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Beschaffungsmanagement für Medicalprodukte. Trends und Bedeutung von E-Business für Krankenhäuser, Hersteller und Lieferanten.

Studienarbeit 2006 48 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Erklärungen

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen/Begriffe

A Einleitung
1 Beschreibung des Themas
2 Problemstellung
3 Aufgabenstellung
4 Abgrenzung
5 Aufbau der Arbeit

B 1 Theoretische Abhandlung Beschaffungsmanagement
1 Das Unternehmen
2 Die Beschaffung
3 Der Einkauf als Teilfunktion der Beschaffung
4 Gestaltung der Transaktionsprozesse im Einkauf
5 Zusammenfassung der Aufgaben der Beschaffung
B 2 Theoretische Abhandlung des Beschaffungsmanagements von Organisationen
1 Beschaffungsmanagement durch Organisationen
2 Einkaufende Organisationen und die Abgrenzung zum Konsumenten
3 Besonderheiten bei der Beschaffung durch öffentliche Organisationen
B 3 Elektronische Handelsplattformen
1 E-Business
2 Veränderungen in der Wertschöpfungskette durch den E-Commerce
3 E-Procurement
4 Veränderung der Wertschöpfungskette durch E-Procurement

C Trends im Krankenhaus-Beschaffungsmanagement
1 Das Gesundheitswesen und das Krankenhaus-Beschaffungsmanagement
2 Die Krankenhauskosten
3 Ist-Situation im Krankenhausbeschaffungsmanagement
4 Medizinprodukte aus Sicht des Beschaffungsmanagement
5 Die Anschaffung von Medizinprodukten
6 Der Einsatz von E-Procurement im Krankenhaus-Beschaffungsmanagement
7 Zusammenfassung der Trends im Beschaffungsmanagement von medizinischem Zubehör

D Handlungsempfehlungen für die Dräger Medical Deutschland GmbH

E Literaturnachweis
1 Literaturnachweis: Bücher
2 Literaturnachweis: Internet

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Unterscheidung der Stationären Einrichtungen, Quelle: Statistisches Bundesamt

Abbildung 2, Aufbau der Transferarbeit, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 3, A.T. Kearneys House of Procurement, Quelle: A.T. Kearney

Abbildung 4, Kommunikationswege für E-Commerce, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 5, E-Commerce und E-Business, Quelle: In Anlehnung an Stähler, P

Abbildung 6, Systematisierung und Abgrenzung unterschiedlicher E-Commerce-Definitionen, Quelle: Meffert, H. 2000, S. 917

Abbildung 7, Markt- und Transaktionsbereiche des E-Commerce, Quelle: In Anlehnung an Meffert, 2000, S. 918

Abbildung 8, Branchen mit hoher Wahrscheinlichkeit für E-Market Initiativen, Quelle: Schneider, D

Abbildung 9, E-Commerce Geschäftsmodelle, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 10, E-Procurement, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 11, Abgrenzungskriterien unterschiedlicher B2B Marktplätze, Quelle: WIK-Consult

Abbildung 12, Auktionsmodell, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 13, Elektronische Produktkataloge, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 14, Sell-Side Modell, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 15, Buy-Side Modell, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 16, Market-Side Modell, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 17, Alte und neue Phasen der Bestellabwicklung, Quelle: Modifiziert in Anlehnung an

Preisner, A

Abbildung 18, Wertschöpfungspotential, Quelle: Fetscherin, M

Abbildung 19, Marktplatztypen, Quelle: WIK-Consult GmbH

Abbildung 20, Papierlose Bestellung mit Elektronischen Plattformen, Quelle: eigene Darstellung..

Abbildung 21, Der sechste Kondratieff, Quelle: Roland Berger

Abbildung 22, Der Markt für Gesundheitsleistungen in Deutschland: Erwartete Entwicklung bis 2020, Quelle: Roland Berger

Abbildung 23, Gesamte Krankenhauskosten 2002, Quelle: Statistisches Bundesamt

Abbildung 24, Sachkosten der Krankenhäuser 2002, Quelle: Statistisches Budesamt

Abbildung 25, Ansprechpartner im Krankenhaus, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 26, Durchschnittliche Anzahl der Lieferanten je Bedarfsart und nach Krankenhausgröße, Quelle: DKI-Krankenhaus-Barometer 2003

Abbildung 27, Segmentierung von Medizinprodukten, Quelle: In Anlehnung an BCG

Abbildung 28, Einfluss der einzelnen Funktionen auf Kaufentscheidungen, Quelle: BCG

