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Ökonomie der Investition in Fortbildung aus Unternehmenssicht

Studienarbeit 2006 38 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wissen ist Macht
1.2 Begriffliche Grundlagen der beruflichen Weiterbildung

2 Notwendigkeit von Weiterbildung
2.1 Verringerung von Personalrisiken
2.2 Nachwuchsmangel in Folge der demographischen Entwicklung
2.3 Halbwertszeit des Wissens

3 Rechtliche Rahmenbedingungen bezüglich der Investition in Fortbildung
3.1 Allgemeingültige gesetzliche Regelungen für Unternehmen
3.1.1 Individualrechtliche Verpflichtungen des Unternehmens zur Weiterbildung
3.1.2 Zusätzliche Regelungen für Unternehmen mit Betriebsrat
3.2 Bindungsklauseln und Rückzahlungsvereinbarungen

4 Ziele, Kosten und Nutzen der Weiterbildung
4.1 Ökonomisches Prinzip der betrieblichen Weiterbildung
4.2 Ziele der Weiterbildung
4.2.1 Zielbereiche der Personalentwicklung
4.2.2 Unternehmensbezogene Ziele der Weiterbildung
4.3 Durch Weiterbildung verursachte Kosten
4.3.1 Kostenzusammensetzung von Weiterbildungsmaßnahmen
4.3.2 Folgekosten durch höhere Entlohnung
4.3.3 Kosten für Bildungsurlaub
4.4 Kosteneinsparungspotenziale des Unternehmens
4.4.1 Sorgfältige Mitarbeiterauswahl
4.4.2 Auswahl der kostengünstigsten Weiterbildungsmaßnahme
4.4.3 Kosteneinsparungspotenziale im Betrieb
4.4.4 Steuervorteile durch Weiterbildungen
4.5 Nutzen der Weiterbildungsmaßnahmen in Zahlen
4.5.1 Erfolgsmessung mit Variablen
4.5.2 Zweck, Messung und Kritik am ROI bei der Weiterbildung
4.5.3 Nutzwertanalyse in der Weiterbildung
4.5.4 Balanced Scorecard in der Personalentwicklung
4.5.5 Fortbildung oder Neueinstellung
4.6 Positive Auswirkungen der Mitarbeiterentwicklung
4.7 Negative Ergebnisse von Fortbildungen

5 Ergebniskontrolle von personellen Entwicklungsmaßnahmen
5.1 Gründe des mangelnden und lückenhaften Bildungscontrolling
5.2 Diskussion: Gründe gegen die ökonomische Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen

6 Schlussbemerkung

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vom Unternehmen beeinflusste Weiterbildung

Abbildung 2: Palette der Personalrisiken

Abbildung 3: Langfristige Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Abbildung 4: Die Halbwertszeit des Wissens

Abbildung 5: Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung 6: Entwicklungsbedarf aus Soll-Ist-Vergleich

Abbildung 7: Aspekte des Kostencontrolling

Abbildung 8: Kosten der beruflichen Weiterbildung

Abbildung 9:Gründe für Weiterbildung aus Arbeitnehmersicht

Abbildung 10: Der ROI-Prozess

Abbildung 11: Prinzipieller Aufbau eines Zielsystems bei der Nutzwertanalyse

Abbildung 12: Balanced Scorecard eines Personalentwicklungsbeispiels

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Berechnung einer Nutzwertanalyse für Schulungen

1 Einleitung

1.1 Wissen ist Macht

Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.“, stellte bereits Benjamin Franklin fest.[1]

Die Globalisierung verschärft die Konkurrenz, ganz besonders zwischen international agierenden Unternehmen. Hinzu kommen die permanenten Fortschritte der Technik, neue Erkenntnisse und Innovationen. Die Anforderungen an die Mitarbeiter verändern sich durch diese rasante Informationszunahme ständig.[2] Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen Betriebe die dynamische Wissensanpassung ihrer Angestellten forcieren. So entstehen Aufwendungen für die Weiterbildung der Mitarbeiter, denen meist keine quantifizierbaren[3] Erträge gegenüberstehen. Für Unternehmer stellt sich folglich die Frage, ob die Investition in Fortbildungen für ihre Angestellten erforderlich beziehungsweise sinnvoll ist und wie die Resultate von Weiterbildungs-maßnahmen gemessen werden können.

