten, die sowohl für das Unternehmen als auch für ihre Mitarbeiter/-innen möglichst vorteilhaft sind.“29 Häufig konzentrieren Unternehmen ihre Personalmarketingaktivitäten auf den externen Ar- beitsmarkt. Unter Personalmarketing wird dann das Erstellen von Personalanzeigen und Be- werberbroschüren sowie sämtliche Maßnahmen im Bereich des Hochschulmarketings ver- standen. Als besonders erfolgversprechend wird hier gerade bei größeren Unternehmen die Präsenz auf Hochschulmessen angesehen30. Außerdem ist ein derzeit sehr beliebtes Instrument, mit dem der „richtige“ Nachwuchs frühzeitig identifiziert werden soll, das Durchführen von Fallstudien, in denen Studenten in Gruppen ihr unternehmerisches Können und ihre Kreativität bei der Lösung von Problemen unter Beweis stellen sollen.

Vernachlässigt wird dabei das interne Personalmarketing, vermutlich da es in der aktuellen wirtschaftlichen Lage als zu kostenintensiv oder schlicht als überflüssig angesehen wird. Als Ziel des internen Personalmarketings nennt Wucknitz „... die Begeisterung der Mitarbeiter für das eigene Unternehmen - Schlüsselpersonen sollen dauerhaft bleiben, und das gesamte Per- sonal soll sich für die Dauer seiner Mitarbeit mit dem Unternehmen nachhaltig identifizieren und sich entsprechend seiner Kompetenzen in den Wertschöpfungsprozess einbringen.“31

Aus den Überlegungen heraus, dass Mitarbeiter als interne Kunden und wertvolles Kapital des Unternehmens betrachtet werden sollten, dass in Mitarbeiter investiert und für sie attraktive Arbeitsplatzangebote bereitgehalten werden sollten, entwickelte Wucknitz das sogenannte „Mitarbeiter - Marketing - Modell“. Hier werden in sieben Schritten die Instrumente des Produktmarketings auf das unternehmensinterne Personalmanagement übertragen.

2.1.2 Das Mitarbeiter - Marketing - Modell

Den Kern des Modells bilden die vier Felder Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distri- butionspolitik, jeweils angepasst an den Personalbereich. Hinzu kommen drei weitere Schrit- te, so dass sich im ganzen die sieben Schritte des Mitarbeiter - Marketing - Modells wie folgt darstellen:

1. Strategiebestimmung
2. Marktanalyse
3. Angebotsgestaltung
4. Kommunikation
5. Verkauf
6. Distribution
7. After - Sales - Service

Wucknitz empfiehlt, in der Praxis bei Einführung eines systematischen Mitarbeiter - Marketings alle sieben Schritte durchzuführen, hat sich dieses jedoch einmal etabliert, kann die Strategiebestimmung entfallen, die Marktanalyse verkürzt und statt des dritten Schritts, der Angebotsgestaltung, eine Angebotsoptimierung vorgenommen werden.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Mitarbeiter - Marketing - Modell nach Wucknitz

2.1.2.1 Die Strategiebestimmung

Um ein erfolgreiches Mitarbeiter - Marketing betreiben zu können, müssen sich die Personalverantwortlichen in einem ersten Schritt über die Ziele, die verfolgt werden sollen, klar werden. Je nach Unternehmen und dessen aktuellen Herausforderungen können folgende Ziele Grundlage der zu wählenden Strategie sein:

- Bindung (z.B. bei hohen Fluktuationsraten)
- Motivation
- Leistung (z.B. bei geringer Qualität oder Produktivität)
- Kulturwandel (z.B. bei Fusionen)
- Innovation
- Kosten (bei hohen Personalkosten oder hohem Krankenstand)
- Veränderung (z.B. bei Reorganisationen oder einem Unternehmensstrategiewechsel)

