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Wer spricht, wenn das Gerücht redet? Gerüchte, Flurfunk und ihre Bedeutung für Führungskräfte in Unternehmen

Hausarbeit 2006 31 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Hauptteil
1. Interne Kommunikation von Unternehmen
1.1 Formelle Kommunikation
1.2 Informelle Kommunikation / Netzwerkkommunikation
2. Flurfunk und Gerüchte
2.1 Flurfunk als Medium informeller Kommunikation in Unternehmen
2.2 Gerüchte als beliebtes Programm des Flurfunks
2.3 Lebenszyklus von Gerüchten
3. Gerüchte in Unternehmen.
3.1 Entstehungsbedingungen von Gerüchten in Unternehmen.
3.2 Dysfunktionale Auswirkungen von Gerüchten auf Unternehmen
3.2.1 Reaktive Handlungsalternativen: Gerüchte bekämpfen
3.2.2 Proaktive Handlungsalternativen: Gerüchten vorbeugen
4. Führungskräfte und Gerüchte
4.1 Hypothesen

III. Fazit und Ausblick

IV. Literaturverzeichnis.

V. Abbildungsverzeichnis

I. Einleitung

„Bei Volkswagen verdichten sich die Gerüchte über eine Unternehmenskrise“ (SZ 2004). „Daimler-Chrysler will in den kommenden Jahren gerüchteweise mehr Stellen abbauen, als bislang bekannt“ (manager magazin 2005). „Puma hat erneut aufkommende Gerüchte über eine Übernahme durch den US-Sportartikelhersteller Nike nicht kommentiert“ (dpa 2006). Krisen, die unsichere Wirtschaftslage, Angst um den Verlust von Arbeitsplätzen oder mögliche Fusionen – tagtäglich entstehen in Unternehmen unzählige neue Nährböden für Gerüchte (vgl. Mast 2003: 28; Nöcker 2005). Gerüchte sind überall, in welcher gesellschaftlichen Lebenssphäre wir uns auch bewegen. Überall, wo die Öffentlichkeit ein Informationsbedürfnis hat, jedoch keine offiziellen Antworten erhält, können sich Gerüchte bilden. Die Bedingungen in Unternehmen sind jedoch besonders günstig für die Entstehung von Gerüchten. Die meisten wichtigen Entscheidungen werden dort ohne Mitwirken der Mitarbeiter getroffen (z.B. Betriebsschließungen, Entlassungen, Beförderungen) und oft werden die Mitarbeiter gar nicht, nur unzureichend oder zu spät darüber informiert. Ihre Zukunft und ihr ökonomisches Überleben liegt in den Händen der Führungskräfte, was die Situation zusätzlich emotional auflädt (vgl. Kapferer 1996: 222).

Mangelnde Information, Krisensituationen und Ängste befördern die Bildung von Gerüchten. Gerüchte können das Image eines Unternehmens schädigen, Aktien steigen oder fallen lassen, Personen zum Rücktritt bewegen oder zur Beförderung verhelfen (vgl. Mallmann 2004: 157; Schürmann 2006: 98). Damit können sie sowohl negative als auch positive Effekte auf ein Unternehmen haben. Auf jeden Fall beeinflussen sie nachhaltig, weitreichend und unkontrollierbar die Unternehmenspolitik. Gerade in der Wirtschaft ist man es jedoch im Allgemeinen gewohnt, alles und jeden strengen Regeln und strenger Kontrolle zu unterwerfen und somit möglichst wenig dem Zufall zu überlassen. Deswegen „tut man sich [in Unternehmen] in der Regel schwer, mit Gerüchten umzugehen“ (Piwinger 2004). Das Vorhandensein von Gerüchten in Unternehmen und deren weitreichende Auswirkungen machen es jedoch unabdingbar, sich strukturiertes Wissen über das Phänomen Gerüchte, seine Wirkungen und mögliche Handlungsstrategien anzueignen.