Diese Arbeit behandelt zunächst die Notwendigkeit und die rechtliche Verpflichtung des Arbeitgebers zur Qualifizierung seiner Mitarbeiter. Daraufhin werden die zu erreichenden Ziele konkretisiert und die für die Weiterbildung anfallenden Kosten sowie Möglichkeiten zur Kosteneinsparung ermittelt. Nachfolgend werden der Nutzen und die Auswirkungen von Fortbildungen, in positiver sowie auch in negativer Hinsicht, erörtert. Das letzte Kapitel zeigt Gründe auf, weshalb die Ergebnisse von Weiterbildungen bisher oftmals nicht oder nur wenig geprüft werden und was gegen die ökonomische Bewertung von Bildungsmaßnahmen spricht.

Dabei werden nur Aspekte der beruflichen Fortbildung im Sinne des § 1 BBiG beleuchtet, also Bildungsmaßnahmen die der Erhaltung, Anpassung und Erweiterung der beruflichen Handlungsfähigkeit sowie dem beruflichen Aufstieg dienen (siehe zur Verdeutlichung Abbildung 2, Seite 2).[4] Die staatliche oder privat initiierte Weiterbildung ist ein separates Thema, welches nicht behandeln wird.

Des Weiteren stehen die erwähnten Ziele und der Nutzen unter der Prämisse, dass geeignete Fortbildungsmaßnahmen ausgewählt werden. Daraus resultierend wird die Evaluierung der pädagogischen sowie psychologischen Aspekte vernachlässigt.[5] Die genannten rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen beziehen sich vorwiegend auf Deutschland.

Ergänzend ist zu bemerken, dass in dieser Studienarbeit zur Vereinfachung lediglich die männliche Form der Begriffe Arbeitnehmer sowie Angestellter usw. verwendet wird, damit aber Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen werden.

1.2 Begriffliche Grundlagen der beruflichen Weiterbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vom Unternehmen beeinflusste Weiterbildung

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Becker (2005), S. 186, abgewandelt

Betriebliche Fortbildung wird durch den Arbeitgeber initiiert und finanziert. Interne betriebliche Weiterbildung wird durch das Unternehmen organisiert. Sie dient in der Regel zur Vermittlung firmenspezifischer Inhalte und wird zum Teil von Referenten aus den eigenen Reihen durchgeführt. Sie findet häufig in betriebseigenen Räumen statt. Ihr großer Vorteil sind die relativ geringen Kosten bei hohen Teilnehmerzahlen. Die externe betriebliche Weiterbildung wird von Instituten, Kammern, Verbänden, Bildungsunternehmen und selbstständigen Trainern durchgeführt. Sie kann auch außerhalb des Unternehmens stattfinden. Die Inhalte sind entweder vom Anbieter vorgegeben oder werden in Absprache mit dem Betrieb gestaltet. Vorteilhaft sind hier die geringen Fixkosten, weshalb sie sich gut für die Fortbildung weniger Arbeitnehmer eignet. Sie wird ebenfalls für die Vermittlung von firmenfremden Kenntnissen genutzt.[6]

Des Weiteren wird zwischen Anpassungs- und Aufstiegsweiterbildungen unterschieden. Erstere vertiefen und erneuern das Wissen und Können der Angestellten. Auf diesem Weg werden Qualifikationsdefizite verhindert, falls sich die Arbeitsplatzanforderungen auf horizontaler Ebene verändern. Aufstiegsweiterbildungen vermitteln dagegen nicht nur rein fachliche Inhalte, sondern auch allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten. Sie beeinflussen die Einstellungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters, wodurch er für höherwertige Tätigkeiten qualifiziert wird.[7]

2 Notwendigkeit von Weiterbildung

2.1 Verringerung von Personalrisiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Palette der Personalrisiken

Quelle: Kobi (2002), S.18

Die Mitarbeiter sind ein strategischer Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Mangelt es einem Betrieb an qualifizierten Angestellten, so stellt zum einen die externe Rekrutierung eine Beschaffungsquelle (siehe 4.5.5) dar. Zum anderen können fehlende Fachkräfte durch Weiterbildungsmaßnahmen intern beschafft werden. Laut Kobi fühlen sich ¹/5 der Angestellten unterfordert. Das zeigt ungenutztes Potenzial, welches durch Fortbildungen ausgeschöpft werden kann. Sie verringern also das Engpassrisiko von Leistungsträgern, dienen der Karriereförderung und erhöhen die Motivation der Angestellten. Dies minimiert das Austrittsrisiko und senkt somit die hohen Fluktuationskosten, die bei Fachkräften in der Regel ungefähr einem Jahresgehalt entsprechen (siehe Beispielrechnung im Anhang, Seite VIII).

