Risikomanagement und Frühwarnsysteme - Kritische Bestandsanalyse und Anwendung in den Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Begriffsabgrenzung
1.1.1 Das Risikomanagement
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Das Risikomanagement
2.1. Einordnung des Risikomanagements in das strategische Controlling
2.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen
2.3. Der Risikomanagement-Prozess
2.3.1 Die Risikoidentifikation
2.3.2 Die Risikoanalyse
2.3.3 Die Risikosteuerung
2.3.4 Die Risikoüberwachung
2.3.5 Die Prozessüberwachung
2.4. Kritische Würdigung

3. Frühwarnsysteme als Tool zur frühzeitigen Risikoidentifikation
3.2. Das Portfolio-Management
3.3. Die „Strategic Issue Analysis“ nach Ansoff
3.4. Kritische Würdigung

4. Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess

Abbildung 2: Beispielhafte Risk-Map

1. Einleitung

1.1. Begriffsabgrenzung

1.1.1 Das Risikomanagement

Unter dem Begriff Risiko wird „die Gefahr verstanden, dass Ereignisse und Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen“.^[1] Jede unternehmerische Entscheidung wird unter dem Aspekt der Unsicherheit getroffen. Risiken können demnach durch Entscheidungen, deren Auswirkungen man nicht vorhersehen kann, sowie durch die nicht beeinflussbare externe Unternehmensumwelt resultieren.^[2] Ziel des Risikomanagements ist es, solche Gefahren mit Hilfe von geeigneten Systemen frühzeitig zu erfassen und zu beeinflussen.^[3]

1.2. Problemstellung

Börsennotierte Kapitalgesellschaften finanzieren sich zunehmend auf internationalen Kapitalmärkten, die Aktionärsstruktur wird internationalisiert.^[4] Die Unternehmen benötigen eine Leitungs- und Überwachungsstruktur, die von den Anlegern als effizient und verlässlich verstanden wird.^[5] Auch zahlreiche Unternehmenskrisen wie z. B. Balsam AG, Metallgesellschaft und Flowtex haben den Gesetzgeber veranlasst, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich zum 01.05.1998 einzuführen. Es stellt sich die Frage, ob mit Einführung des KonTraG Unternehmenskrisen vermieden werden können, ob zusätzliche Hilfsmittel zur Risikodarstellung der Unternehmen existieren und welche Probleme damit verbunden sind.

1.3. Gang der Untersuchung

Zu Beginn der Arbeit wird die Einbindung des Risikomanagements in das Controlling angesprochen sowie die Abgrenzung zum operativen Controlling behandelt. Darauf werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen genannt sowie deren Auswirkung auf die Unternehmensleitungen angesprochen.

Als nächstes werden die einzelnen Phasen des Risikomanagementprozesses behandelt sowie abschließend kritisch gewürdigt.

Die Betrachtung der Frühwarnsysteme sowie eine kritische Würdigung schließen sich an. Aufgrund des im Vorfeld festgelegten Rahmens dieser Arbeit werden aus der Vielzahl von Frühwarnsystemen zwei Modelle näher betrachtet, das Portfolio – Management sowie die Strategic Issue Analysis von Ansoff.

Die Anwendung des Risikomanagementprozesses in den Unternehmen wurde am Beispiel der ThyssenKrupp AG gewürdigt sowie abschließend ein Fazit und ein Ausblick über die Bedeutung des Risikomanagements im Hinblick auf die Neueinführung von der Baseler Eigenkapitalvereinbarung Basel II.

2. Das Risikomanagement

2.1. Einordnung des Risikomanagements in das strategische Controlling

Das strategische Controlling konzentriert sich, im Gegensatz zum operativen Controlling, auf Veränderungen der Unternehmenswelt„die Unterstützung der langfristig orientierten strategischen Planung und Kontrolle, die sich eher an Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken als auf Kosten und Erlösen in bezug auf die Veränderung der Unternehmenswelt orientieren“.^[6] Ihre Zielsetzung ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens.^[7]

Um dieses Ziel erreichen zu können, ist es notwendig, die Werttreiber des Unternehmens, die der nachhaltigen Existenzsicherung dienen, auf ihre bestehenden Risiken sowie ihrer Risikopotentiale hin zu identifizieren und zu analysieren, um adäquate Gegenmaßnahmen ergreifen zu können, die zur Unternehmenssicherung beitragen.^[8] Das Risikomanagement ist ein Baustein des strategischen Controllings, mit dessen Beitrag die langfristige Existenz der Unternehmen gesichert werden soll.