Geht man den Ursachen von Flurfunk und Gerüchteküche nach, stößt man schnell auf Mängel in der formellen, internen Kommunikation des Unternehmens und insbesondere des Top-Managements (denn hier ist der größte Anteil an und Einfluss auf die interne Kommunikation angesiedelt). „Gerüchte sind der Schwarzmarkt der Information“ (Kapferer 1996: 19). Sie entstehen, wenn sich Lücken in dem auftun, was die Unternehmensleitung offiziell mitteilt, wenn Fragen ungeklärt bleiben, Ungereimtheiten entstehen, uneinheitlich kommuniziert wird. Auch wenn Führungskräfte den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringe: Eine hohe quantitative Informationsmenge reicht nicht aus, es kommt auf die Qualität der Information an. Die Mitarbeiter müssen diese verstehen und Möglichkeiten zu Feedback erhalten (vgl. Nöcker 2005). Dies zeigt, dass Manager der Entstehung und Verbreitung von Gerüchten nicht gänzlich hilflos ausgeliefert sind. Was sie tun können, um die Gerüchtebildung in ihren Unternehmen möglichst gering zu halten und die Vorteile des Mediums Flurfunk zu nutzen, soll in dieser Arbeit dargelegt werden.

Zunächst soll anhand einer kurzen Einordnung von Gerüchten und Flurfunk in den Bereich der internen Kommunikation deren Stellenwert in Unternehmen herausgearbeitet werden. Charakteristische Merkmale der Entstehung, Verbreitung und Beendigung von Gerüchten (der sogenannte Lebenszyklus) werden erörtert, um sie im Folgenden auf die spezifischen Bedingungen in Unternehmen anzuwenden. Abschließend wird auf die besondere Rolle von Führungskräften bei der Gerüchtekommunikation eingegangen. Anhand charakteristischer Merkmale der Führungskräftekommunikation werden Hypothesen aufgestellt, aus denen sich Verhaltensweisen für Manager im Umgang mit Gerüchten ableiten lassen. Auch die Rolle der Abteilung für Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit Führungskräftekommunikation und Gerüchten wird erörtert. Das abschließende Fazit soll dazu genutzt werden, kritisch die Chancen und Risiken der Gerüchtekommunikation für Führungskräfte zusammenzufassen sowie der Abteilung für Unternehmenskommunikation eine sinnvolle Rolle dabei zuzuweisen.

II. Hauptteil

1. Interne Kommunikation von Unternehmen

Mitarbeiterzeitschrift, schwarzes Brett oder die wöchentliche Konferenz: Unternehmen versuchen, durch standardisierte und strukturierte Kommunikationswege ihre Mitarbeiter zuverlässig und geplant zu informieren. Denn nur wenn die Mitarbeiter intern gut informiert werden, können sie das Unternehmen auch nach außen kundig vertreten. Damit ist interne PR nicht etwa ein „Anhängsel“ der externen PR (Klöfer / Nies 2001: 96), sondern ein „(strategischer) Erfolgsfaktor für Unternehmen“ (Kuntscher 2003: 12). Gute PR fängt zu Hause an und ist die Basis wirksamer externer PR. Infolgedessen wollen Unternehmen sie auch soweit wie möglich steuern und kontrollieren. Meier definiert interne Kommunikation deswegen auch als

„ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßiger oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialogs zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt“ (ebd. 2000: 17).

Damit fällt als Besonderheit in der Definition auf, dass er die Kommunikationsstrukturen (welche sowohl der Informations- als auch der Dialogfunktion dienen) als zeitlich und strukturell klar geregelt betrachtet.

Doch diese formalisierten Kommunikationsprozesse halten die Mitarbeiter keineswegs davon ab, sich in der Kantine, beim Betriebssport oder bei der Weihnachtsfeier auch auf informellen Wegen unverbindlich und meist persönlich auszutauschen und dabei besonders den Dialog zu pflegen. Diese informellen Kommunikationsbeziehungen „ergänzen oder ersetzen formale Strukturen und Beziehungen“ (Mast 2002: 205). Die interne Unternehmenskommunikation besteht demnach zum einen aus formalen Kommunikationsstrukturen, zum anderen „[...] lebt [sie] von einem möglichst breiten informellen Netzwerk“ (Schick 2004: 59). Wie die Aufgabenverteilung zwischen diesen beiden Kommunikationsstrukturen aussieht und welche Vor- und Nachteile formelle und informelle Kommunikation für die interne Kommunikation bereithält, soll in den folgenden Kapiteln dargelegt werden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Betrachtung der informellen Kommunikationswege, da „Gerüchte [in der Regel] als informelle Kommunikation stattfinden“ (Maletzke 2002: 229).