Fortbildungen zur Verbesserung der Soft Skills[8] oder zur Erhaltung beziehungsweise Anpassung der (Fach-)Kompetenzen senken das Motivations- sowie das Anpassungsrisiko. Demzufolge sichern sie die Leistungsfähigkeit der Belegschaft. Ihre Erfolge zeigen sich insbesondere bei älteren Leistungsträgern, hier sind häufig Weiterbildungsmaßnahmen zur Wissenserneuerung (siehe 2.2) notwendig.[9]

2.2 Nachwuchsmangel in Folge der demographischen Entwicklung

Qualifizierte Mitarbeiter sind demographisch gesehen der entscheidende Engpassfaktor der Zukunft.“[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Langfristige Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Quelle: Sommer (2000), S.11

"Spätestens in einigen Jahren, wenn Vertreter der geburtenarmen Jahrgänge (siehe Abbildung 3, Seite 4) ihr Studium abgeschlossen haben, wird der Mangel an qualifiziertem Nachwuchs deutlich", stellt Werner Eichhorst vom Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn fest.[11]

Die Globalisierung sowie der zunehmende technologische Fortschritt erfordern verstärkt höher qualifizierter Arbeitskräfte. Jedoch stehen die mit 28% relativ niedrige Abiturientenquote[12] sowie die seit 1965 sinkenden Geburtenjahrgänge (von 2,51 auf 1,36 Kinder je Paar in 2004[13]) in Deutschland konträr zu diesem Bedarf.

Der demographische Wandel sowie, ganz besonders in Deutschland, die Alterung der Gesellschaft und die gestiegene durchschnittliche Lebenserwartung haben die Politik bereits dazu veranlasst, das Renteneintrittsalter ab dem Jahr 2011 stufenweise von 65 auf 67 Jahre anzuheben.[14] Demgemäß wird sich das Durchschnittsalter der Belegschaft zwangsläufig erhöhen, während qualifizierter Nachwuchs schwieriger zu finden sein wird.

"Die Wettbewerbsfähigkeit hängt im steigenden Maße von älteren Arbeitnehmern ab",[15] erkennt Jürgen Pfister, Personalchef des Handelskonzerns Metro. Das bedeutet für die Unternehmen, dass sie selbst mehr in die Qualifizierung und Fortbildung ihrer Mitarbeiter investieren müssen.

2.3 Halbwertszeit des Wissens

Mit der älter werdenden Belegschaft (siehe 2.2) veralten auch die Kenntnisse der Mitarbeiter im Unternehmen.

Micaela Sieks vom Autohersteller BMW[16], bei dem das Durchschnittsalter der Belegschaft in den nächsten zehn Jahren um etwa 5 Jahre steigen wird, ist sich bewusst, dass das „ Wissen .. alle fünf bis zehn Jahre neu aufgebaut werden “ muss.

Deshalb investiert BMW 200 Millionen Euro in die Aus- und Weiterbildung und fördert so die immer notwendiger werdende Bereitschaft der Mitarbeiter für stete Veränderungen und lebenslanges Lernen.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Halbwertszeit des Wissens

Quelle: Jung (2005), S.245

Mit dem eigentlich aus der Kernphysik stammenden Begriff „ Halbwertszeit des Wissens “ wird ein Maßstab für die Vergessensrate bezeichnet. Er beschreibt den Zeitraum, in der sich die Verfügbarkeit von einmal erworbenem Wissen, beispielsweise aus der Schule, halbiert.

Berufliche Fortbildungen stellen für die Betriebe eine sinnvolle, unter Umständen auch unumgängliche, Maßnahme zur Erhaltung bzw. Erhöhung des Wissens und somit der Leistungsfähigkeit und Produktivität der Mitarbeiter dar. Weiterbildung ist also als eine „ Investition in die Zukunft[18] anzusehen.

3 Rechtliche Rahmenbedingungen bezüglich der Investition in Fortbildung

3.1 Allgemeingültige gesetzliche Regelungen für Unternehmen

3.1.1 Individualrechtliche Verpflichtungen des Unternehmens zur Weiterbildung

Gemäß § 611 BGB ist der Arbeitnehmer zur Erbringung vertraglich bestimmter Leistungen verpflichtet, wofür er ein bestimmtes Entgelt erhält.[19]

Ändert sich nun das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes, reichen die vorhandenen Qualifikationen des Mitarbeiters unter Umständen nicht mehr aus, um seine Aufgaben vollständig zu erfüllen.

