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Einführung des Neuen Steuerungsmodells in die Kinder- und Jugendhilfe

Hausarbeit 2000 54 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Grundidee des Neuen Steuerungsmodells

3. Die fünf Kernelemente
3.1 Kundenorientierung und Qualitätsmanagement
3.2 Outputorientierung
3.2.1 Strategische Steuerung / Kontraktmanagement
3.2.2 Haushalt / Rechnungswesen
3.2.3 Produkte
3.2.4 Kennzahlen
3.2.5 Budgetierung
3.2.6 Controlling / Berichtswesen
3.2.7 Wettbewerb / Interkommunaler Vergleich
3.3 Dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung
3.4 Personalentwicklung
3.5 Technikunterstütze Informationsverarbeitung (TuI)

4. Die kritische Diskussion der Neue Steuerung in der Jugendhilfe

5. Neue Steuerung und die Vorgaben des SGB VIII
5.1 Steuerung der Jugendhilfe
5.2 Das Hilfeplanverfahren
5.3 Die Jugendhilfeplanung
5.4 Der Jugendhilfeausschuss
5.5 Gesamtsteuerung der Jugendhilfe
5.6 Die Freien Träger
5.6.1 Zum Verhältnis zwischen den öffentlichen und freien Trägern
5.6.2. Neuregelung der Vereinbarungen gem. §§ 78 a-78 g SGB VIII
5.6.3 Kritische Reflexion

6. Resümee

7. Literatur

Anhang:

Controlling-Konzept 2000 des Landkreises Borken

1. Einleitung

Zu Beginn der 1990iger Jahre hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) in Köln mit dem Neuen Steuerungsmodell die Diskussion um die Verwaltungsmodernisierung im öffentlichen Sektor maßgeblich angestoßen und beeinflußt, insbesondere mit dem 1990 vorgelegten Bericht „Dezentrale Ressourcenverantwortung - Überlegungen zu einem Neuen Steuerungsmodell“, dem mittlerweile weit über 20 weitere Berichte folgten.

Die Gründe für den Refombedarf vor allem in der Kommunalverwaltung sind vielfältig zu sehen:

- Zum einen nimmt die Komplexität der Aufgaben zu, die von Bund und Ländern den Kommunen übertragen werden,
- die Bürgerinnen und Bürger stellen erhöhte Anforderungen an die Kommunalverwaltung, die sich nicht länger von obrigkeitlichem Handeln, sondern vom Dienstleistungsgedanken leiten lassen soll,
- die Beschäftigten im Öffentlichen Dienst haben zunehmend die Erwartung, nicht mehr lediglich ihnen übertragenden Aufgaben auszuführen, sondern mitbestimmen und mitgestalten zu können,
- und nicht zuletzt ist die enge finanzielle Lage der Kommunen als Rahmenbedingung für die Modernisierung der Verwaltung zu sehen. So sind z.B. im Betriebshaushalt der Freien und Hansestadt Hamburg in den Jahren 1994 bis 2001 über 2 Mrd. DM im Betriebshaushalt strukturell einzusparen, wobei eine Reduzierung des Personalbestandes um etwa 20% anvisiert wird[1].

Zur Verwaltungsmodernisierung sind verschiedene Ansätze und Modelle in den vergangenen Jahren entwickelt worden. So z.B. von Gehrmann/Müller (1993/1999) und von Bandemer u.a. (1998)[2].

Auch wenn viele Kommunen versuchen, alternative Wege zu gehen, ist doch das Neue Steuerungsmodell (NSM) der Kommunalen Gemeinschaftsstelle das bekannteste und umfassendste Modell der Verwaltungsmodernisierung in Deutschland geblieben und bildet auch die wesentliche Grundlage für die vorliegenden Ausführungen.

Im folgenden soll in Grundzügen das KGSt-Modell zur Neuen Steuerung dargestellt und die Übertragbarkeit auf den Jugendhilfebereich diskutiert werden. Daran schließen sich Wertungen und Ergänzungen auf der Grundlage des Sozialgesetzbuches (SGB VIII) an, gefolgt von Ausführungen über die Auswirkungen auf das Gesamtsystem der Jugendhilfe.