1.1 Formelle Kommunikation

Um Instrumente der formellen, internen Kommunikation von denen der informellen abzugrenzen, kann man deren Institutionalisierungsgrad zu Hilfe nehmen. Je stärker kommunikative Abläufe regelmäßig und geplant ablaufen, eine klar definierte Zielgruppe ansprechen und der Inhalt der Kommunikation gesteuert und überwacht werden kann, desto eher sind die Instrumente der formellen Unternehmenskommunikation zuzuordnen. Am deutlichsten wird dies an Hand von gesetzlich verordneten Arbeitnehmerinformationen (z.B. Aktiengesetz, Betriebsverfassungsgesetz) (vgl. Kuntscher 2003: 87). Daneben bestehen zahlreiche freiwillige Kommunikationsstrukturen wie die Mitarbeiterzeitschrift, der Geschäftsbericht oder das Schwarze Brett mit Hilfe derer Mitarbeiter formell informiert werden.

Damit sind bereits die ersten Vorteile formeller Kommunikationsstrukturen angesprochen: Sie liefern mit ihrer festgelegten Struktur stabile und verlässliche Rahmenbedingungen für eine funktionierende interne Kommunikation. Die Verantwortungen sind klar ersichtlich, die Kommunikation ist plan-, steuer- und kontrollierbar. Formelle Kommunikationsstrukturen nehmen damit vor allem eine funktionale Aufgabe wahr: die der korrekten, faktenorientierten Information der Mitarbeiter (Informationsfunktion). Doch Kommunikation erfüllt noch weitere Funktionen, weswegen es zusätzlicher Kommunikationsstrukturen bedarf: die der informellen Kommunikation. Denn: „Interne Kommunikation hat nicht nur eine Inhalts-, sondern auch eine Beziehungsseite“ (Meier 2000: 32). Damit ist die Dialogfunktion der internen Kommunikation angesprochen, welche schwerpunktmäßig durch informelle Kommunikation erfüllt wird.

Informelle Kommunikation / Netzwerkkommunikation

„Allein durch gesteuerte Kommunikation lässt sich der Hunger der Mitarbeiter nach Informationen nicht stillen“ (Nöcker 2005). Denn die Mitarbeiter haben nicht nur ‚Appetit’ auf reine Information, wichtig sind auch die ‚Beilagen’ (= Hintergründe zur Information) und die Rahmenbedingungen des ‚Essens’ (= Gruppe, sozialer Austausch). Einer Untersuchung der Universität Mannheim zu Folge sind zwischen 88 und 93 Prozent der Kommunikation in Unternehmen ungeplant (vgl. ebd.). Informelle Kommunikationsbeziehungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie unabhängig von Organisationsstrukturen und geregelten Verantwortungen bestehen. Sie sind flexibler und unverbindlicher als die formellen Strukturen, lassen sich deswegen aber auch kaum steuern. Die Teilnehmer informeller Kommunikation wechseln je nach Inhalt und Zeitpunkt der Kommunikation (vgl. Mast 2002: 205f.). Damit liegen die Vorteile der informellen Kommunikationsstrukturen auf der Hand: Sie sind wesentlich variabler, unbürokratischer und schneller.

Im Unternehmen dienen sie vor allem der Dialogfunktion zwischen den Mitarbeitern und mit der Unternehmensleitung. Soziale Kontakte werden hergestellt, die Unternehmenspolitik erklärt, die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt (vgl. Meier 2000: 30f.). Im Idealfall werden informelle Kommunikationsstrukturen deswegen nicht mangels funktionierender formeller Kommunikationsmöglichkeiten genutzt, sondern als ergänzendes Element, um die Aufgabe des Dialoges wahrzunehmen. Kritisch werden informelle Strukturen jedoch dann, wenn sie an Stelle der formalisierten Strukturen die Informationsfunktion wahrnehmen. Denn die Informationen, die über informelle Strukturen ausgetauscht werden, sind meist nicht autorisiert und spekulativ: Ein Nährboden für Gerüchte ist entstanden.

Anschaulich lässt sich das Nebeneinander von formeller und informeller Kommunikation durch die Zuhilfenahme der Systemtheorie darstellen, da die Differenzierung der unternehmensinternen Kommunikation aus der Unterscheidung in formelle und informelle Organisationsstrukturen hervorgegangen ist: Die formellen Organisationsstrukturen im System Unternehmen werden durch verschiedene Rollen und den ihnen zugeschriebenen Funktionen ausgefüllt (vgl. Kuntscher 2003: 104f.). Der unplanbare und damit informelle Teil der Struktur kommt jedoch daher, dass die Rollen von unterschiedlichen Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten ausgefüllt werden. „Das konkrete Verhalten entsteht [dann] aus Rolle und Mensch zugleich“ (ebd.: 104). Damit ist die informelle Kommunikation ein obligatorischer Bestandteil eines jeden formellen Kommunikationssystems, denn das Sozialverhalten der Menschen ist stark durch informelle Kommunikation geprägt. Informelle Kommunikation lässt sich somit auch nicht verhindern, auch wenn manche Unternehmen dies ob ihrer Unberechenbarkeit gern tun würden. Um die informelle Kommunikation aber dennoch etwas ‚in den Griff’ zu bekommen, muss man die Kommunikationsstrukturen kennen, in denen sie abläuft.

Informelle Kommunikation findet häufig in persönlichen Netzwerken statt (vgl. ebd: 107). Unter Netzwerken versteht man „die sozialen Relationen, in die Individuen eingebettet sind“ (Schenk 1984: 8). Als Bindeglied zwischen den Mitgliedern fungiert die Kommunikation und damit der Informationsaustausch (vgl. Theis-Berglmair 2003: 308). Netzwerkkommunikation findet meist Face-to-Face statt und ist damit durch eine enge Kommunikationsbeziehung der Beteiligten, den zusätzlichen Einsatz nonverbaler Kommunikation sowie direkte Feedback-Möglichkeiten gekennzeichnet. Zudem handelt es sich um eine sehr schnelle Kommunikationsform (vgl. Kuntscher 2003: 106 ff.).

Um Einfluss auf die informelle Kommunikation nehmen zu können, kann es folglich hilfreich sein, die Bildung der informellen Gruppen, sowie die Rahmenbedingungen, in denen die Kommunikation stattfindet, zu gestalten. Kuntscher schlägt hierzu folgende Möglichkeiten vor (vgl. ebd.: 109f.):

1: Analyse von Netzwerkstrukturen

Etwa durch Mitarbeiterbefragungen und einen entsprechenden Fragebogen kann man herausfinden, wie sich das persönliche Netzwerk der Mitarbeiter zusammensetzt.

2: Einflussnahme auf die Gestaltung der Räume und Gebäude

Indem man den Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, sich innerhalb des Unternehmens ‚geplant informell’ zu unterhalten (z.B. in der Kaffeeküche oder der Kantine), lokalisiert man den Ort der informellen Kommunikation und kann somit auch als Führungskraft an ihr teilnehmen.

3: Gestaltung organisatorischer Strukturen

Ebenso kann man durch verstärkte Team- oder Projektarbeit den informellen

‚Kommunikationsbedarf’ stillen und ihn dabei gleichzeitig mit formeller Kommunikation verknüpfen.

4: Förderung informeller Kommunikation über den Arbeitsalltag hinaus

Auch abseits vom gemeinsamen Arbeitsalltag können Gelegenheiten geschaffen werden, in denen die Mitarbeiter informell kommunizieren können. Hierzu zählen der Betriebssport, ein

Stammtisch oder die jährliche Weihnachtsfeier.

Alle diese Möglichkeiten der Einflussnahme verfolgen ein Ziel: Wenn sich informelle Kommunikation schon nicht verhindern lässt, so muss wenigstens versucht werden, sie so weit wie möglich zu legitimieren und zu kanalisieren, sowie sie an die formelle Kommunikation anzubinden (vgl. Kuntscher 2003: 111).

[...]

Details

Seiten
31
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638565547
Dateigröße
485 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v63514
Institution / Hochschule
Universität Hohenheim – Kommunikationswissenschaft
Note
1,3
Schlagworte
Gerücht Gerüchte Flurfunk Bedeutung Führungskräfte Unternehmen Unternehmenswerte Marken Personen Herausforderungen Kommunikation

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