Abbildung 29, Kontakte zu den Entscheidern, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 30, Differenzierte Kaufkriterien für unterschiedliche Medizinprodukte, Quelle: BCG

Abbildung 31, Instrumente des Beschaffungsmanagement, Quelle: BCG

Abbildung 32, Instrumente des Beschaffungsmanagement nach Produktsegmenten, Quelle: BCG

Abbildung 33, Prozessoptimierung mit dem größten Zukunftspotential, Quelle: BCG

Abbildung 34, Übersicht über die E-Procurement Anbieter, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Informationen vom Bundesverband Medizintechnologie e.V

Abbildung 35, Chancen und Risiken von E-Procurement, Quelle: BVMed

Abbildung 36, Strategische Anbietergruppen, Quelle: Krütten, J 38 Steinbeis-Hochschule Berlin

Abkürzungen/Begriffe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die Ausarbeitung der vorliegenden Transferarbeit wird ein Teilstück der Master Thesis. Die Master Thesis befasst sich mit dem Thema: Analyse des Marktvolumens und Marktanteils für gerätenahe Zubehörprodukte an Drägergeräten in der Intensivmedizin unter Berücksichtigung der Entwicklung von Mehrweg- zu Einweg- Verbrauchsartikeln.

Bewertung der Trends im Beschaffungsmanagement bezüglich des Abschlusses von verbindlichen Rahmenverträgen für medizinische Zubehörprodukte mit Lieferanten.

Empfehlung von Handlungsanweisungen für zukünftige Rahmenvertragsverhandlungen mit den einzelnen Krankenhäusern, Krankenhausgruppen und Einkaufskooperationen sowie die daraus resultierende Marketingstrategie um den Absatz von Zubehörartikeln langfristig zu steigern. Dabei sollen aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement für medizinische Zubehörprodukte berücksichtig werden.

A Einleitung

1 Beschreibung des Themas

Die Dräger Medical AG & Co. KG (im nachfolgenden „Dräger Medical AG“ genannt) hat den Bereich des gerätenahen Zubehörs für die im Markt befindlichen Drägergeräte: Patientenüberwachungsmonitore, Narkosegeräte, Inkubatoren und Wärmetherapie (für die Pädiatrie) und Respiratoren (Beatmungsgeräte) als strategische Wachstumsbereiche definiert.

Hierzu sollen Jahreskontrakte über das benötigte medizinische Zubehörvolumen mit den Krankenhäusern abgeschlossen werden. Um diese Jahreskontrakte für das medizinische Zubehör mit den Krankenhäusern verhandeln zu können, ist die Kenntnis über die tatsächlichen Verbrauchsmengen unerlässlich.

Im Rahmen der Master Thesis soll eine Systematik für die Verbrauchsermittlung von medizinischem Zubehör ermittelt werden. Aufbauend darauf soll dann das Marktpotential für Dräger Medical Deutschland GmbH1 (im nachfolgenden „DMD“ genannt) im speziellen für: Beatmungsgeräte und Patientenüberwachungsmonitore ermittelt werden. Die Potentialermittlung soll für jedes Krankenhaus durchführbar sein.

Um Jahreskontrakte abschließen zu können, müssen auch die aktuellen Trends im Beschaffungsmanagement für Zubehörartikel (Medicalprodukte) erkannt und bewertet werden. Auf der Grundlage der neuen Beschaffungstrends werden dann Empfehlungen für eine zukünftige Marketingstrategie gegeben.

Die technologischen Möglichkeiten, die heute Unternehmen zur Prozessoptimierung bei der Beschaffung zur Verfügung stehen, werden immer innovativer und ausgereifter. Einer der Trends im Beschaffungsmanagement ist der Einsatz von E-Commerce. Krankenhäuser erhoffen sich davon Kosteneinsparungen durch: bessere Einkaufskonditionen über eine erhöhte Preistransparenz und Personalkosteneinsparungen durch die zu erzielenden Prozessvorteile.

Die Wichtigkeit für die zukünftige Teilnahme von Herstellern und Lieferanten an solchen elektronischen Bestellplattformen soll in dieser Transferarbeit geklärt werden.