Eine umfassende und systematische Darstellung der Zusammenhänge zwischen strategischer Steuerung der Jugendhilfe (Jugendhilfeplanung) und der betriebswirtschaftlichen Steuerung und ihrer Schnittstellen würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen und soll einer möglichen Abschlussarbeit im Studiengang Sozialmanagement vorbehalten bleiben. Ansätze hierzu finden sich jedoch in dieser Arbeit sowie im Anhang.

2. Die Grundidee des Neuen Steuerungsmodells

Die Grundidee des Neuen Steuerungsmodells[3] ist das Bild von der „Kommune als einem Dienstleistungsunternehmen“, das kommunale Leistungen als seine Produkte erstellt, anbietet und „verkauft“. Im Zuge eines Imagewandels sollen in der Verwaltung unternehmensähnliche Strukturen und Arbeitsformen eingeführt werden. Die Bürger als „Kunden“ dieses Dienstleistungsunter­nehmens haben einen Anspruch auf schnelle und gute Leistungserbringung und „Anspruch darauf ..., für (ihre) Steuern und Gebühren auch einen echten Gegenwert zu angemessenen Preisen und mit einem hohen Qualitätsstandard zu erhalten“ (KGSt 19/92, S. 44).

Neben der Effektivitäts- und Qualitätssteigerung steht als weiteres handlungsleitendes Motiv die Erhöhung der Effizienz und damit langfristig die Haushaltskonsolidierung im Vordergrund. Nach Schätzungen der KGSt ist von einer erheblichen Rationalisierungsreserve im öffentlichen Sektor von bis zu 20% auszugehen.

Die Voraussetzungen für eine verbesserte Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit des Verwaltungshandelns sind die vollständige Leistungs- und Kostentransparenz und die Steuerung der Leistungserstellung vom Output bzw. Outcome und nicht, wie in der bisherigen Kameralistik üblich, vom Input her. Zur Erreichung dieser Ziele sollen künftig verstärkt Elemente aus der allge­meinen Betriebswirtschaftslehre in die Verwaltung eingeführt werden, wie z.B.

- Produkte
- Kosten- und Leistungsrechnung
- Berichtswesen und Controlling
- Budgets und Leistungsvereinbarungen (Kontaktmanagement)
- Dezentrale Ressourcenverantwortung.
- Qualitätsmanagement
- Personalmanagement
- Kunden- bzw. Bürgerbeteiligung

Im Rahmen des Kontraktmanagements soll zwischen Politik und Verwaltung - bei klarer Verantwortungsabgrenzung - festgelegt werden, welche Leistungen die Kommune erbringen soll. Die einzelnen Leistungen werden dann in Form von Produkten definiert. Das Produkt wird zum zentralen Bezugspunkt der Verwaltungstätigkeit, nach dem sich die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Rechnungswesen der Verwaltung ausrichten soll.

Den einzelnen Produkten werden Kennziffern zugeordnet, die die Quantität, Qualität und die Kosten der Produkte überprüfbar machen. Den Fachbereichen bzw. Ämtern werden entsprechend des Umfanges der von ihnen erstellten Produkte Budgets zugeteilt, über die sie im Rahmen der rechtlichen Bindungen frei verfügen können (Dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung). Die Ergebnisse der Produkterstellung werden dann mittels des Controllings, dessen zentrales Element das Berichtswesen ist, überprüfbar gemacht.

Die Unterschiede zwischen der traditionellen und der Neuen Steuerung verdeutlicht folgende Gegenüberstellung der Grundbegriffe (vgl. Münder u.a., 1998, § 69 SGB VIII Rz 27 u. 28):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Neue Steuerungsmodell kann nach Kreft (Skript 2000, S. 39) wie folgt dargestellt werden und soll mit seinen Elementen nachfolgend beschrieben werden.

Das Neue Steuerungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

3. Die fünf Kernelemente

3.1 Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

Ein zentrales Handlungsmotiv der Verwaltungsreform ist die Verbesserung der Beziehung zwischen den Bürgern und der Verwaltung. Es geht darum, den Bürger wie einen Kunden zu behandeln mit dem Ziel, ihn von obrigkeitsstaatlicher Behandlung und Bevormundung zu befreien. Er soll die Wahlfreiheit haben, ob er die Leistung der Verwaltung in Anspruch nimmt oder diese bei Unzufriedenheit zurückweist.

