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Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation im Kontext wissensorientierter Projektarbeit

Diplomarbeit 2006 104 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Hauptteil
2.1 Mitarbeiter und Motivation
2.1.1 Theoretische Grundlagen der Motivation
2.1.2 Selbstmotivation
2.1.3 Einflussfaktoren auf die Selbstmotivationsfähigkeit
2.1.4 Ableitung von Thesen zur Selbstmotivation
2.1.5 Fremdmotivation
2.1.5.1 Bedürfnistheorie nach Maslow
2.1.5.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.1.5.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams
2.1.5.4 VIE-Theorie von Vroom
2.1.5.5 Beurteilung der Motivationstheorien
2.1.6 Einflussfaktoren der Fremdmotivation
2.1.7 Thesen zur Fremdmotivation
2.2 Organisation
2.2.1 Grundlagen und Begriffe
2.2.2 Einflussfaktoren der Organisation
2.2.3 Entwicklung von Thesen zur Organisation
2.3 Führung
2.3.1 Theoretische Grundlagen
2.3.2 Einflussfaktoren der Führung
2.3.3 Entwicklung von Thesen zur Führung
2.4 Projektmanagement
2.4.1 Theoretische Grundlagen
2.4.1.1 Der Projektbegriff
2.4.1.2 Projektmanagement in der Unternehmensorganisation
2.4.2 Einflussfaktoren des Projektmanagements
2.4.3 Entwicklung von Thesen zum Projektmanagement
2.5 Erfolgsfaktor Projektleiter
2.5.1 Bedeutung des Projektleiters
2.5.2 Einflussfaktoren der Projektleitermotivation
2.5.3 Entwicklung von Thesen zur Projektleitermotivation
2.6 Wissensmanagement
2.6.1 Theoretische Grundlagen
2.6.1.1 Wissen
2.6.1.2 Wissensarten
2.6.1.3 Wissensträger
2.6.1.4 Wissen in der Organisation
2.6.1.5 Wissensmanagement
2.6.1.6 Wissensmanagementprozess
2.6.2 Einflussfaktoren des Wissensmanagements
2.6.3 Entwicklung von Thesen zum Wissensmanagement
2.7 Überprüfung der aufgestellten Thesen durch Umfrage
2.7.1 Auswahl des Erhebungsverfahrens
2.7.2 Gestaltung des Fragebogens und Umfragedurchführung
2.8 Auswertung der Umfrage
2.8.1 Thesen zur Selbstmotivation
2.8.2 Thesen zur Fremdmotivation
2.8.3 Thesen zur Organisation
2.8.4 Thesen zur Führung
2.8.5 Thesen zum Projektmanagement
2.8.6 Thesen zur Projektleitermotivation
2.8.7 Thesen zum Wissensmanagement

3. Zusammenfassung und Ausblick

4. Anhang 1: Ergebnisse der Umfrage
4.1 Fragebogen – Teil 1
4.2 Fragebogen – Teil 2
4.3 Auswertung über alle Aussagen und Teilnehmer
4.4 Auswertung der Thesen zur Selbstmotivation
4.5 Auswertung der Indikatoren zu den Thesen der Selbstmotivation
4.6 Auswertung der Thesen zur Fremdmotivation
4.7 Auswertung der Indikatoren zu den Thesen der Fremdmotivation
4.8 Auswertung der Thesen zur Organisation
4.9 Auswertung der Indikatoren zu den Thesen der Organisation
4.10 Auswertung der Thesen zur Führung
4.11 Auswertung der Indikatoren zu den Thesen der Führung
4.12 Auswertung der Thesen des Projektmanagement
4.13 Auswertung der Indikatoren der Thesen des Projektmanagements
4.14 Auswertung der Thesen zur Projektleitermotivation
4.15 Auswertung der Indikatoren zu den Thesen der Projektleitermotivation
4.16 Auswertung der Thesen des Wissensmanagement
4.17 Auswertung der Indikatoren zu den Thesen des Wissensmanagements
4.18 Anhang 2: Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Beziehungen zwischen den Teilgebieten

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow (1954)

Abbildung 4: Was Mitarbeiter in Schwung bringt

Abbildung 5: Gleichgewichtstheorie

Abbildung 6: Beziehungsgeflecht zwischen Mensch und Organisation

Abbildung 7: Projekte - Mittler zwischen Routine und Innovation

Abbildung 8: Neues Führungsverständnis des Projektleiters

Abbildung 9: Kategorienmodell in Anlehnung an Ackhoff

Abbildung 10: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 11: Zeitplanung Umfragedurchführung