Da die Personalpolitik durch die gewählte Strategie für die nächsten Jahre entscheidend be- einflusst wird, erscheint eine sorgfältige interne und externe Arbeits- und Personalanalyse vor Einführung des neuen Mitarbeiter - Marketing - Konzeptes als sinnvoll33. Wucknitz stellt insgesamt 17 Strategien vor, die jede für sich diese Hauptziele in unterschiedlicher Ausprä- gung unterstützen. Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht über mögliche Strategien. In den Spalten unter den angesprochenen Zielen geben Werte an, wie stark die jeweilige Strate- gie diese Ziele unterstützt, wobei die Gewichtung von „1 = Die Strategie unterstützt das Ziel in hohem Maße“ bis „5 = Die Strategie unterstützt das Ziel in geringem Maße“ reichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Die Strategien des Mitarbeiter - Marketing

An dieser Stelle sollen nur einige der angesprochenen Strategien näher erläutert werden: Die USP - Strategie: Einzigartigkeit des Unternehmens / der Arbeitsangebote

a) Quantitative Einzigartigkeit (z.B. Marktführerschaft, schnellstes Wachstum)
b) Qualitative Einzigartigkeit (z.B. bestes Arbeitgeberimage)
c) Systemische Einzigartigkeit (gesamte Organisation wird auf ein Ziel ausgerichtet, z.B. Innovation).

Die Sucht - Strategie: Mitarbeiter werden gezielt emotional an das Unternehmen gebunden, z.B. durch das Fördern privater Kontakte im Unternehmen, Betriebskindergärten, Arbeitge- berdarlehen.

Die Kostenführer - Strategie: Senkung des Personalaufwandes (absolute Personalkosten) / Erhöhen der personellen Kosten - Nutzen - Relation (Senken der relativen Kosten, z.B. durch höhere Personalqualität).

Die Job - by - Job - Strategie: Mitarbeiter mit unbefristeten Arbeitsverträgen führen zeitlich befristete Arbeitsaufträge („Jobs“) aus. Ziel: Durch die Wahl der Aufträge gemäß der eigenen Qualifikationen kann die Kompetenzentwicklung selbständig in die Hand genommen werden. Die Segmentierungsstrategie: Je nach z.B. demographischer oder psychologischer Gruppe der Mitarbeiter werden Marketingmaßnahmen entsprechend gestaltet (z.B. gruppenspezifische Mitarbeiterzeitungen).

Die Rebellionsstrategie: Brechen von Personalmanagement - Regeln, z.B. ungewöhnliche Auswahlverfahren. Effekte: Aufmerksamkeit am externen Markt, mögliche Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter.

Nach der Wahl der persönlichen Strategie des Unternehmens im Personalmarketing folgt im zweiten Schritt die Marktanalyse.

2.1.2.2 Die Marktanalyse

Ähnlich der Marktforschung im Produktmarketing, die Kundenwünsche (-bedürfnisse) und das Käuferverhalten untersucht, wird auch im Rahmen des Mitarbeiter - Marketings eine Marktanalyse vorgenommen. Einerseits sollten hier Daten vom externen Arbeitsmarkt ge- sammelt werden, z.B. mit Hilfe einer Analyse der Wettbewerber am Arbeitsmarkt hinsichtlich der vier Kriterien Fähigkeiten, Werte / Spielregeln, Strategie und zukünftige Ziele, um so ein „Reaktionsprofil“ pro Wettbewerber zu erhalten34. Andererseits ist es jedoch auch notwendig, den internen Arbeitsmarkt, also die eigenen Mitarbeiter und deren Bedürfnisse, näher zu ana- lysieren . Wucknitz nennt hier diverse Ansätze, wie z.B. regelmäßige Kurzbefragungen, mo- derierte Gruppendiskussionen zu bestimmten Themen, Auswertungen der Mitarbeiterjahres- gespräche unter bestimmten Gesichtspunkten35. Bei der Neueinführung des Mitarbeiter - Marketings können so wesentliche Daten für die im dritten Schritt erfolgende Angebotsgestal- tung gewonnen werden. Nach der Einführung ist so eine kontinuierliche Erfolgskontrolle der Marketingmaßnahmen möglich.