2 Problemstellung

Die auf dem Markt befindlichen elektronischen Systeme die das Beschaffungsmanagement unterstützen sollen, haben unterschiedliche Schnittstellen und unterschiedliche Ansätze in der Abwicklung von Transaktionen. Während die einen Anbieter mit Ihrer Plattform den Einkaufsabteilungen eine hohe Preistransparenz und somit die besten Einkaufskonditionen verschaffen wollen, setzen andere Anbieter z.B. auf den Papierlosen Bestellvorgang zwischen Lieferant und Kunde und wollen damit die Transaktionskosten senken. Wiederum andere Anbieter verbinden beide Varianten. Lieferanten sowie Abnehmer stehen vor der Frage, welche elektronischen Beschaffungssysteme mit welcher dahinter liegenden Beschaffungsstrategie sich in der Zukunft etablieren werden.

3 Aufgabenstellung

Analyse der Trends im Beschaffungsmanagement für Medicalprodukte und die zukünftige Bedeutung von E-Business für Einkaufs- und Wirtschaftsabteilungen von Krankenhäusern, Herstellern und Lieferanten. Auf der Grundlage der neuen Trends werden dann Handlungsempfehlungen für die DMD erarbeitet.

4 Abgrenzung

In die Betrachtung werden nur die 2197 Krankenhäuser2 der Akut- und Regelversorgung (siehe Abbildung 1) in Deutschland einbezogen. Einrichtungen der Vorsorge oder Rehabilitationseinrichtungen werden nicht betrachtet. Bundeswehrkrankenhäuser werden nur in die Daten des Statistischen Bundesamt aufgenommen, wenn sie Zivilisten behandelt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Unterscheidung der Stationären Einrichtungen, Quelle: Statistisches Bundesamt

5 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, Aufbau der Transferarbeit, Quelle: eigene Darstellung

Alle Informationen und Studien aus dem Internet die Zitiert werden, befinden sich auf der beigelegten CD im Anhang.

B 1 Theoretische Abhandlung Beschaffungsmanagement

1 Das Unternehmen

Das Unternehmen nach Gutenberg ist ein Betriebstyp, der für das liberalistischkapitalistische Wirtschaftssystem charakteristisch ist. So gelten für Unternehmen neben dem systemindifferenten und für alle Betriebe relevanten Tatbestand der Faktorkombination nach den Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und der Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts folgende systemdifferente Tatbestände:3

- das Autonomieprinzip und das Prinzip der Alleinbestimmung (freie Marktwirtschaft)
- das erwerbswirtschaftliche Prinzip (Gewinnorientierung)

Unternehmen sind dadurch charakterisiert, dass sie im Rahmen volkswirtschaftlicher ArbeitsteilungGüter und Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung erzeugen und zu diesem Zweck Güter und Leistungen anderer Unternehmen bzw. Haushalte beschaffen.4 Hierzu existieren drei leistungswirtschaftliche Grundfunktionen: die Beschaffung, die Produktion und der Absatz.5

Transferarbeit zum Thema: Innovation und Technologie Management Stefan Lob

2 Die Beschaffung

Die Beschaffung ist für die Gewinnung von Kräften (Mitarbeitern) und Stoffen (Betriebsmittel und Werkstoffe) zur Verwirklichung der Unternehmensziele da.6 Dies umfasst “sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“7. Es handelt sich demnach um alle Tätigkeiten, die zur Übernahme und Bereitstellung von materiellen8 und immateriellen Wirtschaftsgütern aus externen Märkten zur Leistungserstellung notwendig sind. Immaterielle Wirtschaftsgüter sind Dienstleistungen und Rechte, im weitesten Sinne sogar Arbeitskräfte, Kapital und Informationen.

3 Der Einkauf als Teilfunktion der Beschaffung

Der Einkauf befasst sich als Teilfunktion mit der Beschaffung und der rechtlichen Übernahme der zu beschaffenden Objekte in das Eigentumsverhältnis. Das beinhaltet die Beschaffung durch Kauf- und Werklieferungsverträge.9 Nach dieser Definition beinhaltet der Einkaufsbegriff im Gegensatz zum Beschaffungsbegriff nicht die Beschaffung über Tausch-, Pacht-, Makler- und Mietverträge.

Die funktionsorientierten Begriffe Beschaffung und Einkauf sind Teilfunktionen der objektorientierten Materialwirtschaft.10 Der Begriff der Materialwirtschaft umfasst “alle Aktivitäten zur sicheren und kostengünstigen Versorgung einer Unternehmung (...)“11 mit den benötigten Beschaffungsobjekten. “Insofern geht Materialwirtschaft über den Begriffsinhalt von Einkauf und Beschaffung hinaus“12 und beinhaltet zusätzlich die Ver- und Entsorgung beschränkt auf die materiellen Wirtschaftsgüter.