Abbildung 12: Gewichtung und Bedeutung der Umfrageergebnisse

Abbildung 13: Auswertung der Thesen zur Selbstmotivation

Abbildung 14: Auswertung der Indikatoren zur Selbstmotivation

Abbildung 15: Auswertung der Thesen zur Fremdmotivation

Abbildung 16: Auswertung der Indikatoren zur Fremdmotivation

Abbildung 17: Auswertung der Thesen zur Organisation

Abbildung 18: Auswertung der Indikatoren zur Organisation

Abbildung 19: Auswertung der Thesen zur Führung

Abbildung 20: Auswertung der Indikatoren zur Führung

Abbildung 21: Auswertung der Thesen des Projektmanagements

Abbildung 22: Auswertung der Indikatoren zum Projektmanagement

Abbildung 23: Auswertung der Thesen zur Projektleitermotivation

Abbildung 24: Auswertung der Indikatoren zur Projektleitermotivation

Abbildung 25: Auswertung der Thesen des Wissensmanagements

Abbildung 26: Auswertung der Indikatoren zum Wissensmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflussfaktoren der Selbstmotivation

Tabelle 2: Selbstmotivation - Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 3: Einflussfaktoren der Fremdmotivation

Tabelle 4: Fremdmotivation - Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 5: Einflussfaktoren der Organisation

Tabelle 6: Organisation - Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 7: Einflussfaktoren der Führung

Tabelle 8: Führung – Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 9: Projektmanagement - Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 10: Projektmanagement – Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 11: Neue Anforderungen an Projektleiter

Tabelle 12: Einflussfaktoren der Projektleitermotivation

Tabelle 13: Projektleitermotivation - Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 14: Einflussfaktoren des Wissensmanagements

Tabelle 15: Wissensmanagement – Thesen und deren Indikatoren

Tabelle 16: Übersicht der Thesen zur Selbstmotivation

Tabelle 17: Übersicht der Thesen zur Fremdmotivation

Tabelle 18: Übersicht der Thesen zur Organisation

Tabelle 19: Übersicht der Thesen zur Führung

Tabelle 20: Übersicht der Thesen zum Projektmanagement

Tabelle 21: Übersicht der Thesen zur Projektleitermotivation

Tabelle 22: Übersicht der Thesen des Wissensmanagements

Tabelle 23: Fragebogen, Teil 1

Tabelle 24: Fragebogen, Teil 2

Tabelle 25: Übersicht der Umfrageergebnisse

1. Einleitung

1.1 Motivation

Unternehmen sehen sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts mit einer Vielzahl wichtiger Herausforderungen konfrontiert:[1]

- Die Wettbewerbssituation hat sich grundlegend verändert. Die Märkte sind internationaler geworden und die Dynamik der Produktentwicklung nimmt stetig zu.
- Die Entwicklungen der Informations- und Telekommunikationstechnik eröffnen neue Innovationspotentiale. Eine weltumspannende, virtuelle Teamarbeit ist Realität, was neue Wissenspotenziale erschließt, gleichzeitig aber den Anspruch an die Teamarbeiter durch die Interkulturalität erhöht.
- Die Werte in Arbeitswelt und Gesellschaft verändern sich. Qualifizierte Mitarbeiter sehen nicht mehr den materialistischen Gegenwert der Arbeitsleistung als Hauptmotiv für die Tätigkeit an, sondern streben nach Selbstverwirklichung.[2]
- Erfolgreiche Produkte werden von der Konkurrenz schneller kopiert, so dass Wissensvorsprünge nur durch eine hohe Innovationsfähigkeit der Unternehmen möglich sind.[3]

Wir befinden uns in einem umfassenden gesellschaftlichen und kulturellen Veränderungsprozess.[4] Wissen entwickelt sich zum wichtigsten Produktionsfaktor der Zukunft. Die berufliche Tätigkeit wird dadurch zunehmend wissensintensiv, was sich in der verstärkten Nachfrage hoch qualifizierter Arbeitskräfte ausdrückt.[5]

Damit die Unternehmen im globalen Wettbewerb bestehen können, müssen sie eine hohe Wandlungsfähigkeit bei gleichzeitig schneller Reaktionsfähigkeit sicherstellen. Dies drückt sich bereits durch flachere Hierarchien und die zunehmende Verbreitung der Projektorganisation aus.[6]

Die Komplexität der Anforderungen, um neue, innovative Produkte zu erstellen, bedarf der Nutzung aller im Unternehmen verfügbaren Wissensressourcen. Projekte brauchen dazu das richtige Wissen, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort, um ihre Aufgaben bewältigen zu können. Durch den Einsatz des Wissens im Projekt wird entscheidendes neues Wissen erzeugt, das es zu sichern gilt. Der effektive und effiziente Umgang mit Wissen entwickelt sich zu einem wichtigen Erfolgsfaktor in der Projektarbeit.

In Wissen transformierte Information ist der entscheidende Produktionsfaktor der Zukunft, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bestehen zu können. Nicht mehr die Investitionen in materielle Anlagegüter sind wichtig, sondern die Investition in Wissensressourcen.[7] Doch nur ein Teil des Wissens ist als organisationales Wissen im Unternehmen verfügbar, der Großteil befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter und ist somit flüchtig.

Projektmitarbeiter, in diesem Zusammenhang auch als Projektwissensarbeiter zu bezeichnen, entscheiden über den langfristigen Erfolg einer Unternehmung.

Je effektiver und effizienter diese Projektmitarbeiter ihre Kenntnisse, ihr Wissen und ihre Erfahrung in den Dienst der Unternehmung stellen, desto erfolgreicher wird die Unternehmung sein.

Hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, zu motivieren und ihr Wissen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs einzusetzen, erscheint eine der herausfordernden Tätigkeiten der Zukunft zu sein, denn die entscheidende Quelle für Innovation ist der einzelne Mitarbeiter im Unternehmen.

Die veröffentlichten Zahlen über den Erfolg von Projekten zeigen, dass 20 bis 30 Prozent der Projekte in Deutschland nicht erfolgreich sind und gerade Großprojekte im IT-Bereich noch eine weit schlechtere Erfolgsquote vorweisen können.[8] Die Vermutung liegt also nahe, dass vielen Einflussfaktoren für eine wirksame Projektarbeit in der Praxis nicht ausreichend Bedeutung zugemessen wird.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation in Arbeitsumgebungen, die durch wissensintensive Projektarbeit geprägt sind. Denn letztendlich sind es die motivierten Projektmitarbeiter, die über den Projekterfolg durch die Summe ihrer Beiträge entscheiden. Bringen diese Mitarbeiter nicht die ausreichenden Voraussetzungen zur Bewältigung ihrer Aufgabe mit oder stimmen die Rahmenbedingungen der Projektabwicklung nicht, so führt das zur Demotivation und indirekt zum Scheitern von Projekten. Der Grad der Mitarbeitermotivation wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Projektabwicklung.

Zur Erreichung dieses Ziels ist die Arbeit wie folgt aufgebaut:

1. Theoretische Erschließung der folgenden Wissensgebiete, die Einfluss auf die Motivation in der wissensorientierten Projektarbeit haben können:
a. Mitarbeiter und Motivation
b. Organisation
c. Führung
d. Projektmanagement
e. Wissensmanagement
2. Identifikation von Einflussfaktoren der einzelnen Wissensgebiete auf die Mitarbeitermotivation für jedes Wissensgebiet.
3. Die Ableitung von Thesen zu jedem Wissensgebiet, die eine Begründung für das Scheitern von Projekten liefern können, sowie die Identifikation von Indikatoren, die die jeweilige These stützen.
4. Durchführung einer Umfrage zur Überprüfung der Thesen anhand der Indikatoren.
5. Ableitung von Handlungsempfehlungen aus den Umfrageergebnissen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit[9]

2. Hauptteil

In der Einleitung wurde bereits auf die Bedeutung des Mitarbeiters, des Wissensmanagements und des Projektmanagements für den Unternehmenserfolg kurz eingegangen. Die zu einem bestimmten Zweck gegründete Organisation beschäftigt Mitarbeiter zur Erreichung der gesetzten Ziele und stellt den Mitarbeitern dazu eine Aufbau- und Ablauforganisation als Handlungsrahmen zur Verfügung. In diesem Handlungsrahmen wenden die Mitarbeiter Projektmanagement und Wissensmanagement an, wobei Effizienz und Effektivität des Handelns sowohl vom Mitarbeiter als auch von der Organisation abhängen. Das Beziehungsgeflecht zwischen den Teilgebieten lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehungen zwischen den Teilgebieten

Die Beeinflussung der Teilkomponenten untereinander erfolgt immer bidirektional, d.h. die Organisation führt Projektmanagement ein und durch die Einführung von Projektmanagement kommt es wiederum zu Auswirkungen auf die Organisation, z. B. zur Einrichtung eines Projektbüros. Der Mitarbeiter hat eine zentrale Bedeutung in diesem Beziehungsgeflecht und wird daher zuerst betrachtet.

2.1 Mitarbeiter und Motivation

Eine Erhebung der Standish Group über das Scheitern von Projekten aus dem Jahr 2004[10] zeigt, dass nur 29 % der Projekte erfolgreich sind (zeitgerecht ausgeliefert, innerhalb des Budgetrahmens und mit dem gewünschten Funktionsumfang). Das Scheitern hat meist nicht technische sondern menschliche Gründe.

Motivation ist ein oft benutztes Schlagwort, wenn es um die Steigerung der Arbeitsleistung von Mitarbeitern geht. Der beste Mitarbeiter nützt der Organisation nur wenig, wenn er seine Fähigkeiten nicht für die Erreichung der Organisationsziele einsetzt. Die Einflussfaktoren, die den Grad der Bereitschaft beeinflussen, mit dem der Mitarbeiter sich zur Erreichung der Unternehmensziele einsetzt, sind vielfältig und individuell. Generell sind folgende Fragestellungen relevant und zu unterscheiden:

1. Inwieweit ist der Mitarbeiter in der Lage, sich selbst zu motivieren und wovon hängt diese Fähigkeit ab?
2. Wie lässt sich die Motivation des Mitarbeiters durch externe Maßnahmen, also durch Aktivitäten der Organisation beeinflussen?

Die theoretischen Grundlagen der Motivation bilden in der folgenden Betrachtung die Basis für die Betrachtung von Selbstmotivation und externer Motivation.

2.1.1 Theoretische Grundlagen der Motivation

Motivation als zentraler und oft benutzter Begriff bedarf einer ausführlichen Betrachtung. Daher werden in der Folge zuerst grundlegende Begriffe erarbeitet und darauf aufsetzend die Bereiche der Selbstmotivation und der Fremdmotivation, letzteres durch die Einführung in ausgewählte Motivationstheorien, betrachtet.