Nach Jordan und Reismann[4] gibt es mittlerweile eine Fülle von Beispielen, die belegen, dass die Partizipation der Bürger, die adressaten- bzw. kundengerechte Erbringung von Leistung und deren Überprüfung grundsätzlich möglich ist und so die Zufriedenheit der Bürger mit ihrer Verwaltung erhöht werden kann. In manchen Behörden gibt es ein regelrechtes Beschwerdemanagement, oder regelmäßige Benutzer-befragungen, Akzeptanzmanagement bei der Planung von Großprojekten, der Einsatz von Methoden der Meinungsforschung bis hin zur Einrichtung von Bürgersprechstunden.

Unter dem Aspekt Bürgernähe und Kundenorientierung spielt für die Verwaltung das Qualitätsmanagement eine zunehmende Rolle[5]. Man unterscheidet in der Regel zwischen Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität:

Zur Strukturqualität gehören die materiellen und organisatorischen Rahmenbedingungen sowie die personellen und sachlichen Ressourcen, die für die Produkterstellung zur Verfügung stehen.

Die Prozeßqualität beschreibt alle Aspekte, die auf die Gestaltung des Prozesses des Kundenservice bezogen sind.

Ergebnisqualität dagegen meint die Qualität des Produktes hinsichtlich der Fachlichkeit, Rechtmäßigkeit, Verhältnismäßigkeit, Kundenzu-friedenheit usw.

Die Implementierung von Qualitätsmanagement[6] geschieht in der Regel in folgenden Prozessphasen[7]

a) Entwicklung von Qualitätszielen
b) Ableitung von Qualitätsstandards
c) suche nach Qualitätsindikatoren und
d) Qualitätskontrolle

Zur Dokumentation der fortlaufenden Qualitätsverbesserung gehen Unternehmen zunehmend dazu über, die Organisation von externen Zertifizierern nach Normen wie etwa DIN ISO 9000ff zertifizieren zu lassen.

Als Strategie für die Verbesserung der Dienstleistungsqualität wird für den Bereich der Kommunalverwaltungen immer häufiger der Ansatz des Interkommunalen Leistungsvergleichs unter Rückgriff auf Techniken des Benchmarking verfolgt[8].

Dieses und auch andere Modelle beschreiben als wesentliche Merkmale für die Qualität personenbezogener Dienstleistungen z.B. das materielle Umfeld des Dienstleisters, seine Zuverlässigkeit, seine Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit, Sicherheit, Erreichbarkeit, Kommunikation und Kundenverständnis.

3.2 Outputorientierung

In der Regel wurde bisher die Verwaltung fast ausschließlich inputorientiert gesteuert. Dies bedeutet, daß der Verwaltung ein Input in Form von Sach-, Finanz- und Personalmitteln zur Verfügung gestellt wird, ohne daß hinreichend deutlich ist, was sie mit diesen Mitteln tut, und welche Leistungen erbracht werden sollen. Diese Inputsteuerung soll durch eine Outputsteuerung ersetzt werden, bei der die Vergabe von Ressourcen mit der Festlegung von Zielen verknüpft wird, die den gewünschten Output/Outcome (Leistung/Wirkung) angeben. Der gesamte Prozeß von Planung, Durchführung und Kontrolle des Verwaltungshandelns soll damit strikt an den beabsichtigten und tatsächlichen Ergebnissen des Handelns ausgerichtet werden[9].

Die wesentlichen Instrumente der Outputsteuerung sind:

3.2.1. Strategische Steuerung / Kontraktmanagement

Outputsteuerung ist nur unter der Voraussetzung möglich, wenn die politische Vertretung der Verwaltung strategische und operative Ziele vorgibt, die den gewünschten Output angeben. Künftig soll die Aufgabenverteilung zwischen Politik und Verwaltung klarer getrennt sein: Die Politik soll nur noch für das „Was“ und die Verwaltung für das „Wie“ der Leistungserbringung zuständig sein.