2.1.2.3 Die Angebotsgestaltung

Angelehnt an die Produktpolitik im klassischen Marketing - Mix, deren Ziel die Konzeption einer an den Kundenwünschen orientierten Angebotspalette ist, erfolgt im dritten Schritt des Modells die Angebotsgestaltung. Hier sind die in der Marktanalyse gewonnenen Erkenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld bewerten und wie zu- frieden sie mit den Arbeitsinhalten sind, die notwendige Grundlage für eine erfolgreiche „Produktpolitik“. Denn wird der Mitarbeiter als Kunde gesehen und die Arbeit als Produkt, die an diesen Kunden „verkauft“ werden soll, so ist es nur logisch, dass die Deckung des An- gebots mit den Mitarbeiteranforderungen und die Einzigartigkeit im internen und externen Wettbewerb oberste Ziele sind. In diesem Zusammenhang werden gerne Maßnahmen disku- tiert wie z.B.:

- Job Rotation (die Mitarbeiter tauschen innerhalb der Arbeitsgruppe die Aufgaben), Job
Enrichment (Übernahme von Aufgaben, die einer hierarchisch höheren Ebene zugeordnet waren oder qualitativ höherwertig / anspruchsvoller sind), Job Enlargement (Aufgabenerweiterung / -vergrößerung).36
Wucknitz schlägt den weniger aufwendigen „Jobtest“ vor mit Schnuppertagen oder der Übernahme von Teilaufgaben der anderen Stelle.
- Zusatzangebote der Unternehmen, wie z.B. eine „Corporate University“, an der die Mitar- beiter Seminare besuchen können, Firmenstammtische, spezielle Firmenraten in Fitness- studios.
- Flexible Vergütungsinstrumente, z.B. Provisionen, Belegschaftsaktien, leistungsabhängige Vergütung.

2.1.2.4 Die Kommunikation

Die Kommunikation im Rahmen der Absatzpolitik verfolgt das Ziel, die potentiellen Nach- frager eines Produktes umfassend zu informieren (z.B. über Qualität und Bezugsquellen des Produktes) und positiv zu beeinflussen, so dass sie das Produkt auch tatsächlich nachfragen.37 Wucknitz unterscheidet im Mitarbeiter - Marketing drei Ebenen der Kommunikation:

1. Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern (in unserem Fall z.B. die Information über neue Arbeitsangebote).
2. Die Mitarbeiter informieren ihr Unternehmen (hier greifen die Instrumente der Marktana- lyse).
3. Dialog zwischen Unternehmen und Mitarbeitern.

Die Kommunikation im vierten Schritt des Mitarbeiter - Marketing - Modells setzt bei der Information des Mitarbeiters durch das Unternehmen und dem Dialog zwischen beiden Par- teien an. Wesentlich ist der zielgruppengerechte Einsatz und die Glaubwürdigkeit der Kom- munikationsmaßnahmen. Dabei können sowohl relativ einfache, aber erfolgreiche Mittel wie z.B. die Rund - Mail an den internen E - Mail - Verteiler, Beilagen zur Gehaltsabrechnung und Kommunikationsgutscheine z.B. für ein Feedbackgespräch oder den Besuch eines Work- shops eingesetzt werden. Doch auch kostenintensivere, aufwendigere Maßnahmen wie z.B. Videobeiträge im Firmen - Fernsehen oder Poster von Mitarbeitern mit Statements („Ich ar- beite gerne bei der Firma XY, weil,...“) sind mögliche Mittel zur Kommunikation neuer Ar- beitsangebote.

2.1.2.5 Der Verkauf

Ähnlich dem Produktmarketing richtet sich der Verkauf an zwei Zielgruppen: Zum einen die „Endabnehmer“, die Mitarbeiter, zum anderen diejenigen, die eine Mittlerposition zwischen Unternehmen und Mitarbeitern einnehmen (z.B. Betriebsräte, Führungskräfte, aber auch Mei- nungsführer, Projektleiter etc.). Auch die zweite Gruppe muss von dem Arbeitsangebot über- zeugt sein, denn vielfach haben die von ihnen ausgesprochenen Empfehlungen wesentlichen Einfluss auf die Entscheidung der für die Angebote in Frage kommenden Mitarbeiter.