„Man kann zwar tun, was man will, aber nicht wollen, was man will“

(Arthur Schopenhauer).

Treffender kann es kaum ausgedrückt werden. Nichts geschieht ohne Grund, denn immer gibt es etwas, das uns dazu bringt, zu handeln: ein Motiv.[11] Projektmitarbeiter, Wissensarbeiter, Projektleiter, aber auch die Stakeholder[12] eines Projektes bestimmen gemeinsam durch Ihr Handeln über dessen Erfolg oder Misserfolg. Ob sie handeln und mit welcher Effektivität und Effizienz hängt entscheidend von ihrer Motivation ab.

Nach Schiefele sind Motive „... die Beweggründe (Ursachen) einer Handlung und bestimmen, was diese für die Person bedeuten“.[13] Motive werden im sozialen Umfeld entwickelt in Form von persönlichen Wertesystemen.[14]

In der Psychologie ist ein Motiv „... eine relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft, die durch eine Präferenz einer bestimmten Klasse von Handlungszielen gekennzeichnet ist“.[15]

Die Entstehung eines Motivs ist demnach abhängig vom Erfahrungsschatz des Menschen und von seinem Wertesystem, letztendlich also von seiner Persönlichkeit.

Motivation „bezeichnet in den Humanwissenschaften sowie in der Ethologie einen Zustand des Organismus, der die Richtung und die Energetisierung des aktuellen Verhaltens beeinflusst“.[16]

Der Projektmanagement-Fachmann beschreibt Motivation als „... aktivierte Verhaltensbereitschaft einer Person im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele“.[17]

Schiefele beschreibt Motivation als einen „... hypothetischen Begriff zur Erklärung der gesteuerten Dynamik des Verhaltens, der Erwartung von Handlungsfolgen und der gefühlten Bedeutung von Absichten“.[18]

Somit bezeichnet Motivation den sich in Handlungen des Menschen ausdrückenden aktuellen Gesamtzustand aller seiner in Wechselwirkung zueinander stehenden Motive und hat daher keinen statischen Charakter, sondern ist ständigen Veränderungen unterworfen.

Motivation lässt sich in extrinsische und intrinsische Motivation unterteilen.

Intrinsische Motivation liegt vor, wenn der Anreiz zur Ausübung einer Handlung dadurch gegeben ist, dass die Handlung selbst belohnenden Charakter hat, also einen emotionalen Wert besitzt.[19] Dementsprechend hoch ist ihr Stellenwert, da eine Tätigkeit, die um ihrer selbst willen ausgeführt wird, konzentriertes und engagiertes Arbeiten ermöglicht. Die extrinsische Motivation hingegen ist dadurch gekennzeichnet, dass die Folgen der Handlung, nicht aber die Handlung selbst belohnenden Charakter haben. Belohnende Folgen der Handlung sind z. B. Geld oder Macht. Extrinsische Motivation ist schädlich für eine hohe Arbeitsmotivation, da einerseits die Aussicht auf Belohnung Auslöser für eine Tätigkeit ist[20], anderseits die Gefahr besteht, dass durch einsetzende Gewöhnung an die Belohnung die Motivation sinkt.

2.1.2 Selbstmotivation

Intrinsische als auch extrinsische Motivation können durch den Mitarbeiter selbst gesteuert werden. Der Erfolg des Mitarbeiters in einer Organisation hängt primär von folgenden Faktoren ab, die in der Person selbst begründet sind:[21]

- Eigener Einsatz / Selbstmotivationsfähigkeit
- Eigene fachspezifische Fähigkeiten
- Eigene Teamfähigkeit
- Eigene Planungskompetenz (Fähigkeit zum Selbstmanagement)

Diese Faktoren zu entwickeln, ist primär Aufgabe des Mitarbeiters selbst. Um sich zu entwickeln, muss der Mensch in der Lage zu sein,

a) seinen persönlichen Entwicklungsstand zu ermitteln,
b) das Entwicklungsziel zu definieren und
c) die Bereitschaft zur Veränderung hin auf das Ziel mitzubringen.

Die schwierigste Hürde ist oft, sich den eigenen Entwicklungsbedarf einzugestehen, vor allem wenn es um Entwicklungsfelder geht, die persönlichkeitsbezogen sind und nicht die beruflichen Fachkenntnisse betreffen. Voraussetzung dafür ist, dass der Mensch in der Lage ist, sich selbst zu erkennen. Hierzu bieten sich drei grundlegende Arten an:[22]

1. Introspektion
Der Mensch vergleicht sein Verhalten mit seinen Werten und Maßstäben, beurteilt das Ergebnis und hat somit eine Grundlage für das Erkennen eines Veränderungsbedarfs. Die Erkenntnisse sind eine gute Grundlage, aber aufgrund der Subjektivität nicht ausreichend.
2. Selbstwahrnehmung
Der Mensch beobachtet sein Verhalten in bestimmten Situationen und versucht Rückschlüsse darauf zu ziehen, wie er sich fühlt. Da es in den meisten Verhaltensweisen mehr als eine angemessene Erklärung gibt, besteht die Gefahr der Fehlinterpretation.
3. Sozialer Vergleich
Durch den Vergleich mit anderen Personen versucht der Mensch sich über seine eigenen Fähigkeiten und Einstellungen klar zu werden. Der Vergleich hilft bei Unsicherheit im Bezug auf die persönliche Selbsteinschätzung und bietet einen objektiven Maßstab zur Orientierung.