Die Politik bestimmt die Unternehmensphilosophie, Führungsstruktur und Rahmenbedingungen der Verwaltung, setzt strategische Ziele, Verabschiedet einen Produkthaushalt als operative Zielfestlegung im Rahmen eines Kontraktmanagements, erteilt Leistungsaufträge und kontrolliert deren Erfüllung.

Die Verwaltung dagegen erhält Budgets und damit größere Managementspielräume in den einzelnen Fachbereichen, erfüllt die Leistungs­aufträge selbständig und erstattet der Politik hierüber laufend Bericht[10].

Kontraktmanagement ist nach einer Kienbaum-Definition „ein Prozeß, der, angefangen beim Rat, über die Verwaltungsspitze und Dezernenten, Amtsleiter und Abteilungsleiter, Sachgebietsleiter bis hinunter zu Gruppen- und Einrichtungsleitern (top down) Produkte und Leistungen innerhalb eines definierten Ressourcenrahmens nachfragt und gleichzeitig in entgegengesetzter Richtung (bottom up) Leistungen und Produkte zu bestimmten Preisen anbietet“ (Kienbaum 1993, a.a.O., S. 29).

Mit anderen Worten: „Kontraktmanagement ist ein Steuerungs-, Planungs- und Controllinginstrument, bei dem zwischen der Leitung einer Organisationseinheit und dem Management einer niedrigeren hierarchischen Ebene verbindliche Absprachen über einen bestimmten Zeitraum getroffen werden“ (KGSt 19/92, S. 42).

Elemente des Kontraktmanagements sind[11]:

- Gespräche über Ziele
- Vereinbarung angestrebter Produkte/Leistungen und Programme nach Quantität und Qualität
- Aushandlung entsprechender Budgets zur Eigenbewirtschaftung
- Vereinbarung eines Berichtswesens.[12]

Kontraktmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2

3.2.2. Haushalt / Rechnungswesen

Im Neuen Steuerungsmodell wird eine größere Transparenz des kommunalen Rechnungswesen angestrebt. So soll die kameralistische Haushaltsrechnung durch eine kaufmännische doppelte Buchführung (Doppik) ersetzt werden.

Die doppelte Buchführung soll das bisherige Geldverbrauchskonzept durch ein Ressourcenverbrauchskonzept ablösen. Es wird nicht mehr nur festgehalten wieviel eine Maßnahme kostet (Ausgaben), sondern es werden auch Abschreibungen, künftige Ausgabeverpflichtungen und kalkulatorische Zinsen ermittelt. Diesen Aufwendungen werden die Erträge bzw. Erlöse gegenübergestellt und der Gewinn/Verlust ermittelt sowie der Stand des Vermögens und der Schulden.

In diesem Rechnungssystem wird das Jahresergebnis durch Gewinn- und Verlustrechnung (anstelle des heutigen Verwaltungshaushaltes) ermittelt und durch die Aufstellung einer, bisher unüblichen, Bilanz.

Die Struktur des künftigen Produkthaushaltes besteht dann aus dem „neuen Verwaltungshaushalt“, dem „neuen Vermögenshaushalt“ und er Bilanz, ergänzt um die Kosten- und Leistungsrechnung (KuL)[13], Finanzrechnung, einen Lagebericht und einen Bericht über abschluß- und bilanzpolitische Entscheidungen. Der Plan für die gesamte Kommune besteht dann aus den einzelnen Wirtschafts- und Maßnahmeplänen, den Teilhaushalten der Fachbereiche, wobei die Gliederung nach Budgets und Produkten erfolgt (Produkthaushalt), statt nach Einzelplänen mit Haushaltsstellen[14].

3.2.3. Produkte

Das bekannteste und vielleicht umstrittenste Element des Neuen Steuerungsmodells ist das Produkt, das dem Grunde nach nichts anderes ist als die zu erbringende Leistung der Verwaltung.

Produkte sind eine komprimierte Beschreibung von Verwaltungs-aktivitäten oder Gruppen von Leistungen zum Zweck der outputorientierten Steuerung und ist zugleich das Grundmodul für die Gliederung der Haushaltspläne , der Wirtschafts- und Maßnahmepläne der Dienste und des Berichtswesens.