In einem solchen Fall gilt § 81 Betriebsverfassungsgesetz, welcher besagt: „ Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können.“[20]

Bereits bei der Personaleinstellung, bei der Einführung neuer Technologien oder bei einer Veränderung im Aufgabenbereich, besteht laut § 12 Arbeitsschutzgesetz eine Unterweisungspflicht des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer.[21]

Demgemäß hat der Betrieb eine Fürsorgepflicht gegenüber seinem Angestellten und soll ihn grundsätzlich fortbilden, umschulen oder an einem anderen, geeigneten Arbeitsplatz einsetzen. Falls dies jedoch in Bezug auf die Gesichtspunkte Kosten, Erfolgsaussichten und Betriebszugehörigkeit des Arbeit-nehmers nicht zumutbar ist, darf der Betrieb diesem Mitarbeiter kündigen.[22]

Der Angestellte hat demnach also kein absolutes Recht auf Weiterbildung.

3.1.2 Zusätzliche Regelungen für Unternehmen mit Betriebsrat

Verfügt ein Unternehmen über einen Betriebsrat, erweitern sich die gesetzlichen Regeln bezüglich Fortbildungsmaßnahmen um die §§ 96-99 des Betriebsverfassungsgesetzes. In diesem Fall hat der Arbeitgeber „ auf Verlangen des Betriebsrats den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln und mit ihm Fragen der Berufsbildung der Arbeitnehmer des Betriebs zu beraten “.[23] Entsteht Weiterbildungsbedarf aufgrund von arbeitgeberseitigen Veränderungen im Betrieb, so verfügt der Betriebsrat über ein Mitbestimmungsrecht bezüglich der Einführung sowie der Durchführung von betrieblichen Berufsbildungs-maßnahmen.[24]

3.2 Bindungsklauseln und Rückzahlungsvereinbarungen

Die Investition des Unternehmens in eine Weiterqualifizierungsmaßnahme des Erwerbstätigen erhöht seinen Wert als Arbeitskraft für das Unternehmen. Sofern die Fortbildung nicht nur rein unternehmensspezifisch gestaltet wird, gewinnt er zugleich auch am Arbeitsmarkt an Attraktivität. Um das unmittelbare Verlustrisiko dieses hochgeschätzten Angestellten an die Konkurrenz zu verringern, bietet sich die Möglichkeit vor Beginn der betrieblichen Fortbildungsmaßnahme eine Rückzahlungsvereinbarung abzuschließen. Diese greift im Falle der Eigen-kündigung des Mitarbeiters. Sie kann in der Regel eine bis zu drei Jahre wirksame Bindungsfrist beinhalten (je nach Dauer und Kosten der Fortbildung). Verlässt der Mitarbeiter dennoch vorzeitig das Unternehmen auf eigenen Wunsch, so hat er die Fortbildungskosten ganz oder teilweise zurückzuzahlen. Beträgt die Bindungsfrist beispielsweise 2 Jahre, so verringert sich der Rückzahlungsbeitrag für den Arbeitnehmer je abgeleistetem Arbeitsmonat um ¹/24. Allerdings ist eine solche Vereinbarung nur erlaubt, wenn der Arbeitnehmer aufgrund der Weiterbildungs-maßnahme einen bleibenden beruflichen Vorteil erlangt. Beispiele hierfür sind das Erreichen einer höheren Tarifgruppe oder, wie bereits angesprochen, bedeutend bessere Jobchancen auf dem Arbeitsmarkt durch seine zusätzliche Qualifikation.[25]

4 Ziele, Kosten und Nutzen der Weiterbildung

4.1 Ökonomisches Prinzip der betrieblichen Weiterbildung

Die Definition der Mitarbeiter als „Human Resources“[26] impliziert eine natürliche Knappheit dieser, da Ressourcen niemals unendlich vorhanden sind. Ignoriert ein Unternehmen die Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiter, so verstößt es gegen das ökonomische Prinzip. Dieses fordert einen sorgfältigen Umgang mit knappen Ressourcen. Es sagt ebenfalls aus, dass ein entstehender Aufwand (siehe 4.3 Durch Weiterbildung verursachte Kosten) durch den erwarteten Nutzen (siehe 4.5 Nutzen der Weiterbildungsmaßnahmen in Zahlen) gerechtfertigt werden muss.[27]

Die Bewertung des wertmäßigen Nutzens von Bildungsmaßnahmen in monetären Größen wird ebenfalls in Kapitel 4.5 näher betrachtet.