Die Basis jeglicher Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeit ist also, das der Mensch diese selbst erkennt, und nicht andere ihn dazu drängen. Durch die Methoden der Selbsterkennung kann er dann feststellen, auf welchen Gebieten er wahrscheinlich Entwicklungsbedarf hat.

Die subjektive Einschätzung bedarf dann der Überprüfung durch andere Personen. Hier gibt es mehrere Möglichkeiten:

1) Das Gespräch mit guten Freunden, die den Betroffenen lange kennen und die ohne Angst vor Beziehungsbeeinträchtigung offen und ehrlich die Selbsteinschätzung aus ihrer Sicht beurteilen.
2) Hinzuziehung eines professionellen Beraters zur Durchführung einer Standortanalyse
3) Durchführung eines 360-Grad-Audits[23] im Unternehmen, d.h. die Beurteilung einer Person durch Befragung des persönlichen und beruflichen Umfelds und Abgleich des Ergebnisses mit der Selbsteinschätzung der Person.

Bei der Selbstmotivation kommt es vorrangig auf die Initiative des einzelnen Mitarbeiters an, die das Unternehmen durch das Angebot unterstützender Dienstleistungen positiv beeinflussen kann.

2.1.3 Einflussfaktoren auf die Selbstmotivationsfähigkeit

Tabelle 1: Einflussfaktoren der Selbstmotivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[24][25][26][27]

2.1.4 Ableitung von Thesen zur Selbstmotivation

Tabelle 2: Selbstmotivation - Thesen und deren Indikatoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.5 Fremdmotivation

Neben den intrapersonellen Motivationsfaktoren sind für Organisationen vorrangig die Maßnahmen interessant, die sich zur Beeinflussung der Motivation von außen einsetzen lassen, die hier als Fremdmotivation bezeichnet werden, um eine Abgrenzung zur Selbstmotivation zu erreichen.

Zur vereinfachten Erklärung des komplexen Systems der Motive sind im Laufe der Zeit unterschiedliche Motivationstheorien entstanden, die versuchen, die Zusammenhänge zu erklären. Sie haben Niederschlag in den Führungsmodellen[28] gefunden.

Diese Motivationstheorien lassen sich in Inhaltstheorien und in Prozesstheorien unterteilen:

- Die Inhaltstheorien stellen Inhalt, Art und Wirkung von Motiven in den Mittelpunkt der Betrachtung und haben das Ziel, verhaltensbestimmende Gesetz-mäßigkeiten zu ermitteln.[29]
Wichtige Vertreter sind die Bedürfnistheorie von Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und die ERG-Theorie von Alderfer.
- Die aus den Inhaltstheorien entstandenen Prozesstheorien betrachten Einflussfaktoren, die eine Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen können, wobei keine Motive unterstellt werden. Es geht also um die Frage, wie ein Verhalten entsteht, gelenkt, erhalten und unterbrochen werden kann.

Wichtige Vertreter sind die Gerechtigkeitstheorie von Adams und die VIE-Theorie von Vroom.

Einige der erwähnten Motivationstheorien werden im Folgenden kurz vorgestellt, um einen Einblick zu vermitteln.

2.1.5.1 Bedürfnistheorie nach Maslow

Maslow geht davon aus, dass der Mensch seine Bedürfnisse gemäß einer pyramidenförmigen Hierarchie befriedigt, wobei nicht die vollständige Befriedigung einer Hierarchiestufe erreicht werden muss, um bereits die Befriedigung der nächst höheren Stufe zu beginnen. Dennoch ist die hierarchische Ausrichtung eindeutig prägend für diese Theorie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Bedürfnispyramide nach Maslow (1954)[30]

Der Rückfall in eine tiefere Stufe ist jederzeit möglich, z. B. wenn das Streben nach Selbstverwirklichung unterbrochen wird, um den Hunger zu stillen.

„Insgesamt gesehen erweist sich der Ansatz von Maslow als ein heuristisch wertvoller Bezugsrahmen, um Bedürfnisse ordnen zu können“[31], erlaubt aber keine Aussagen über die komplexen Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Motiven des Menschen.

Die Einteilung in Stufen ist daher nur als grober Anhaltspunkt sinnvoll. Erst die Verknüpfung mit den individuellen Bedürfnissen des Mitarbeiters und dessen persönlichen Entwicklungsstandes führen zu genaueren Aussagen über die Bedeutung der Stufen für den einzelnen Mitarbeiter.

Eine empirische Bestätigung der Theorie hat nie stattgefunden.