Doch neben dem reinen „An - den - Mann - Bringen“ des Arbeitsangebots ist im Verkauf ein weiterer wesentlicher Aspekt zu berücksichtigen: Der „Preis“ des Arbeitsangebots im Sinne der Opfer, die durch das Aufnehmen einer Tätigkeit erbracht werden müssen (z.B. weniger Zeit für Freunde / Partner, gesundheitliche Einschränkungen bei körperlich anstrengender Ar- beit). Gerät diese Preis - Leistungs - Relation in den Augen der Mitarbeiter aus dem Gleich- gewicht, leidet langfristig gesehen ihr Leistungswille und die Arbeitseinstellung. Ziel muss es also sein, diesen Preis so zu gestalten, dass er als angemessen betrachtet wird oder aber Leis- tungen bereit zu stellen, die den Preis senken können (wie z.B. Familienbeauftragte oder Ge- sundheitsberater, die gezielt bei diesen Problemen helfen). Wucknitz schlägt darüber hinaus „Events“ vor, die eine gewisse Abwechslung in der Routine schaffen (wie z.B. Wanderaus- stellungen, Workshops) oder den Einsatz einer Firmenwährung. Prämien und Einmalzahlun- gen werden in dieser Firmenwährung für erreichte Leistungen bezahlt, anschließend kann der Mitarbeiter diese gegen Leistungen aus einem Firmenkatalog eintauschen.38

2.1.2.6 Die Distribution

Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Absatzpolitik ist die Distribution, deren Ziel es ist, die Leistungen eines Unternehmens „...in bedarfsgerechter Form möglichst nahe an die Nachfrager heranzutragen“39. Neben der sogenannten „physischen Distribution“, die alle Aspekte der Transportmittel und -wege, der Lagerkapazität und des Lagerstandortes berücksichtigt, ist die Optimierung des Absatzweges oder Marktkanals das zentrale Problem der Distribution. Hier spielen unter anderem die Fragen nach der Präsentation des Produktes in den Verkaufsstellen und dem Ort des Absatzes an den Verbraucher eine Rolle.

Auch die Distribution im sechsten Schritt des Mitarbeiter - Marketings richtet ihr Augenmerk darauf, wo und wie den Mitarbeitern die Arbeitsangebote auf neuen, anderen Wegen näher zu bringen sind. Wucknitz schlägt z.B. elektronische Dialogsäulen an öffentlichen Orten im Unternehmen vor, Arbeitsplatzmessen und -börsen (in deren Rahmen schwach nachgefragte Arbeitsangebote marktgerecht mit besseren Konditionen ausgestattet werden als stark nachgefragte Angebote) und interne Headhunter.

2.1.2.7 Der After - Sales - Service

Wie in der Kundenbindung im Produktmarketing gilt es nun auch im siebten Schritt des Mit- arbeiter - Marketing - Modells den einmal gewonnenen „Kunden Mitarbeiter“ dauerhaft im Unternehmen zu halten. Ein wichtiger Punkt ist dabei, den Mitarbeiter nach erfolgtem Ar- beitsplatzwechsel nicht allein zu lassen, sondern ihn auch weiterhin darin zu bestärken, dass diese Entscheidung die richtige war. Wucknitz schlägt dafür verschiedene Maßnahmen - Pa- kete vor, wie z.B. ein „Service - Scheckheft“, das Gutscheine z.B. für die Beratung bei einem Tutor oder Qualifizierungsmaßnahmen enthält oder eine „Gebrauchsanleitung“ für den neuen Arbeitsplatz mit Arbeitsplatzbeschreibung, Begrüßungsbrief, wichtigen Ansprechpartnern etc. Aber auch ein Bonussystem, bei dem Mitarbeiter Punkte sammeln und gegen Boni eintau- schen können, die gezielte Förderung eines angenehmen Arbeitsklimas oder Mitarbeiter - Clubs können eine intensivere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen erzeugen.