Die einzelnen Produkte sind in Produktgruppen, und diese wiederum in Produktbereiche zusammengefaßt. Es wird zwischen externen und internen Produkten unterschieden. Externe Produkte sind nach außen gerichtete, für die Bürger/Kunden produzierten Produkte. Interne Produkte sind Leistungen oder Dienste, die zur Aufgabenerledigung innerhalb eines Fachbereichs benötigt werden oder für andere Leistungsbereiche bereit gestellt werden.

Eine Produktbeschreibung sollte Angaben über die verantwortliche Stelle enthalten, eine Kurzbeschreibung des Produkts geben und Aussagen machen über Auftragsgrundlage, Ziele, Zielgruppen, Leistungsumfang, Finanzen, Budget, Daten zu Quantität, Qualität, Zielerreichung und Erläuterungen[15].

Die Produktkosten [16] setzen sich aus den Anteilen der Fachbereichskosten (Kosten der internen Produkte), den ämterübergreifenden Verwaltungsgemeinkosten, den kalkulatorischen Kosten (Abschreibung oder Verzinsung) und den primären Kosten der Produkterstellung (Personal- und Sachkosten) zusammen und werden im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung ermittelt[17].

3.2.4. Kennzahlen

[18] Mit Hilfe von Kennzahlen werden die Ergebnisse der Produkterstellung und damit die Zielerreichung meßbar gemacht und sie bilden die Grundlage für intra- und interkommunale Vergleiche. Um einen möglichst hohen Informationsgrad zu erreichen, benötigt man Kennziffern, die neben den Angaben zum Umfang und zu den Kosten der Produkte auch Angaben zur Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität machen.[19]

3.2.5. Budgetierung

Zur Erstellung von Produkten benötigen die einzelnen Fachbereiche Sach-, Personal- und Finanzmittel, die ihnen im Rahmen von Budgets zur Verfügung gestellt werden. Die Budgetierung ist Teil des Kontrakt-managements und hat die Überwindung der kameralistischen Restriktionen zum Ziel[20].

Das Budget ist vor allem dadurch gekennzeichnet, daß es nicht überschritten werden darf. Sämtliche, über- oder außerplanmäßigen Ausgaben sind innerhalb des Budgets zu kompensieren. Zusätzliche Mittel werden nur dann bereitgestellt, wenn für den Fachbereich eine nicht kalkulierbare Erweiterung des Aufgabenspektrums erfolgt und sämtliche Möglichkeiten innerhalb des Budgets ausgeschöpft sind.

Die Budgetierung im engeren Sinne umfaßt lediglich die Ausgaben und Einnahmen, die von den Fachbereichen tatsächlich dem Grunde und/oder der Höhe nach beeinflußbar sind. Die Budgetbewirtschaftung funktioniert zu den Regeln der Kameralistik idealtypisch nach folgenden Prinzipien:

- Mehreinnahmen berechtigen zu Mehrausgaben für attraktivitäts-steigernde Maßnahmen (unechte Deckungsfähigkeit).
- Alle Ausgabehaushaltsstellen eines Unterabschnitts sind gegenseitig deckungsfähig.
- Sachmittel können für Personalausgaben herangezogen werden und umgekehrt.
- Betriebsergebnisse (positive und negative) werden in das neue Haushaltsjahr übertragen.
- Verrechnung kalkulatorischer Kosten.
- Verrechnung von Verwaltungskostenbeiträgen.
- Ansätze aus Sammelnachweisen werden den Unterabschnitten zugerechnet und von den Dienststellen verwaltet.

In den meisten Kommunen wird gegenwärtig die Budgetierung rein „inputorientiert“ praktiziert, bei der lediglich die finanziellen und personellen Ressourcen verteilt werden. Ziel ist jedoch die „outputorientierte Budgetierung“, die bei der Planung unter der Fragestellung steht: „Welche strategischen und operativen Planungsziele sollen mit den Budgetmitteln verwirklicht werden?“.

