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Betriebssport als betriebliche Sozialleistung: Eine interessenpluralistische Analyse

Examensarbeit 2000 79 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Betriebliche Sozialpolitik als Bestandteil betrieblicher Personalpolitik
2.1 Organisation aus politischer Perspektive
2.2 Betriebliche Personalpolitik
2.3 Betriebliche Sozialpolitik
2.3.1 Begriffsbestimmung
2.3.2 Wurzeln der betrieblichen Sozialpolitik: ein Überblick über die historische Entwicklung
2.3.3 Betriebliche Sozial- bzw. Zusatzleistungen

3 Betriebssport
3.1 Vom Sport zum Betriebssport
3.2 Geschichtliche Entwicklung des Betriebssports
3.3 Gegenwärtige Situation des Betriebssports
3.3.1 Erscheinungsformen
3.3.2 Organisationsgrad und Umfang
3.3.3 Ausgewählte Beispiele für betriebssportliche Angebote
3.4 Funktionen des Betriebssports

4 Positionen ausgewählter Interessengruppen zum Betriebssport
4.1 Gewerkschaften
4.2 ArbeitnehmerInnen
4.3 ArbeitgeberInnen-Verbände
4.4 Deutscher Sportbund
4.5 Unternehmensleitungen

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

ANHANG : Mitgliederstatistiken aus der Homepage des DSB

1 Einleitung

Unter dem Begriff ‘Betriebssport’ wird eine besondere Erscheinungsform des Sports verstanden, die „durch charakteristische Beziehungen personeller, materieller und organisatorischer Art zu Unternehmungen oder anderen Arbeitsstätten“ gekennzeichnet ist.[1] Seit mehr als 100 Jahren wird er noch immer gefördert, vor allem von industriellen Großunternehmen.[2]

Während der Sport in all seinen komplexen Zusammenhängen und in seiner Vielfalt weitreichend erforscht ist, wurde dem Betriebsport in Deutschland als Bestandteil betrieblicher Sozialpolitik dagegen nur in geringem Maß Beachtung geschenkt. So existiert zu diesem Thema wenig Literatur, die überwiegend aus den 70er und 80er Jahren stammt, einer Zeit, in der die gesellschaftspolitische Auseinandersetzung um den Betriebsport sich auf ihrem Höhepunkt befand. Eine besondere Funktion als immaterielle Sozialleistung wird dem Betriebsport nach wie vor zugeschrieben, was auf seine Bedeutung hinsichtlich gesundheitspräventiver Maßnahmen zurückzuführen ist: In der Absicht, krankheitsbedingte Personalkosten senken zu können, versucht man einen sportlichen Ausgleich für berufliche Tätigkeiten zu bieten und der zunehmenden Bewegungsarmut am Arbeitsplatz sowie im Freizeitbereich entgegenzuwirken[3].

In dieser Arbeit wird das Thema Betriebssport unter dem Gesichtspunkt der Verflechtung von sportlich-gesundheitlichen und betrieblichen Zielen aus interessenpluraristischer Perspektive betrachtet. Dies geschieht auf der Basis folgender Gliederung:

Das zweite Kapitel beinhaltet einen Abriss der historischen Entwicklung der betrieblichen Sozialpolitik; im darauf folgenden werden die gesellschafts-politisch bedingten Veränderungen ihrer Ziele und Funktionen dargestellt.

Nachdem ich das Thema Betriebssport in den Kontext der betrieblichen Sozialpolitik gestellt habe, werde ich es in Kapitel 3 von der (betriebs)sportlichen Seite aus betrachten, um anschließend die Erscheinungsformen, den Organisationsgrad, den Umfang und mögliche Funktionen des Betriebssports darzustellen. Ausgewählte Beispiele sollen dazu dienen, die vielfältigen Ausprägungen zu veranschaulichen.

Wesen und Gestaltung des Betriebssports resultieren aus den jeweiligen Interessen, Zielsetzungen und Funktionszuschreibungen der an der betrieb-lichen Sozialleistung beteiligten AkteurInnen. Deren unterschiedliche Positionen sollen anschließend (in Kapitel 2.1 / 2.2) betrachtet werden. Bei den am Betriebssport beteiligten Interessengruppen handelt es sich um Gewerkschaften, ArbeitnehmerInnen, ArbeitgeberInnen-Verbände, den Deutschen Sportbund und Unternehmensleitungen. Die Reihenfolge der Darstellung der einzelnen AkteurInnen entspricht der Chronologie des Diskussionsverlaufs und den entsprechenden Veröffentlichungen.

Im Rahmen der interessenpluralistischen Analyse werde ich unter anderem der Frage nachgehen, ob mit der Unterstützung betrieblicher Sport-aktivitäten wirtschaftliche Erwägungen im Zentrum stehen und somit Bestrebungen zur Humanisierung des Arbeitslebens bzw. zur Gesundheitsförderung der MitarbeiterInnen in den Hintergrund treten. Dem Betriebssport – diese Annahme sei bereits zu Beginn der Arbeit vertreten – kommt dabei die Funktion eines Mittels zur ‘Vergemeinschaftung des Personals’ zu.[4] Des Weiteren möchte ich mögliche Gründe für die Teilnahme der ArbeitnehmerInnen am betrieblich organisierten Sport aufzeigen. Dies beinhaltet die Frage, welche ihm eigenen Möglichkeiten, die im öffentlichen Sport nicht vorhanden sind, der Betriebssport bietet.