Da zum Aspekt der Mitarbeiterbindung im Jahr 2001 durch Kienbaum Human Resource Management eine deutschlandweite Befragung der 200 umsatzstärksten Unternehmen sowie einiger Mittelständler durchgeführt wurde, sollen an dieser Stelle in einem Exkurs die wichtigsten Ergebnisse dieser Studie dargestellt werden.

Exkurs: Die Kienbaum Retention - Studie 2001

Fast zwei Drittel der befragten Unternehmen erfassen Kündigungsgründe systematisch40, wo- durch sich die wichtigsten Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung ableiten lassen. In acht Maßnahmenclustern sollten deren geschätzter Einfluss auf die Mitarbeiterbindung einerseits und die tatsächliche Umsetzung im Unternehmen andererseits bewertet werden41. Allen von Kienbaum vorgegebenen Clustern wird ein hoher Einfluss auf die Bindung zuge- sprochen, es besteht gleichzeitig allerdings auch bei allen diesen Maßnahmenclustern noch Handlungsbedarf bezüglich der Umsetzung im Unternehmen. Besonders deutlich wird dies in den Bereichen „Image und Kultur“, „Arbeitszeiten“, „Führungsverständnis und Karrierewe- ge“ und „Persönliches Arbeitsumfeld“42.

Abb. 3 Überblick Maßnahmencluster

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Quelle: Kienbaum (Retention - Studie 2001), S. 14]

Die drei Cluster mit dem größten Einfluss auf die Personalbindung werden im Folgenden mit ihren Einzelmaßnahmen dargestellt.

Der größte Einfluss wird dem Maßnahmen - Cluster „Image und Kultur“ zugesprochen, in dem fast alle Faktoren als sehr bedeutend eingeschätzt werden, insbesondere die Identifikati- on mit der Unternehmung und das Betriebsklima. Bei beiden Faktoren ist der geschätzte Ein- fluss auf die Bindung an das Unternehmen deutlich größer, als die tatsächliche Umsetzung vermuten lässt43.

Abb. 4 Cluster Image und Kultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Quelle: Kienbaum (Retention - Studie 2001), S. 16]

An zweiter Stelle steht das Maßnahmencluster „Führungsverständnis und Karrierewege“. Als wichtigste Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung werden hier Mitarbeitergespräche und transparente Karrierewege eingeschätzt. Auch hier zeigt sich wieder die mangelnde Umsetzung im Unternehmen. Beim Aspekt „Transparente Karrierewege“ besteht sogar der größte Handlungsbedarf in der gesamten Studie44.

Abb. 5 Cluster Führungsverständnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Quelle: Kienbaum (Retention - Studie 2001), S. 17]

An dritter Stelle steht das Maßnahmencluster „Persönliches Arbeitsumfeld“. Hier wird allen Faktoren außer dem Dress - Code und Wellness - Angeboten ein großer Einfluss auf die Mit- arbeiterbindung eingeräumt, insbesondere dem Handlungs- und Entscheidungsspielraum und den sinnvollen Aufgaben. Wie bei den beiden vorhergehenden Clustern besteht auch hier bei den als wesentlich eingeschätzten Faktoren ein deutlicher Handlungsbedarf hinsichtlich der Umsetzung im Unternehmen.

Abb. 6 Cluster Persönliches Arbeitsumfeld

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Quelle: Kienbaum (Retention - Studie 2001), S. 22]

[...]