4.2 Ziele der Weiterbildung

4.2.1 Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zielbereiche der Personalentwicklung

Quelle: Jung (2005), S.249

Ziele von Weiterbildungsmaßnahmen sind die Steigerung sowie Sicherung der fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen der Angestellten. Personalentwicklungsmaßnahmen sind insbesondere bei einem technischen oder sozialen Wandel im Betrieb oder der Versetzung eines Mitarbeiters unumgänglich, damit die neuen Anforderungen erfolgreich bewältigt werden.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklungsbedarf aus Soll-Ist-Vergleich

Quelle: Jung (2005), S.251

Durch die Vermittlung der zusätzlich notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter auch zukünftig ihr Leistungssoll erbringen können (siehe Abbildung 6, Seite 9). Ihre Flexibilität wird gesteigert und bisher nicht genutzte Leistungsreserven der Angestellten werden ausgeschöpft. Dies impliziert positive Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Ganz besonders bei internationalen Geschäften ist die Vermittlung der notwendigen Fremdsprachen- und interkulturellen Kenntnisse unerlässlich. Dadurch werden Missverständnisse unter den Geschäftspartnern und somit möglicherweise teure Fauxpas[29] verhindert.[30] Beispielsweise werden bei Japanern einige europäische Verhaltensweisen als unhöflich empfunden. Ist sich der Angestellt dessen nicht bewusst und passt sein Auftreten nicht an, so führt dies häufig zu einem Abbruch der Geschäftsbeziehungen.

4.2.2 Unternehmensbezogene Ziele der Weiterbildung

Primäres Ziel einer Personalentwicklungsmaßnahme ist für jedes Unternehmen die Leistungsanpassung seiner Mitarbeiter. Ebenso dient Fortbildung der gezielten (Nachwuchs-)Förderung. Sie führt zu Kosteneinsparungen bei der Rekrutierung von Angestellten. Vakante Schlüsselpositionen können intern besetzt werden, sofern ein Mitarbeiter das nötige Potenzial dazu hat. Grundsätzlich ist hierbei das Fehlbesetzungsrisiko deutlich geringer als bei der externen Personalbeschaffung. Zudem kann der Mitarbeiter auf seiner neuen Stelle deutlich schneller eingearbeitet werden, da ihm der Betrieb und dessen Abläufe bereits bekannt sind.

[...]


[1] Vgl. http://www.kvwl.de/arzt/kv_dienste/praxis/personal/fortbildg.htm, abgerufen am 01.11.2006

[2] Vgl. im Folgenden Jung (2005), S.244-246

[3] Quantifizierung bedeutet die Angabe eines Wertes in Zahlen

[4] Vgl. Berufsbildungsgesetz, § 1

[5] Weiterführende Informationen zur Auswahl und Bewertung von Bildungsmaßnahmen finden sich z.B. in Becker, Manfred. Personalentwicklung, 4., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart 2005

[6] Vgl. Becker (2005), S.186

[7] Vgl. Hummel (2001), S.12-13

[8] engl. für Soziale Kompetenzen. Mit der Bezeichnung Soft Skills werden „weiche“ Faktoren wie Sozialverhalten, Kommunikations- oder Teamfähigkeit bezeichnet.

[9] Vgl. Kobi (2002), S.17-19 sowie auch S.72-75

[10] Kobi (2002), S. 26

[11] http://www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,437021,00.html, abgerufen am 15.09.2006

[12] Vgl. http://www.destatis.de/basis/d/biwiku/schultab16.php, Stand: 10.10.2006

[13] Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p1220023.htm, Stand 17.03.2006

[14] Vgl. Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung (Hrsg.), http://doku.iab.de/veranstaltungen/2005/boll2005_fertig.pdf, abgerufen am 18.09.2006

[15] Vgl. Pfister (2006), o.S.

[16] Bayerische Motorenwerke

[17] Vgl. Sieks (2006), o.S.

[18] Vgl. Meyer (2006), o.S.

[19] Vgl. Bürgerliches Gesetzbuch, § 611

[20] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, § 81, Absatz 4, Satz 2

[21] Vgl. Arbeitsschutzgesetz, § 12

[22] Vgl. Kündigungsschutzgesetz, §1, Satz 2

[23] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, § 96, Absatz 1, Satz 2

[24] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, §§ 97, 98

[25] Vgl. Stricker (2006), o.S.

[26] engl. Begriff für menschliche Ressourcen

[27] Vgl. Harteis (2006), o.S.

[28] Vgl. Weber/Thiele/Speck (2005), S.123 sowie Becker (2005), S. 187

[29] Begriff aus dem Französischen, zu deutsch: Fehltritt

[30] Vgl. Walsh/Speck (2005), S.141-143

Details

Seiten
38
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638603911
ISBN (Buch)
9783638682190
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v67570
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim – Berufsakademie Mannheim
Note
2,3
Schlagworte
Investition Fortbildung Unternehmenssicht Spezielle Weiterbildung Lebenslanges Lernen

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