2.1.5.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Herzberg geht davon aus, dass unterschiedliche Faktoren zur Auslösung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen. Die Faktoren, die zu Zufriedenheit führen, werden dabei als Motivatoren bezeichnet, wie z. B. Anerkennung und Verantwortungsübertragung.

Unzufriedenheit wird ausgelöst, wenn Hygienefaktoren nicht ausreichend zur Verfügung stehen. Sie repräsentieren daher das Basisniveau, welches erreicht sein muss, damit der Mitarbeiter sich uneingeschränkt seiner Arbeit widmen kann.

In empirischen Studien hat Herzberg untersucht, welche Bedeutung die einzelnen Hygienefaktoren und Motivatoren für die Mitarbeiter haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Was Mitarbeiter in Schwung bringt[32]

Die Bedeutung der einzelnen Motivatoren und Hygienefaktoren wird stark unterschiedlich wahrgenommen und es liegt eine Überschneidung vor, d.h. Motivatoren sind in gewissem Maße Hygienefaktoren und umgekehrt.

Stehen diese Hygienefaktoren zur Verfügung, dann stellt sich beim Mitarbeiter ein neutraler Grundzustand ein, der die Grundlage dafür bildet, dass Motivatoren wahrgenommen werden und eine durch sie zu erreichende Zufriedenheit möglich ist.

2.1.5.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams

Im Gegensatz zu den bisher beschriebenen Theorien handelt es sich bei der Gerechtigkeitstheorie von Adams um die erste Prozesstheorie, die betrachtet wird.

Adams stellt ökonomische Überlegungen in den Mittelpunkt seiner Theorie. Er geht davon aus, dass der Tauschvorgang zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu einem Gleichgewicht bzw. zu einem gerechten Verhältnis führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gleichgewichtstheorie[33]

Die Theorie geht davon aus, dass jemand, der sich z. B. überbezahlt füllt, entsprechende Anstrengungen unternimmt, um dieses Gefühl auszugleichen. Ebenso führt gefühlte Unterbezahlung zu einer Leistungsreduzierung, bis das Gleichgewicht wieder hergestellt ist. Das Gefühl der Gleichgewichtsverlagerung auf seine Seite empfindet der Mitarbeiter als motivierend und anspornend. Hat er den subjektiven Eindruck der Verlagerung auf die Seite des Arbeitgebers, so wirkt das auf ihn eher demotivierend.

Die Faktoren, die zur subjektiven Feststellung eines Ungleichgewichts führen können, sind:

1) Vergleich mit Personen in vergleichbarer Position aus anderen Unternehmen
2) Vergleich mit Kollegen
3) Vergleich zwischen dem eigenen und anderen Unternehmen

Besonders interessant ist die Betrachtung der Situation, wenn es dem Mitarbeiter nicht gelingt, in absehbarer Zeit das Gleichgewicht wieder herzustellen:

1) Trotz vermehrter Anstrengung gewinnt der Mitarbeiter nicht das Gefühl, dass seine Leistung dem gezahlten Lohn gerecht wird. In dieser Situation ist nicht davon auszugehen, dass er persönliche Konsequenzen zieht oder gar um eine Gehaltsreduzierung bittet.
2) Das Gefühl der Unterbezahlung bleibt bestehen, obwohl die Arbeitsleistung bewusst reduziert wurde. Durch die Unterforderung entsteht vermutlich Frustration, die bis zur inneren oder tatsächlichen Kündigung führen kann.

2.1.5.4 VIE-Theorie von Vroom

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Prof. Victor H. Vroom (VIE-Theorie) geht davon aus, dass der Mensch meist mehrere Handlungsalternativen und Anreize hat, die für seine Zielerreichung attraktiv sein können. Dabei strebt er nach persönlicher Nutzenmaximierung.

Hierzu kombiniert der Mensch zuvor gedanklich seine Anreize und Handlungsalternativen und durchlebt mehrere Szenarien emotional. Das Ergebnis bestimmt dann maßgeblich sein Handeln.

Die Valenz beschreibt die subjektive Wertigkeit, die der Mensch der Erreichung eines Ziels beimisst. Diese kann positiv und negativ sein, wobei er nur positive Valenz für erstrebenswert hält.

Instrumentalität bedeutet die Eignung der möglichen Mittel, die der Mensch hat, um ein Ziel zu erreichen. Schätzt er die Eignung dieser Mittel als eher schlecht ein, so sinkt die Wahrscheinlichkeit, das Ziel erreichen zu können.

Die Erwartung stellt die subjektive Einschätzung der Person dar, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie das Ziel erreichen kann.[34]

Ein Mitarbeiter leistet also dann einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

- Das Unternehmensziel ist für ihn wichtig und leistet einen Beitrag zur persönlichen Zielerreichung (Valenz).
- Er schätzt die Instrumente, die er zur Zielerreichung einsetzen kann, also letztendlich seine Fähigkeiten und Erfahrungen als geeignet ein, um das Ziel erreichen zu können (Instrumentalität).
- Er schätzt in der Gesamtbetrachtung die Möglichkeit, das Ziel zu erreichen, als hoch ein (Erwartung).