Nach den Vorstellungen der KGSt (3/1996, S.11ff) sieht der idealtypische Ablauf des Budgetierungsverfahrens im Jugendhilfebereich folgendermaßen aus:

1. Eingeschränkte Vorabdotierung (hiervon soll tendenziell abgesehen werden, um nicht Aufgaben von vornherein festzuschreiben)
2. Festlegung der Eckwerte bzw. des Fachbereichsbudgets auf der Grundlage eines Strategiepapiers des Fachbereichs. Das Strategiepapier wird unter Zugrundelegung der Ergebnisse von Fachbereichscontrolling und Jugendhilfeplanung erstellt und durch den Jugendhilfeausschuß verabschiedet.
3. Erarbeitung des Fachbereichshaushaltes durch den Fachbereich Jugend auf der Grundlage der Produkte; Bildung von Teilbudgets.
4. Festlegung der Budgets im Rahmen der Etatberatungen in der Kommunalvertretung.

3.2.6. Controlling / Berichtswesen

Controlling ist ein umfassendes betriebsinternes Führungsinformationssystem, das aufgrund einer umfassenden Datenanalyse Entscheidungen und Handlungen zur Unternehmenssteuerung auszurichten.

Controlling umfaßt im einzelnen folgende Funktionen[21]:

- beschaffen, aufbereiten und analysieren von Daten
- aufzeigen und anregen von Alternativlösungen
- anregen, daß Ziele gesetzt und Entscheidungen getroffen werden
- erkennen und Beurteilen von Chancen und Risiken
- Empfehlungen abgeben
- Veranlassung von zeit-, ziel- und ergebnisbezogener Berichterstattung
- Unterstützung der Zielerreichungsprozesse
- Überwachung der Zielerreichung (Erfolgskontrolle)
- berichten von Ergebnissen an die Führung und ggf. Veranlassung von Zielkorrekturen.

Im Rahmen des Controlling verwendete Planungsdaten sind z.B. Kostenentwicklung, Nutzerentwicklung, Angebotsentwicklung, Entwicklung fachlicher Standards, soziodemographische Daten, Außenwirkung etc..

Man unterscheidet in der Regel zwischen strategischem und operativem sowie zentralem und dezentralem Controlling. Das strategische Controlling befaßt sich mit strategischen, langfristig ausgerichteten Fragestellungen und wird von der Verwaltungsleitung wahrgenommen. Das operative Controlling bezieht sich auf die konkreten, eher kurzfristigen Tagesgeschäfte der Fachbereiche.

Als zentrales Controlling bezeichnet man die Information der Kommunal­vertreter und der Verwaltungsleitung durch die Verwaltungseinheiten. Das dezentrale Controlling dagegen bezieht sich auf die Datenübermittlung an die jeweilige Fachbereichsleitung zur zielorientierten Selbstkontrolle. Es ist zugleich die Voraussetzung für die dezentrale Delegation von Verantwortung in die Fachbereiche.

Das wichtigste Instrument des Controllingsystems ist das Berichtswesen[22].

Hierunter versteht man die Dokumentation und die Aufbereitung der Ergebnisse für die nächsthöhere Ebene auf der Grundlage der Kosten- und Leistungsrechnung. Das Berichtswesen dient dazu, die Einhaltung des Budgets nachzuweisen und bei Abweichungen mit geeigneten Maßnahmen gegenzusteuern. Das Berichtswesen sollte jedoch nicht zu umfangreich sein, sondern sollte sich auf Schwerpunkte und steuerungsrelevante Daten konzentrieren (= Erfolgsziffern). Es gibt insbesondere Auskunft darüber, inwieweit die Zielsetzungen, die mit der Erstellung der Produkte verfolgt werden, in fachlicher, finanzieller und personeller Hinsicht tatsächlich erreicht wurden. Der Grad der Zielerreichung wird dabei durch Kennzahlen gemessen.

Berichtspositionen können u.a. sein:

- Angaben zum Finanzhaushalt (Soll-Ist-Vergleich),
- Angaben zum Personalkostenbudget (Soll-Ist-Vergleich),
- Angaben zum Stellenplan (Soll-Ist-Vergleich),
- Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeits- und Qualitätsmessung,
- Kennzahlen für den Interkommunalen Leistungsvergleich.

[...]