-bjekte der Beschaffung in dieser Arbeit sind demzufolge materielle Wirtschaftsgüter, sowie Dienstleistungen und Rechte.13 Die Beschaffung im weitesten Sinne unter Berücksichtigung der Beschaffungsobjekte Arbeitskräfte und Kapital ist nicht Gegenstand der Transferarbeit. Aufgrund der Vielfalt der Definitionen von Einkauf und Beschaffung werden diese hier sinngleich verwendet. In der Praxis und in einem großen Teil der Literatur werden die Begriffe Einkauf und Beschaffung ebenfalls synonym gebraucht.14

Transferarbeit zum Thema: Innovation und Technologie Management Stefan Lob Die Tätigkeiten der Beschaffung untergliedern sich in drei Hauptfunktionen:

- Erfüllung der betrieblichen Voraussetzungen für die Beschaffung
- Analyse des Beschaffungsmarktes einschließlich der Bedarfsanalyse und der Darstellung bzw. Durchführung des Beschaffungsvorganges
- Klärung der betrieblichen Auswirkungen der Beschaffung

Bedarfsträger sind diejenigen “Aktionsträger bzw. Aktionseinheiten innerhalb der Unternehmung (...), die die zu beschaffenden Güter und Leistungen zu ihrer Aufgabenerfüllung benötigen“.15

4 Gestaltung der Transaktionsprozesse im Einkauf

Des Weiteren konkretisieren sich die Aufgaben der Beschaffung wie folgt darin, “das Spannungsverhältnis zwischen den Lieferanten und den Bedarfsträgern bezüglich der rechtlichen, materiellen, finanziellen, raum-zeitlichen und informationellen Beziehungen zum Ausgleich zu bringen“.16 Dies wird durch die Gestaltung der entsprechenden Transaktionsprozesse realisiert:17

- rechtliche Transaktion: Auswahl und inhaltliche Ausgestaltung der juristischen Gestaltungsform
- materielle Transaktion: Übergang der Beschaffungsobjekte vom Lieferanten zum Bedarfsträger
- finanzielle Transaktion: zumeist finanzieller Ausgleich als Gegenleistung zur materiellen Transaktion
- raum-zeitliche Transaktion: raum-zeitliche Überwindung bezüglich der materiellen und finanziellen Transaktion
- informationelle Transaktion:

Informationsaustausch zwischen Lieferanten, Beschaffer, Bedarfsträger und anderen Diese abstrakte Gliederung von Transaktionsprozessen wird nun durch eine Differenzierung zwischen verwaltenden und gestaltenden Aufgaben der Beschaffung weiter konkretisiert. Verwaltende Aufgaben sind operativer Natur, während die gestaltende Beschaffung strategische Aufgaben wahrnimmt.18 In der Literatur wird diesbezüglich auch zwischen Beschaffungsoperating und Beschaffungsmarketing19 oder zwischen operativem und strategischem Instrumentarium20 unterschieden. Im Folgenden werden verwaltende und gestaltende Tätigkeiten dargestellt:

Verwaltende Tätigkeiten der Beschaffung sind hauptsächlich passiv und exekutiv geprägte, teilweise automatisierbare Routineaufgaben21:

- Beschaffung im engeren Sinne:
- Beschaffungsvorbereitung: Bezugsquellen- und Bedarfsermittlung etc.
- Beschaffungsanbahnung: Angebotseinholung, Ausschreibungen unter Berücksichtigung des geltenden Vergaberechts, einfache Wirtschaftlichkeitsanalysen etc.
- Beschaffungsabschluss und -durchführung: Vertragsabschluss und Gestaltung der Konditionen, evtl. Verhandlungen, Bestellabwicklung etc.
- Beschaffungsüberwachung: Bestellüberwachung, Rechnungsprüfung, Dokumentation, Budgetüberwachung
- Beschaffungsplanung:22 Bedarfsplanung, Vorratsplanung, Bestellmengenplanung
- Information und Beratung der Bedarfsträger

Davon zu unterscheiden sind aktiv und innovativ geprägte gestaltende Tätigkeiten23, die vielfach als wesentliche Bestandteile des strategischen Einkaufs beschrieben werden:24