2.1.5.5 Beurteilung der Motivationstheorien

Bezogen auf den Mitarbeiter im Unternehmen liegt der Schwerpunkt auf der Erklärung von Zusammenhängen zwischen Motivation und Arbeitsleistung bzw. Arbeitszufriedenheit. Motivationstheorien sind die Grundlage für Managementmodelle, deren Hauptgewicht auf der positiven Beeinflussung der Mitarbeiter zur Steigerung von Leistung, Loyalität und Bindung an das Unternehmen liegen.

Die Inhaltstheorien, die auf den Bedürfnissen basieren, können zwar wichtige Hinweise auf die möglichen Einflüsse von Motiven auf das Handeln geben, aber keine Auskunft darüber, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt.

Die inhaltlichen Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation variieren je nach Entwicklungsgrad einer Volkswirtschaft und sind darüber hinaus von Individuum zu Individuum unterschiedlich. Somit haben empirische Untersuchungen nur eine begrenzte Gültigkeitsdauer, bedürfen einer regelmäßigen Überprüfung und geben nur bedingt Auskunft über generelle Motivationsfaktoren.

Die Inhaltstheorien stellen die Basis für die Anwendbarkeit der Prozesstheorien dar.

Die Prozesstheorien befassen sich mit psychologischen Prozessen als Einflussfaktoren auf die Motivation. Sie versuchen zu erklären, wie der Mensch seine Arbeitsumgebung wahrnimmt und interpretiert. Dabei gehen sie davon aus, dass die Motivation des Menschen steigt, wenn er die Mittel und Wege zur Erreichung seiner Ziele bewusst beeinflussen und kontrollieren kann.

Jede der dargestellten Theorien ist durch eine relativ isolierte Betrachtung gekennzeichnet. Für die Beantwortung der Frage, wie Mitarbeiter im Unternehmen motiviert werden können, sind die Theorien wie folgt hilfreich:

a) Inhaltstheorien in Verbindung mit aktuellen empirischen Erhebungen geben einen Einblick, welches die wichtigsten Motivationsfaktoren der Mitarbeiter sind und ermöglichen die Erkennung der zukünftigen Entwicklung und Gewichtung.
b) Prozesstheorien geben wichtige Anhaltspunkte für die Gestaltung der Personalmanagementprozesse, besonders im Hinblick auf Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und -führung.

2.1.6 Einflussfaktoren der Fremdmotivation

Tabelle 3: Einflussfaktoren der Fremdmotivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[35]

2.1.7 Thesen zur Fremdmotivation

Tabelle 4: Fremdmotivation - Thesen und deren Indikatoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Organisation

Die Organisation hat die gestaltende Funktion im Wirkungsgeflecht der Elemente.[36] Sie schafft die Rahmenbedingungen für die Führung, für Projektmanagement, für Wissensmanagement und letztendlich für den einzelnen Mitarbeiter. Der Einfluss auf die anderen Elemente des Systems ist größer als der Einfluss dieser anderen Element auf die Organisation. Die Bedeutung, die der richtigen Ausgestaltung der Organisation zukommt, ist entsprechend hoch.

2.2.1 Grundlagen und Begriffe

„Eine Organisation ist ein zielorientiertes Handlungssystem mit interpersoneller

Arbeitsteilung“.[37]

Die Aufgabe von Organisationen ist es, Leistungen zu erbringen, um Ergebnisse zu erzielen, zu deren Zweck die Organisation gegründet wurde.[38] Da der Zweck einer Organisation, in der Mitarbeiter arbeiten, oft in Gewinnerzielung besteht, bedarf es einer mehr emotionalen Ausrichtung, um sinnstiftend für die Mitarbeiter zu sein.

Was der Lebenstraum für den Menschen ist, ist die Vision für die Organisation. Durch die Entwicklung einer Vision wird nicht nur die Verwurzelung in der Realität erreicht, sondern auch die Energie zur Verwirklichung dieser Vision freigesetzt.[39]

Im Sinne dieser Vision definiert das Unternehmen Ziele, die einen Beitrag zu ihrer Erreichung leisten sollen. Damit die Organisation diese gesetzten Ziele erreichen kann, benötigt es neben anderen Ressourcen den Menschen. Leistung und Gegenleistung kennzeichnen das Beziehungsgeflecht zwischen Mensch und Organisation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beziehungsgeflecht zwischen Mensch und Organisation[40]

- Die intrapersonellen Voraussetzungen[41] für die Bestimmung der Selbstmotivationsfähigkeit der Mitarbeiter wurde bereits behandelt. Hier geht es nun primär um die Frage, welche indirekten Maßnahmen bezogen auf die Arbeit des einzelnen Mitarbeiters und welche direkten Maßnahmen bezogen auf das Anstellungsverhältnis sich positiv auf die Motivation auswirken können.

2.2.2 Einflussfaktoren der Organisation

Tabelle 5: Einflussfaktoren der Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[42][43][44][45]

2.2.3 Entwicklung von Thesen zur Organisation

Tabelle 6 : Organisation - Thesen und deren Indikatoren

2.3 Führung

Führung in der Organisation erfolgt in der Aufbauorganisation als langlebige Organisationsform und in der Projektabwicklung als temporäre Organisationsform und hat einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.