2.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen

Der Gesetzgeber hat mit Wirkung zum 01.05.1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich eingeführt. Die wesentlichen Inhalte dieses Gesetzes umfassen die Regelung zum Eigenerwerb von Aktien, Stock Options- Programme sowie Steigerung der Qualität der Abschlussprüfung. Zudem wurde mit Artikel 1 Nr. 9 KonTraG der § 91 (2) AktG neu eingeführt. „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“^[9] Der Vorstand ist gesetzlich dazu verpflichtet, ein Risikofrüherkennungssystem sowie ein Überwachungssystem einzurichten. Sinn und Zweck des Früherkennungssystems ist ausschließlich die Information der Gesamtrisikolage des Unternehmens, um bedrohlichen, bestandsgefährdenden Risiken rechtzeitig gegenwirken zu können. Bestandsgefährdende Risiken sind insbesondere risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten der Rechnungslegung und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, die sich wesentlich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens auswirken.^[10]

Trotz fehlender Verankerung der Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems und Überwachungssystem im GmbHG ist nach herrschender Meinung davon auszugehen, das je nach Branche, Größe und Struktur diese Regelungen ebenfalls auf die GmbH Anwendung finden.^[11]

2.3. Der Risikomanagement-Prozess

Die Aufgaben des Risikomanagement-Prozesses lassen sich in zwei Hauptbereiche unterteilen: der Risikosteuerung sowie der -überwachung. Diese Betrachtung beschränkt sich auf bereits bekannte Risiken, die aus der gegenwärtigen Situation des Unternehmens resultieren und deren Ursachen sich kurz- bis mittelfristig nicht ändern lassen. Zuvor müssen die Risiken erstmalig identifiziert und analysiert werden. Ziel des Risikomanagementprozesses ist die transparente Darstellung unterschiedlicher Chance / Risikoverhältnisse, um ggf. Gegenmaßnahmen zur langfristigen Existenzsicherung der Unternehmen durchführen zu können. Dieser Prozess muss kontinuierlich stattfinden, um sich ändernde Rahmenbedingungen flexibel anpassen zu können.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess^[13]

2.3.1 Die Risikoidentifikation

In dieser Phase müssen zunächst alle Risiken, die ein Unternehmen beeinflussen können, mit Hilfe einer Risikoinventur ermittelt werden. Dabei werden Risikokategorien gebildet, um eine simple und systematische Erfassung der Risiken zu gewährleisten. Die Risikokategorien können in externe Risiken, finanzwirtschaftliche Risiken, leistungswirtschaftliche Risiken sowie organisatorische Risiken eingeteilt werden.^[14] Diese Einteilung ist nicht abschließend und zwingend erforderlich. Die Einteilung der Risiken sollte eher auf die unterschiedlichen Sachverhalte in der Unternehmensrealität so angepasst werden, dass eine einfache Darstellung komplexer Risikosachverhalte gewährleistet ist.

[...]

^[1] Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001; S. 607

^[2] vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001, S. 606

^[3] vgl. Kless, Thomas: Beherrschung der Unternehmensrisiken: Aufgabe und Prozesse eines Risikomanagements; in: DStR Heft 3/1998, S. 93-96

^[4] vgl. Ernst/Seibert/Stuck: KonTraG, KapAEG, Stück AG, EuroEG; 1. Auflage 1998, S. 1

^[5] vgl. Ernst/Seibert/Stuck: KonTraG, KapAEG, Stück AG, EuroEG; 1. Auflage 1998, S. 1

^[6] Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001; S. 543

^[7] vgl. Götze/Mikus: Strategisches Management und die Bewältigung von Risiken; in: Sierke, Bernd (hrsg.): Zeitgerechtes Controlling, S. 92

^[8] vgl. Götze/Mikus: Strategisches Management und die Bewältigung von Risiken; in: Sierke, Bernd (hrsg.): Zeitgerechtes Controlling, S. 93

^[9] § 91 (2) AktG

^[10] vgl. Ernst/Seibert/Stuck: KonTraG, KapAEG, Stück AG, EuroEG; 1. Auflage 1998, S. 53

^[11] vgl. Adler / Düring / Schmalz: Rechnungslegung und Prüfung in den Unternehmen; Ergänzungsband zur 6. Auflage; Stuttgart 2001; S. 294

^[12] vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001; S. 610

^[13] vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001; S. 610

^[14] vgl. Walkum, Sylvia: Berücksichtigung von Risiken durch das Risikocontrolling; 1. Auflage 2002, S. 2