- Gestaltung der operativ-verwaltenden Tätigkeiten
- stetige Optimierung der Beschaffungsprozesse
- Beschaffungsmanagement als wichtigste Teilfunktion des integrativen Versorgungsmanagements25
- interdisziplinäre Bedarfsspezifikation, beispielsweise mit Hilfe von Buying Centern26
- aktives Lieferantenmanagement: Lieferantenbewertung, -entwicklung, -integration, -controlling und Produktbewertung27
- Controllingaufgaben sowie Wirtschaftlichkeitsanalysen
- aktive, präzise und stetige Beschaffungsmarktforschung
- Cost Targeting

Zum weiteren Aufgabenbereich der Beschaffung gehört in der Regel auch die Gestaltung der materiallogistischen Funktionen Wareneingang und Lagerhaltung, Transport und Entsorgung. Obwohl es sich hier nicht um originäre Aufgaben der Beschaffung im engeren Sinne handelt, hängen diese doch stark miteinander zusammen. Im Rahmen der Wahrnehmung dieser Aufgaben steht die Beschaffungsfunktion innerhalb des Unternehmens mit weiteren Funktionen in einem interdependenten Verhältnis. Neben der direkten Beziehung zu den Bedarfsträgern ist sie mit folgenden Funktionen des Unternehmens verknüpft:

- Finanz- und Rechnungswesen: Finanzierung der zu beschaffenden Objekte sowie Buchhaltung bzw. Berichtswesen
- Personalwesen: Auswirkungen auf den Personalbereich, zum Beispiel durch Beschaffung von Dienstleistungen, Schulungsmaßnahmen etc.
- Absatz, Forschung und Entwicklung: Bedarfsplanung sowie Information über Möglichkeiten am Absatzmarkt

5 Zusammenfassung der Aufgaben der Beschaffung

Aufgaben, Informationen und Teilnehmer des Beschaffungsmanagements werden in der Grafik von A.T.Kearney Management Consultants dargestellt (siehe Abbildung 3):28,29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3, A.T. Kearneys House of Procurement, Quelle: A.T. Kearney

Transferarbeit zum Thema: Innovation und Technologie Management Stefan Lob

Anforderungen:

- Die Beschaffungsstrategie sollte im Kontext zur Gesamtstrategie stehen. Es muss sich für alle eine nachvollziehbare und nachhaltige Strategie geben. Die Beschaffung sollte in alle kosten- und wertschaffenden Prozesse integriert sein.
- Die Beschaffungsorganisation koordiniert sämtliche Aktivitäten der Beschaffung unternehmensweit. Ihr stehen umfassende und weitreichende Kompetenzen zu.
- Das strategische Beschaffungsmanagement ist für die Lieferantenidentifikation und Lieferanteneingrenzung zuständig. Es beobachtet die Trends im Beschaffungsmarkt und wenn diese dem strategischen Ziel dienen, führt es diese ein. Grundlage aller strategischen Überlegungen ist die Gesamtkostenreduzierung.
- Das Lieferantenmanagement führt eine kontinuierliche Lieferantenanalyse anhand der Beschaffungsstrategie durch und erstellt eine Lieferantenbewertung. Die Lieferanten sollen aktiv in die Prozessverbesserungen eingebunden werden.
- Das Tagesgeschäft wird laufend einer Überprüfung der Transaktionskostenreduzierung unterzogen. Ziel ist es, alle Beschaffungsaktivitäten papierlos zu gestalten.
- Die Leistungsmessung der Beschaffungsfunktion wird durch das Beschaffungs- Controlling sichergestellt.
- Der Einsatz von elektronischen Systemen, die eine Vereinfachung und Beschleunigung von wiederholenden Beschaffungsvorgängen sicherstellen führen dazu, dass die Informationsströme zwischen dem Unternehmen und Lieferanten immer wichtiger werden.
- Die Auswahl und Förderung von Mitarbeitern in der Beschaffung muss der Wichtigkeit des Beschaffungsmanagements entsprechenden.

Im Folgenden wird das Beschaffungsmanagement von Organisationen beschrieben.

B 2 Theoretische Abhandlung des Beschaffungsmanagements von Organisationen

1 Beschaffungsmanagement durch Organisationen

“Beschaffung heißt Management der Transaktionsprozesse zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern unter Berücksichtigung der diese Transaktionsprozesse beeinflussenden Bestimmungsfaktoren im Sinne der Unternehmenspolitik.“30 Diese Präzisierung hebt unter Berücksichtigung der erläuterten Transaktionsprozesse den Managementaspekt der Beschaffungsdefinition hervor.

2 Einkaufende Organisationen und die Abgrenzung zum Konsumenten

„Einkaufende Organisationen finden wir im industriellen Markt wie auch in staatlichen und öffentlichen Einrichtungen“31.