[1] vgl. „Verwaltungsmodernisierung in Hamburg“, Dokumentation der 2. Hamburger Modernisierungsmesse, Finanzbehörde, Projekt Verwaltungsinnovation - ProVi (Hg.), Hamburg 1999, S. 25

[2] Gehrmann, G./Müller, K.D.: Management in sozialen Organisationen, Walhalla, Berlin 1999 (3. Auflage);

v. Bandemer, St., u.a.: Handbuch zur Verwaltungsreform, Leske u. Budrich, 1998

[3] vgl. Erwin Jordan/Hendrik Reismann: Qualitätssicherung und Verwaltungsmodernisierung in der Jugendhilfe“, Münster, Votum 1998, S. 55 ff.

[4] ebenda, S. 58

[5] vgl.a) KGSt 6/95 „Qualitätsmanagement“, S. 13, sowie

b) Jordan, E./Schone,R.: Handbuch Jugendhilfeplanung, Münster 1998, S. 264 ff.

[6] Zur Praxiseinführung siehe hierzu auch den Leitfaden: „Qualitätsmanagement in der

Hamburger Verwaltung“, Freie und Hansestadt Hamburg, Finanzbehörde - Projekt

Verwaltungsinnovation - ProVi (Hg.); Hamburg 1999

[7] vgl. Erwin Jordan/Hendrik Reismann, a.a.O., S. 59

[8] vgl. hierzu auch: vgl. KGSt IKO-Netz Nr. 1/2000: Finden, was wirkt - Organisationsdiagnosen kom­munaler Veränderungsprozesse, Ergebnisse des Projekts „Kommunale Innovation in Schleswig-Holstein“, KGSt IKO-Netz Leitfaden Nr. 1/2000 KGSt

[9] vgl. KGSt 9/94: Outputorientierte Steuerung der Jugendhilfe, S. 3

[10] vgl. KGSt 5/93: Das Neue Steuerungsmodell: Begründung, Konturen, Umsetzung, S. 16 ff

[11] vgl. KGSt 4/1998: Kontraktmanagement: Steuerung über Zielvereinbarungen, S.10ff

[12] Zur Praxiseinführung siehe auch den ProVi- Leitfaden: „Leistungsvereinbarungen in der Hamburger Verwaltung“, Hamburg 2000

[13] Für die Praxiseinführung siehe auch den ProVi- Leitfaden: „Kosten- und Leistungsrech­nung in der Hamburger Verwaltung“, Hamburg 1996

sowie Elsenbroich./Schnorrenberg: „Grundlagen der Kostenrechnung für die öffentliche Verwaltung“, Altenholz 1998

[14] vgl. KGSt 5/93, a.a.O., S. 21

[15] vgl. KGSt 9/1994: Outputorientierte Steuerung der Jugendhilfe, S. 26

[16] ebenda, S. 32 ff.

[17] Für die Praxiseinführung siehe den ProVi- Leitfaden: Leitfaden für Produktdefinition

und Produktbeschreibung in der hamburgischen Verwaltung, Hamburg 1997

[18] vgl. Erwin Jordan/Hendrik Reismann, a.a.O., S. 28 ff. u. S. 65f.

[19] siehe auch den ProVi- Leitfaden: Leitfaden für Produktdefinition ... , a.a.O., S. 9 ff.

[20] vgl. für die weiteren Ausführungen KGSt 6/1993: „Budgetierung ...“, a.a.O.

[21] vgl. Erwin Jordan/Hendrik Reismann, a.a.O., S. 67ff. und KGSt 12/1991, S. 33ff;

Siehe auch ProVi- Leitfaden: „Controlling in der Hamburger Verwaltung“, Hamburg 1997

[22] vgl. a) Kreis Stormarn, Projektgruppe Verwaltungsstrukturreform: „Verwaltungsstruktur­reform ... auf den Begriff gebracht“ sowie

b) KGSt 12/1991, S. 38 f

Details

Seiten
54
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783638589888
ISBN (Buch)
9783638711111
Dateigröße
837 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v66368
Institution / Hochschule
Universität Lüneburg – Weiterbildender Studiengang Sozialmanagement
Note
1,0
Schlagworte
Einführung Neuen Steuerungsmodells Kinder- Jugendhilfe Finanzen Controlling

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Titel: Einführung des Neuen Steuerungsmodells in die Kinder- und Jugendhilfe