2.3.1 Theoretische Grundlagen

Führung oder auch Management genannt, ist ein Begriff, dessen Verwendung inflationäre Züge aufweist. Beinahe jedes Fachgebiet und jede Stellenbeschreibung innerhalb von Organisationen wird mit dem Begriff Management in Verbindung gebracht: Wissensmanagement, Projektmanagement, Kundenbeziehungsmanagement und Anforderungsmanagement sind einige Beispiele.

Der Begriff Management beschränkt sich nicht mehr nur auf die ursprüngliche Funktion des Linienverantwortlichen in der Organisation, sondern hat viele Tätigkeitsprofile erfasst, die in der Vergangenheit nicht mit dem Führungsbegriff in Verbindung gebracht wurden.

Malik[46] beschreibt Management als „... das gestaltende und bewegende Organ einer Gesellschaft und ihrer Institutionen“.

Nach Peter F. Drucker besteht die Arbeit eines Managers aus folgenden Grundfunktionen:[47]

a) Ziele setzen
b) Arbeit organisieren
c) Motivieren und kommunizieren
d) Messen und interpretieren
e) Personen und sich selbst weiterentwickeln

Man erkennt schnell, dass die Mehrheit dieser Grundfunktionen heute auf eine Vielzahl von Stellenprofilen zutrifft und nicht mehr nur Aufgaben der disziplinarischen Führungskräfte sind. Der Anteil der Menschen mit Führungsaufgaben ist höher als je zuvor und eine weitere Zunahme ist in der Wissensgesellschaft zu erwarten.[48]

Dennoch bedarf es auch weiterhin einer Führung dieser hoch qualifizierten Wissensarbeiter. Der Anspruch an deren Professionalität wird daher weiter wachsen, die Bedeutung der

Linienführungskraft nimmt zu.

Der hohe und weiter wachsende Anteil an Führungsfunktionen stellt die verfestigte

Behauptung in Frage, dass man Management nicht lernen kann. Management muss vielmehr als Beruf verstanden werden[49]. Führung bedarf daher wie jeder andere Beruf einer fundierten Ausbildung, um dieser Tätigkeit mit ausreichender Professionalität gerecht werden zu können.

[...]


[1] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 2 ff.

[2] Vgl. Renn (2001), S. 24

[3] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 16

[4] Vgl. Lüthy/Voit/Wehner (2002), S. 8 f.

[5] Vgl. Reinberg/Hummel (2003), S .2

[6] Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. 454 ff.

[7] Vgl. Sveiby (1998), S. 50 ff.

[8] Vgl. Lange/Engel/Holm (2006), S. 4 ff.

[9] Quelle: Eigene Darstellung

[10] Vgl. o.V (2006e)

[11] Vgl. Ogilvie (2004), S. 15

[12] Vgl. Scheurer (2002), S. 281

[13] Schiefele (1974), S. 31

[14] Vgl. Schiefele (1974), S. 31

[15] o.V. (2006a)

[16] o.V. (2006b)

[17] Glowitz (2003), S. 319

[18] Schiefele (1974), S.30

[19] Vgl. Ogilvie (2004), S. 23

[20] Vgl. Ogilvie (2004), S. 23

[21] Vgl. Ogilvie (2004), S. 14

[22] Zengel/Nuxoll (2005), S. 1f.

[23] Vgl.: o.V. (2006c)

[24] Vgl. Weiner (1994), S. 325

[25] Vgl. Kreuzer (2006), S. 3

[26] Vgl. Rump/Schmidt (2006), S. 7 ff.

[27] Vgl. Zengel/Nuxoll (2005), S. 2

[28] Vgl. Lück (1990), S. 401 f.

[29] Vgl. o.V. (2006d)

[30] Vgl. Glowitz (2003), S. 332

[31] Lück (1990), S. 127

[32] Vgl. Schmalen (1996), S. 267

[33] Eigene Darstellung

[34] Vgl. Bading (2002), S. 6 ff.

[35] Vgl. De Micheli (2006), S. 272

[36] Siehe Grafik S. 5

[37] Lück (1990), S. 850

[38] Vgl. Malik (2001), S. 106

[39] Vgl. Zur Bonsen (1994), S. 29

[40] Eigene Darstellung

[41] Siehe S. 8

[42] Vgl. De Micheli (2006), S. 50 f.

[43] Vgl. Hesberg (2004), S. 219 ff.

[44] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2003), S. 230

[45] Lück (1990), S. 1167

[46] Malik (2001), S. 8

[47] Vgl. Dworatschek (2003), S. 11

[48] Vgl. Malik (2001), S.7

[49] Vgl. Malik (2001), S. 46

Details

Seiten
104
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638562348
ISBN (Buch)
9783638735001
Dateigröße
940 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v63115
Institution / Hochschule
Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Gießen
Note
2,0
Schlagworte
Einflussfaktoren Mitarbeitermotivation Kontext Projektarbeit

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Titel: Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation im Kontext wissensorientierter Projektarbeit