Der Markt der industriellen Beschaffung:32

- Land-, Forst- und Fischereiwirtschaft
- Bergbau
- verarbeitende Industrie
- Bau- und Transportgewerbe
- Kommunikationsindustrie
- öffentliche Versorgungseinrichtungen
- Kredit-, Finanz- und Versicherungswirtschaft
- Dienstleistungsindustrie

Der Markt der öffentlichen Beschaffung:33

- Staatliche Organe auf Gemeinde-, Länder- und Bundesebene

Diese Märkte unterscheiden sich qualitativ und quantitativ von dem Konsumgüter Markt. Folgende Merkmale findet man in diesen Märkten:34

- Weniger Käufer: Die Anbieter haben es mit weniger Käufern zu tun
- Größere Käufer: Starke Käuferkonzentration
- Geographische Käuferkonzentration z.B. Bergbau und Stahlindustrie im Ruhrgebiet
- Abgeleitete Nachfrage: Die Nachfrage nach den Industriegütern, leitet sich aus der Nachfrage der Konsumenten ab. In Abhängigkeit von Operationen werden z.B. Implantate beschafft.
- Preisunelastische Gesamtnachfrage: Schuhhersteller kaufen nicht erheblich mehr Leder ein wenn der Lederpreis sinkt.
- Unbeständige Nachfragehöhe Die Nachfrage nach Industriegütern und -dienstleistungen ist unbeständiger als die Nachfrage nach Konsumgütern und -dienstleistungen.
- Multiple Kaufeinflüsse: Im Vergleich zu Konsumkaufentscheidungen, entscheidet oft eine höhere Zahl von Mitwirkenden (Buying Center). Transferarbeit zum Thema: Innovation und Technologie Management Stefan Lob
- Multiple Verkaufskontakte: Durch eine Vielzahl von eingebundenen Personen und einem längeren Kaufentscheidungsprozess, kann es Jahre dauern bis man den Auftrag erhält.
- Enge Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden: Aufgrund der kleinen Kundenzahl und dem hohen Verkaufsvolumen, entsteht durch die häufigen Kontakte zwischen dem Verkäufer und dem Käufer eine engere Bindung als im Konsumgütermarkt.
- Professionelles Beschaffungsmanagement: Industriegüter werden durch professionelle Einkäufer erworben.
- Formalitäten: Der Einkauf ist an die von der Organisationen vorgegebenen Beschaffungsstrategien gebunden.
- Direkteinkauf: Industrielle Einkäufer kaufen oft direkt bei den Herstellern und nicht über Zwischenhändler ein.
- Leasing: Viele gewerbliche Abnehmer leasen ihre Ausrüstung. Damit wird weniger Kapital gebunden und es hat auch gewisse Steuervorteile.
- Systementscheidung: Das Krankenhaus entscheidet sich für einen Hersteller von Beatmungsgeräten (gleiche Bedienphilosophie bei unterschiedlichen Geräte des selben Herstellers) unabhängig vom Preis
- Kauf per Ausschreibung: Bei kostenintensiven Anschaffungen, schreiben Öffentliche Auftraggeber die Beschaffungsprojekte aus.
- Zielsetzung: -rganisationen kaufen Güter und Dienstleistungen, um damit andere Ziele als die Ziele von Konsumenten zu erreichen: Es sind Gewinne zu erzielen, oder kostendeckend zu wirtschaften und Kosten zu senken.

3 Besonderheiten bei der Beschaffung durch öffentliche Organisationen

Auch das öffentliche Beschaffungswesen gehört zu den betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen und hat die Aufgabe die Versorgung einer Organisation mit Waren und Dienstleistungen zu gewährleisten. Besondere Anforderungen werden im öffentlichen Beschaffungswesen gestellt, in dem neben der rechtzeitigen Versorgung mit Materialien auch:35

- kostenwirtschaftliche Ziele, das heißt haushaltsrechtliche Bestimmungen, nach denen die vorhandenen Mittel wirtschaftlich und sparsam einzusetzen sind,

- wettbewerbsorientierte Ziele, das heißt die Förderung von Wettbewerb bei gleichzeitigem diskriminierungsfreiem Zugang für alle interessierten Lieferanten (kleiner und mittlerer Unternehmen),

- gemeinwohlorientierte Ziele, das heißt der Bezug auf soziale, ökologische oder regionalwirtschaftliche Strukturen berücksichtigt werden müssen. Um die Umsetzung dieser Ziele zu gewährleisten, ist der öffentliche Einkauf an das Vergaberecht, das heißt eine Vielzahl von rechtlichen Rahmenbedingungen auf europäischer, nationaler und kommunaler Ebene gebunden. Zentral sind vor allem die Verdingungsordnungen für Bauleistungen (VOB), freiberufliche Leistungen (VOF) und sonstige Leistungen (VOL), die Fristen, Zulassung und Wertung von Produkten sowie Publizitäts- und Transparenzvorschriften für den öffentlichen Einkauf festlegen.

Im öffentlichen Sektor hat der Beschaffungsbereich in der letzten Zeit an Gewicht gewonnen. Mit steigendem Beschaffungsvolumen, verursacht unter anderem durch den grundsätzlichen Trend Güter und Dienstleistungen zuzukaufen, wächst auch der Beitrag, den ein effizientes und strategisch ausgerichtetes Beschaffungswesen zur Wertschöpfung bzw. Kostendeckung in einem öffentlichen Unternehmen beitragen kann. In der Bedeutung damit aufgewertet, werden in diesem Zusammenhang in der jüngsten Zeit absatzpolitische Instrumente in das Beschaffungswesen übertragen, die gleichsam die organisatorischen Veränderungen elektronischer Beschaffungskonzepte markieren: Mit einer strikteren Trennung zwischen abwicklungsorientiert- operativen und beschaffungspolitisch- strategischen Aufgaben sollen zum einen in strategischer Hinsicht das Beschaffungsprogramm, die Beschaffungspreise und -konditionen sowie die Beziehungen zu den Lieferanten grundlegend neu strukturiert werden.36 Im Sinne der dargestellten systemischen Rationalisierung geht es darum, den gesamten Einkaufsprozess zu analysieren und vorhandene Preis- beziehungsweise Kostenmargen für das öffentliche Unternehmen zu nutzen, aber auch strategische Allianzen mit ausgewählten Lieferanten einzugehen und medienbruchfreie Datenübertragung einzuführen. Ressourcen für diesen strategischen Aufgabenbereich freilegen soll die Abspaltung der operativen Aufgaben der Bestellabwicklung bei standardisierten und oft benötigten Verbrauchsteilen, die - an die Bedarfsträger selbst weitergegeben - möglichst effizient gestaltet werden soll. Dabei lässt sich von einer zentralisierten Dezentralisierung der Beschaffungsabwicklung sprechen. Denn Grundlage der dezentralen Bestellabwicklung sind vorab verhandelte, zentrale Rahmenverträge, die die ausführenden Handlungen der Bedarfsträger kanalisieren. Die Einkaufsentscheidung ist somit von der Einkaufsabwicklung getrennt, eine Maßnahme, die auf den Ausgleich zwischen den Vor- und Nachteilen einer zentralen versus einer dezentralen Beschaffungsorganisation zielt. Denn dezentrale Lösungen zeichnen sich zwar durch ihre Nähe zu den Bedarfsträgern, durch schnelle Kommunikationswege und eine hohe Flexibilität aus, vernachlässigen aber Bündelungseffekte und Synergien, die durch die größeren Volumina und die Artikel-Standardisierung einer zentralen Beschaffungsorganisation hergestellt werden könnten. Damit verändert sich auch der unternehmerische Blick auf die einzelne Einkaufsentscheidung. Der (Informationsverarbeitungs-) Modus ändert sich dahingehend, dass nicht mehr die beste Lösung für den aktuell vorliegenden Bedarf gesucht wird, sondern dieser nun systematisch gemäß seiner Bedeutung für den zentralen Unternehmenszweck hin organisiert werden.

Eine wesentliche Basis für diese Ziele ist in technischer Hinsicht die elektronische Bereitstellung und der Austausch umfangreicher Informationen und Datensätze sowohl zwischen einzelnen Abteilungen innerhalb der öffentlichen Unternehmen, als auch zwischen öffentlichen Unternehmen und Lieferant.

[...]


1 Die Dräger Medical Deutschland GmbH ist eine 100 % Tochter der Dräger AG. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1

2 Lt. Dem Statistischen Bundesamt, Stand 2003 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 2

3 Vgl. Gutenberg, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 1958, S. 189 ff.

4 Vgl. Kosiol, E., Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, Reinbeck bei Hamburg, 1966. S. 17.

5 Vgl. Stark, H., Beschaffungsführung, Stuttgart, 1977, S. 1. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 3

6 Online Lehrbuch, Marktprozesse, Optimales Lieferantenmanagement, Uni Erlangen, http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/kap2/liermgt/Liefermgt.pdf, S. 3.

7 Arnold, U.; Beschaffungsmanagement, Stuttgart, 1997, S. 3.

8 Vgl. Henning, S.; Meyer, M.;: Verbrauchsgüter in: Eichhorn, P.; Seelos, H.-J.; Schulenberg, J.-M. (Hrsg.); Krankenhausmanagement, München, 2000, S. 422

9 Vgl. Stark, H., Beschaffungsführung, Stuttgart, 1977, S. 11.

10 Grochla, E; Schönbohm, P.: Beschaffung in der Unternehmung, Stuttgart, 1980, S. 6.

11 Gabler-Lexikon Materialwirtschaft und Einkauf, 1983, S. 179.

12 Ebenda, S. 180.

13 Online Lehrbuch, Marktprozesse, Optimales Lieferantenmanagement, Uni Erlangen, S. 3.

14 Grochla, E; Schönbohm, P.: Beschaffung in der Unternehmung, a.a.O., S. 5. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 4

15 Grochla, E; Schönbohm, P.: Beschaffung in der Unternehmung, a.a.O., S. 10.

16 Ebenda, S. 13.

17 Ebenda, S. 10.

18 Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing und -logistik, Herne, 2003. S. 23 ff.

19 Vgl. Berg, C., Beschaffungsmarketing, Würzburg uns Wien, 1981.

20 Vgl. Wagner, S., Strategisches Lieferantenmanagement in Industrieunternehmen, St. Gallen, 2001, S. 74. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 5

21 Vgl. Meier, U.: Beschaffung in: Buchholz, W.; Eichhorn, P.,: Wirtschaftliche Führung von Krankenhäusern, Baden-Baden, 1992, S. 147.

22 Vgl. Online Lehrbuch, Marktprozesse, Optimales Lieferantenmanagement, a.a.O., S. 5.

23 Vgl. Meier, U.: Beschaffung in, a.a.O., S. 145.

24 Vgl. Foest, W., Klinikeinkauf - vom fünften Rad zum Antriebsmotor? In: Drauschke, S.; Pieper, U. (Hrsg.): Beschaffungslogistik und Einkauf im Gesundheitswesen, Neuwied und Kriftel, 2002, S. 344 ff.

25 Arnold, U.; Beschaffungsmanagement, a.a.O., S. 8 ff.

26 Vgl. Kottler, P.; Bliemel, F., Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. überarbeitete und aktualisierte Auflage, Stuttgart, S. 381-383.

27 Vgl. Online Lehrbuch, Marktprozesse, Optimales Lieferantenmanagement, a.a.O., S. 2. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 6

28 Vgl. Schumacher, N.; Müller, U.; et al., A.T. Kearney Management Consultants; Deutsches Krankenhausinstitut (DKI), Studie: Best Practice in der Beschaffung im Krankenhaus, 2003, http://www.atkearny.de/content/veroeffentlicheungen/whitpaper_pracitce/pharma/id/48959, S. 7-9.

29 Vgl. Online Lehrbuch, Marktprozesse, Optimales Lieferantenmanagement, Uni Erlangen, S. 2-7. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 7

30 Grochla, E; Schönbohm, P.: Beschaffung in der Unternehmung, a.a.O., S. 15. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 8

31 Kottler, P.; Bliemel, F., Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, a.a.O., S. 374.

32 Vgl. Ebenda, S. 374.

33 Vgl. Ebenda, S. 374.

34 Vgl. Ebenda, S. 374-378. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 9

35 Gehrmann, F.; Schinzer, H., : Potenziale und Rahmenbedingungen der Netz-basierten Beschaffung für öffentliche Auftraggeber, in: Gehrmann, F.; Schinzer, H.; Tacke, A. (Hrsg.): Public E-Procurement. München, 2002, S. 13-24. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1 0

36 Large, R., Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien, Wiesbaden, 1999. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1 1

Details

Seiten
48
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638587860
ISBN (Buch)
9783638710978
Dateigröße
3.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v65932
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin – Institut für Management im Gesundheits- und Sozialwesen
Note
1,4
Schlagworte
Analyse Trends Beschaffungsmanagement Medicalprodukte Bedeutung E-Business Einkaufs- Wirtschaftsabteilungen Krankenhäusern Herstellern Lieferanten

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Titel: Beschaffungsmanagement für Medicalprodukte.
Trends und Bedeutung von E-Business für Krankenhäuser, Hersteller und Lieferanten.