1Der Einfachheit halber wird in der vorliegenden Arbeit nur die männliche Form verwendet

2vgl. Grochla, Erwin Professor Dr. (Hrsg.) und Wittmann, Waldemar Professor Dr. (Hrsg.) (Handwörterbuch Betriebswirtschaft, 1976), S. 4665

3vgl. ebenda, S. 4668

4vgl. Uni Kiel (Skript Taylorismus), www.uni-kiel.de/rechtsmedizin/lehre/gesoek_taylorismus_ws0506.pdf

5Wöhe (Betriebswirtschaftslehre, 2000), S.105

6Wöhe (Betriebswirtschaftslehre, 2000), S. 254, Hervorhebungen im Original

7Zur Entwicklung der Beschäftigtenstruktur nach Wirtschaftsbereichen vgl. Statistisches Bundesamt (Erwerbstätige Wirtschaftsbereiche)

8vgl. z.B. Strategisches Leitbild der Deutschen Lufthansa AG, www.lufthansa.com

9vgl. z.B. Homepage von KPMG, www.kpmg.de

10Nach Angaben der Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände gibt die deutsche Wirtschaft 17 Milliarden Euro jährlich für die betriebliche Weiterbildung aus, vgl. www.bda-online.de

11Zur genauen Zusammensetzung der Formel vgl. www.saarbruecker-formel.net

12Statistisches Bundesamt (Stellung Erwerbstätige), zum Begriff „Angestellte“ vgl. Statistisches Bundesamt (Mikrozensus 2003), Glossar, Anlage B, S. 97

13vgl. Statistisches Bundesamt (Mikrozensus 2003), S. 60

14vgl. hierzu z.B. Strutz (Personalmarketing, 1992), S. 7 f

15Unter Retention Management wird die gezielte Bindung von Leistungsträgern an das Unternehmen verstanden

16vgl. Kienbaum Retention - Studie, S. 7

17vgl. z.B. Strutz (Personalmarketing, 1992), S. 5 f, Kienbaum Retention - Studie, S. 3

18vgl. VDI (Studie Ingenieure), S. 4

19vgl. BDA (Weiterbildung), www.bda-online.de

20vgl. Development Dimensions International (Retaining Talent, o.J.), S. 3

21Prusak und Cohen (Soziales Kapital, 2001), S.1

22vgl. Koop (Zufriedenheit und Bindung, 2004), S.13

23vgl. Statistisches Bundesamt (Mikrozensus 2003), S.55

24Zur Rolle, die das so genannte „Variety Seeking“ (= die Suche nach Abwechslung) für die Bindung spielt, vgl. das Modell zur Mitarbeiterbindung nach Meifert, Kapitel 2.2

25vgl. Strutz (Personalmarketing, 1992), S.3

26vgl. Franke (Personalmarketing, 2000), S. 76

27zu einem Überblick zu den Versuchen, diese unterschiedlichen Ansätze zu systematisieren, vgl. Franke (Personalmarketing, 2000), S. 78

28vgl. Strutz (Personalmarketing, 1992), S. 4

29Staffelbach (Personalmarketing, 1995), S. 144

30vgl. Strutz (Personalmarketing, 1992), S. 1f

31Wucknitz (Mitarbeiter - Marketing, 2004), S. 104

32vgl. Wucknitz (Mitarbeiter - Marketing, 2004), S. 105

33vgl. ebenda, S. 107

34vgl. ebenda, S. 112

35vgl. ebenda, S. 110ff

36vgl. 4managers (Job Enrichment), www.4managers.de

37vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre, 2000), S. 577

38vgl. Wucknitz (Mitarbeiter - Marketing, 2004), S. 121ff

39 vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre, 2000), S. 598

40vgl. Kienbaum (Retention - Studie), S.13

41Die Skala für die Bewertung reichte von 1 = kein Einfluss / nicht umgesetzt bis 4 = großer Einfluss / vollständig umgesetzt

42vgl. Kienbaum (Retention - Studie), S. 14

43vgl. ebenda, S. 16

44vgl. ebenda, S. 17

Details

Seiten
81
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638560016
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v62825
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Note
1,3
Schlagworte
Internes Personalmarketing Beispiel Deutschen Lufthansa

Autor

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Titel: Internes Personalmarketing am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG