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Ziele und Aufgaben des Supply Chain Management

von Patric Kahl (Autor)

Seminararbeit 2006 29 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung SCM - Unternehmensumwelt in Wandel

2. SCM als unternehemensübergreifender Optimierungsansatz
2.1 Begriffliche Grundlagen des Supply Chain Management
2.2 Einordnung in die Logistikkonzeption
2.3 Kooperationstrategien als Grundlage
2.3.1 Vertikale Kooperationsformen
2.3.2 Horizontale Kooperationsformen
2.4 Anwendungsgebiete von SCM

3. Zielsetzung des SCM
3.1 Der Bullwhip Effekt als Hauptmotiv
3.2 Kostenvorteile
3.3 Zeitvorteile
3.4 Qualitätsvorteile

4. Aufgaben des SCM Konzepts
4.1 Aufgaben des normativen SCM
4.2 Aufgaben des strategischen SCM
4.3 Aufgaben des operativen SCM

5. Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung SCM - Unternehmensumwelt in Wandel

Die Unternehmensumwelt ist im ständigen Wandel, sei es die Globalisierung mit den erweiterten Beschaffungs- und Absatzmärkten, die immer wachsenden Kundenanforderungen im Hinblick auf Preis, Qualität und Zeit, wachsende Arbeitsteilung mit internationalem Charakter, sowie der vermehrte und somit zwingende Einsatz von leistungsstarker Informations- und Kommunikationstechnologie.[1] Unternehmen, die am Markt erfolgreich bestehen möchten, kommen darum nicht herum sich an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen und strategische Veränderungen vorzunehmen. Es reicht allerdings nicht mehr aus, nur die eigenen Geschäftsabläufe zu reorganisieren, um z.B. der wachsenden Geschwindigkeit und dem steigenden Kostendruck standzuhalten. Vielmehr wird die Notwendigkeit erkennbar, die komplette Wertschöpfungskette näher zu untersuchen, um somit eine am kompletten Wertschöpfungsprozess orientierte Verbesserung zu erlangen. Diese bedeutet einen ganzheitlichen Ansatz heranzuziehen, der vom Rohstofflieferanten über die verschiedenen Zwischenprodukte/-prozesse bis hin zu Endkunden sämtliche wertschöpfenden Stationen untersucht und gegebenenfalls optimiert. Ferner ist die Erweiterung des Begriffs Logistik vonnöten. Galt die Logistik früher als reine Transportfunktion, so hat sie sich in den vergangen Jahren zu einer weitumfassenden flussorientierten Querschnittsfunktion gewandelt.[2]

"Die Logistik ist eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld-, und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungs-systemen."[3] Ausgestattet mit dem nötigen Weitblick wurde innerhalb der Logistik der Supply Chain Ansatz entwickelt, der eben diese ganzheitliche Betrachtungsweise verfolgt und sämtliche wertschöpfenden "Kettenglieder" betrachtet und zu harmonisieren bzw. aufeinander optimal abzustimmen versucht. Der Umfang dieses Vorgehen ist äußert komplex, die Betrachtung wird vom "eigenen" Betrieb mit diesem Ansatz auf die komplette Wertschöpfungskette erweitert. Supply Chain Management (SCM) würdigt diese Veränderung von der Funktionssicht hin zur Prozessorientierung und stellt im wesentlichen auf die Verbesserung von Kosten, Zeit und Qualität ab.[4]

In den nachfolgenden Kaptiteln wird die moderne Logistikkonzeption als Führungskonzeption kurz vorgestellt, der Bullwhip-Effekt[5] als weitreichend verbreitetes Problem erläutert und als Lösung dessen, sowie als Verbesserung der flussorientierten Betrachtungsweise des SCM Ansatz und dessen Ziele, sowie dessen Aufgaben auf normativer, strategischer und operative Ebene dargelegt.

2. SCM als unternehemensübergreifender Optimierungsansatz

Die Logistik, es wird später noch näher darauf eingegangen, übernimmt heute mehr Aufgaben als je zuvor. Mit der Gestaltung und Koordination unternehmensinterner aber auch unternehmensübergreifender Güter- Finanz- und Informationsflüsse, verknüpft die moderne Logistik Unternehmensbereiche, Lieferanten aber auch Kunden in netzwerkähnlichen Strukturen untereinander. Das Logistikmanagement richtet sich neu aus. Im kommenden Punkt 2.1 wird SCM als bedeutender Erfolgsfaktor vorgestellt.

2.1 Begriffliche Grundlagen des Supply Chain Management

Die Wurzeln des Begriffs "Supply Chain Management" liegen Anfang der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts in den USA. Hier entstand der Gedanke der Integration von verschiedenen Unternehmensaktivitäten. In den 90er Jahren rückte der Begriff vermehrt in den Bereich der Logistik. Aus der Perspektive des SCM folgt die Logistik einem prozessorientierten Ansatz, der sich von einer funktionalen Gestaltung leicht unterscheiden lässt.[6] Anders als Porters Wertschöpfungskette[7], welche sich primär auf die Wertschöpfung des Unternehmens konzentriert, betrachtet das SCM auch, und das ist einer der Schwerpunkte des Konzepts, die Schnittstellen zwischen interagierenden Unternehmen. "Während bislang die einzelnen Bereiche weitgehend losgelöst voneinander standen, werden im Supply Chain Management die Verbesserungspotentiale an den Schnittstellen sowohl unternehmungsintern, als auch -extern, aufgedeckt."[8]

Nun sollte auch der Begriff Supply Chain (SC) verständlicher werden. Übersetzen lässt sich SCM mit dem Management von Versorgungsketten, Lieferketten bzw. Wertschöpfungsketten. Dieser integrale Bestandteil der zeitgemäßen Logistikdefinition hilft an der kompletten Wertschöpfungskette entlang ein optimales Ausmaß an Koordination und Abstimmung zu gewährleisten. Angefangen von enger Zusammenarbeit mit den Zuliefern bis hin zur optimalen Kundenbedarfserfüllung als letztes Glied der Kette. Jene Supply Chain Struktur soll Ineffizienzen entlang der Kette vermeiden und die Finanz-, Material- und Informationsflüsse bestmöglich gestalten. Somit ist es möglich, Konkurrenzbeziehungen zwischen einzelnen Unternehmen auf ganze Wertschöpfungsketten und somit Unternehmensnetzwerke zu erweitern. Nachfolgende Abb.1 verdeutlicht den Umfang von SCM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Potentiale von Supply Chain Management

Quelle: Busch/Dangelmaier (2004) S.96

2.2 Einordnung in die Logistikkonzeption

Bevor sich diese Arbeit näher mit der Konzeption des SCM beschäftigt, erscheint es sinnvoll, sich zunächst der "neuen" Logistikkonzeption zuzuwenden. Wohl kaum eine andere betriebswirtschaftliche Disziplin hat in den letzten Jahrzehnten solch eine definitorische Umgestaltung/Erweiterung erlebt wie die Logistik. Von der reinen Transportfunktion von Gütern bis hin zur Logistik als Führungskonzeption, zu der das SCM zuzuordnen ist. Göpfert untereilt die Entwicklung in drei Phasen.[9]

Phase1 beschreibt die Logistik in ihrer "Urfunktion" als funktionalen Teilbereich, welcher sich mit Material- und Warenfluss beschäftigt.
In der 2.Phase wird die Logistik als "...unternehmensweite und -übergreifende Koordinationsfunktion zur Erzielung effizienter Material- und Warenflüsse interpretiert."[10] Eine Öffnung der Disziplin ist unübersehbar.
Die 3.Phase stellt Logistik als Führungslehre dar und beschreibt somit die höchste Entwicklungsstufe. Hier gehört das Supply Chain Management dazu.

"Diese überbetriebliche logistische Gestaltungsaufgabe wird heute als Supply Chain Management bezeichnet. Obwohl dieser Begriff weitestgehend ein Synonym des Logistikbegriffs ist, betont er doch stärker den interorganisationalen Aspekt der Koordinationsaufgabe und macht die volkswirtschaftliche Dimension und Bedeutung der Logistik erkennbar."[11] Supply Chain Management kann somit als integrierendes Management aller Elemente der Supply Chain (Wertkette) verstanden werden. Als treibende Kräfte dieser Entwicklung sind u.a. zu nennen: Der Wandel zum Käufermarkt, die zunehmende Produkt- und Prozesskomplexität, die zunehmende Arbeitsteilung entlang der Wertschöpfungskette und die Netzwerkbildung.

Es besteht allerdings Dissens über die Zugehörigkeit des SCM. Zwei große Ströme sind in der Literatur zu finden. Jene, die SCM als der Logistik zugehörig definieren und somit den hier geteilten Gedanken der Logistikkonzeption als Führungskonzeption unterstreichen, sowie die andere Gruppe, welche sich gegen die Zugehörigkeit des SCM zu Logistik aussprechen und SCM dem "allgemeinen Management" zuordnen. Um einen kurzen Einblick in die verschiedenen Auffassungen von Autoren zu geben, sollen nachfolgende Zitate in Tab.1 hilfreich sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab1: Verständnisse über Supply Chain Management

Quelle: Göpfert (2005) S. 27

2.3 Kooperationstrategien als Grundlage

Es ist nun deutlich geworden, dass sich SCM notwendigerweise mit verschiedenen Unternehmen befasst. Die logische Verkettung der kooperierenden Partner, sei es in horizontaler oder vertikaler Richtung, ist eine strategieabhängige Kernannahmen des SCM Ansatzes. "Unumstritten ist ..., daß das Supply Chain Management ein partnerschaftliches Verhalten der beteiligten Unternehmen oder sogar eine effiziente Kooperationsbasis benötigt, um erfolgreich implementiert zu werden."[12] Eine weitere Unterteilung zwischen horizontal und vertikal besteht zwischen herstellergetriebenen- und handelsgetriebenen Supply Chain Management Konzepten.[13] Ihre Unterscheidung richtet sich nach den vorhandenen Wertschöpfungsstufen.

2.3.1 Vertikale Kooperationsformen

Vertikale Kooperationsformen sind jene, die sich anhand der Wertschöpfungskette (also vor- bzw. nachgelagert) aufzeigen lassen. Die Besinnung auf die Kernkompetenzen veranlasst jüngst die Unternehmen, ihre Fertigungstiefe zu verkleinern und die nicht zu den Kernkompetenzen gehörenden Aufgaben an kooperierende Unternehmen auszulagern (Outsourcing). Im Zuge dessen nehmen die Schnittstellen zwischen den Partnern an Bedeutung zu, somit auch der Kooperationsgrad. Alle Parameter bedürfen daher einer intensiven Abstimmung und Informationsaustausches, um die von Kooperation erhofften Synergieeffekte vollends auszunutzen. Bestellmengen/Absatzmengen müssen vom "Point of sale" bis zum Rohstofflieferanten "durchkommen", fernen müssen Kundenwünsche die F&E Abteilung erreichen, möchte man optimale Kundenzufriedenheit erreichen. Der Anbieter wird als Wertschöpfungspartner angesehen und z.T. speziell vom Kunden geschult, um die Wertschöpfung und, verbunden damit, die eigene Wettbewerbssituation nochmals zu optimieren. Für vertikale Kooperationsformen, wie z.B. in der Automobilindustrie, ist eine gemeinsame Planung und somit ein partnerschaftlicher Planungsprozess durch SCM von elementarer Bedeutung.

2.3.2 Horizontale Kooperationsformen

Horizontale Kooperationsformen bedeuten das Integrieren von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsebene. Diese handelsgetriebenen Supply Chain Management Konzepte haben ihre Herkunft insbesondere in der Lebensmittelbranche.[14] Wichtig in dieser Branche, bedingt durch die Verderblichkeit von Produkten, sind die Transparenz der Waren- und Informationsströme. "Große Handelsunternehmen stellen heute die Hauptreiber von Kooperationsstrategien in der Handels-Supply-Chain dar."[15] Andere Möglichkeiten sind sogenannte strategische Allianzen, in denen sich eigentliche Konkurrenten zusammenschließen, um sich durch z.B. gemeinsame F&E Abteilung Vorteile im Wettbewerb verschaffen. Populäre strategische Allianzen mittels SCM sind:[16]

- Einspritztechnik von VW und Toyota
- Gemeinsame Geländewagenbasis von VW und Porsche

2.4 Anwendungsgebiete von SCM

Es macht an dieser Stelle wenig Sinn, bestimmte Branchen dem SCM zuzuschreiben bzw. andere Branchen von der Anwendung des SCM auszuschließen. Auffallend ist zumindest, dass jene Branchen, die im SCM als Vorreiterbranchen betitelt werden, einem vergleichsweise harten Wettbewerb unterliegen, bzw. dieser auffallend von Geschwindigkeit geprägt ist. Die bedeutendsten Branchen sind[17]:

- Flugzeugbau und Verteidigungsindustrie
- Elektroindustrie (insbesondere Computerindustrie bei der eine sehr ausgeprägte Modularisierung erfolgt)
- Pharmaindustrie
- Handel
- Chemische Industrie

Die Dienstleistungsbranche ist noch sehr wenig von SCM durchsetzt, was an der schwierigen Umsetzung und den vor allem immateriellen Gütern liegt.

Die Kosten der Einführung von SCM sind generell nicht zu unterschätzen. Piontek nennt ein Verhältnis von 1:4, was den kostspieligen Veränderungsbedarf deutlichen werden lässt. Demnach sind für eine SCM-Software welche eine Million kostet, Umstrukturierungen und Schulungen in Höhe von vier Millionen nötig. Baumgarten und Darkow nennen sogar 30-50 Mio. €, die die Einführung eines SCM System bei einem Automobilunternehmen kosten würde, mit der unwahrscheinlich schnellen Amortisationsdauer von unter 6 Monaten. Diese sind reine Richtwerte, ausschlaggebend sind die Amortisationsdauer sowie die Nutzensteigerung, die eine Implementierung von SCM mit sich bringt. Das eine Implementierung weitreichende Veränderungen benötigt, also ein funktionierendes "Change Management", ist evident.

3. Zielsetzung des SCM

Die Zielsetzung des SCM Ansatzes lässt sich abhängig von Einsatzgebiet und Unternehmen variieren. Verallgemeinert geht es um Effizienz- und Effektivitätssteigerung und um wachsende Wettbewerbsvorteile. Es handelt sich daher, zusammengefasst bei den Hauptzielen, um die Optimierung bei "Kosten", "Zeit" und "Qualität".[18] Nicht zu vernachlässigen ist bei diesem ganzheitlichen Ansatz die meist starke Orientierung auf die Endkunden und deren Wünsche, während das monetäre Ziel auf eine Steigerung des Wertes der gesamten Supply Chain ausgelegt ist. "Dazu gehört die Planung und Gestaltung der Abläufe und begleitender Regeln genauso wie das übergreifende Controlling. Finanzströme und Deckungsbeiträge sind damit ebenfalls Betrachtungsobjekte des Supply Chain Management."[19] Auch kann/sollte als zusätzliches Ziel ein ausgereiftes Informationssystem zwischen den Schnittstellen genannt werden, ohne jenes die anderen Zielgrößen nur schwer bis gar nicht zu erreichen sind. In der Literatur finden sich viele Zielmaßgaben bezüglich des SCM. Einige werden hier exemplarisch vorgestellt und nachfolgend verdichtet.

[...]


[1] Hahn (2000), S. 11.

[2] Pfohl (2000), S. 327.

[3] Göpfert (2005), S. 23.

[4] Vgl. A. Busch/W. Dangelmaier (2004), S. 8.

[5] Ein bekanntes Problem welches überhöhten Lagerbestand bei d. einzelnen Teilnehmern thematisiert, vgl.Punkt3.1.

[6] Vgl. Baumgarten (2004), S. 51.

[7] Ausführlich bei: Porter (1997).

[8] Werner (2000).

[9] Vgl. hierzu und dem Folgendem, Göpfert (2005) S.24-28 u.

Berning (2002) S.17.

[10] Göpfert (2005) S. 24.

[11] Berning (2002) S. 20.

[12] Kaluza/Blecker in Wildemann (2000) S. 125.

[13] Vgl. Baumgarten/Darkow (2004) S. 99.

[14] Vgl. Baumgarten/Darkow (2004) S. 99.

[15] Baumgarten/Thoms, (2002), S.4.

[16] Vgl. Werner, (2000), S. 52.

[17] Vgl. Piontek (2003) S. 31.

[18] Busch/Dangelmaier (2004), S. 8-9 sowie Pfohl (2000), S. 9 sowie Zingel (2003), online.

[19] Baumgarten/Thoms (2002), S. 20.

Details

Seiten
29
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638581158
ISBN (Buch)
9783638670739
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v65589
Institution / Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Note
2,0
Schlagworte
Ziele Aufgaben Supply Chain Management

Autor

  • Autor: undefined

    Patric Kahl (Autor)

    1 Titel veröffentlicht

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Titel: Ziele und Aufgaben des Supply Chain Management