2 Betriebliche Sozialpolitik als Bestandteil betrieblicher Personalpolitik

2.1 Organisation aus politischer Perspektive

Grundsätzlich geht eine politikorientierte Sichtweise auf Organisationen davon aus, dass diese kontextabhängig sind. Dieser Kontext wird zum einen durch Individuen und zum anderen durch die Gesamtgesellschaft gebildet. Politikorientierte Ansätze begreifen eine Organisation als „‘Arena’ interessegeleiteter Interventionen, Aushandlungen, Konflikte mit jeweils nur temporären Problemlösungen.“[5][6] Die Strukturen und Regeln innerhalb einer Organisation werden nicht als gegeben und starr angesehen, sondern als „Ressourcen, Bedingungen und Objekte von politischen Prozessen“.[7]

Entscheidend ist hierbei der Hinweis darauf, dass "jede geschichtliche Epoche ihr eigenes Politikverständnis selbst produziert"[8] und die daraus notwendig folgende Frage ist die nach der politischen Konzeption der jeweils zu untersuchenden historischen Epoche. Türk betont die Bedeutung der Abhängigkeit der Organisation von ihrem jeweils relevanten historischen Bezugsrahmen. Ein politikorientierter Ansatz beinhalte "keine ahistorische, gesellschaftsindifferente Konzeption von Organisation".[9] Stattdessen würden die von der jeweiligen Zeit abhängigen "typischen Konflikt- und Problemlagen" beschrieben.[10]

[...] Annahmen einer bruchlosen Durchsetzung innerorganisatorischer Herrschaftsverhältnisse werden aufgegeben, an deren Stelle wird der ‘tägliche Kampf um die Kontrolle’, das heißt um Macht, Einfluß, Prestige und Ressourcen untersucht.[11]

Dieses Zitat verweist auf die Vorstellungen, die noch heute ein gängiges Bild von Politik ausmachen: "Politik als Interessenrealisierung" und "Politik als Herrschaftsausübung".[12]

Bezogen auf die Betriebswirtschaftslehre erkennt Sandner in Organisationen "soziale Gebilde, in denen und mit denen Akteure ihre Interessen zu realisieren versuchen".[13]

Unter Interessen, zu deren Realisierung Organisationen dienen, fasst er Wünsche, Forderungen, Verlangen, Bedürfnisse und Zielvorstellungen und unterteilt diese in zwei aufeinander bezogene Ebenen, eine zeitliche Ebene, das heißt lang- bzw. kurzfristige Interessen,[14] und eine individuelle bzw. kollektive Ebene.[15]

Die Realisierung von Interessen findet durch Aushandlungsprozesse der beteiligten AkteurInnen statt, wobei Sandner davon ausgeht, dass durch die Dynamik der Prozesse Ergebnisse erzielt werden können, "die von den beteiligten Akteuren weder vorhergesehen noch ursprünglich beabsichtigt waren".[16]

Sandner grenzt sich auch vom Politikverständnis der traditionellen Betriebswirtschaftslehre ab, indem er Unternehmen "als Instrument und ‘Vehikel’ für alle möglichen Interessen auf allen hierarchischen Ebenen" betrachtet sehen möchte und nicht auf eine Kerngruppe beschränkt.[17] Das gilt für alle hierarchischen Ebenen in einer betrieblichen Organisation. Auch die MitarbeiterInnen der unteren hierarchischen Ebenen, die zwar relativ begrenzte Handlungsspielräume für die Realisierung ihrer Interessen haben, schöpfen diese durchaus aus, indem sie beispielsweise offizielle Bestimmungen missachten oder unterlaufen. Auch hier dient die Organisation der Realisierung von Interessen.[18] Aus interessenorientierter Perspektive entsteht der "soziale Definitionsrahmen"[19] durch Aushandlungsprozesse, "die wesentlich durch Macht bestimmt sind".[20] Den Rahmen, ”in dem für das jeweilige Subsystem verbindliche Entscheidungen und damit auch Ressourcenverteilungen und Wertzuweisungen festgelegt werden”, nennt Sandner, wie oben bereits erwähnt, ”Entscheidungs-arenen”.[21] Dort werden die verschiedenen Interessen der an der 'Problemlage' jeweils beteiligten AkteurInnen innerhalb der Organisation durchgesetzt.[22] Diejenigen, die über eine erfolgversprechende Ausgangslage für die Realisierung ihrer Interessen verfügen, sind nach Sandner vor allem die ”Inhaber formaler Positionen”, ”Akteure, die für die Organisation kritische Ressourcen kontrollieren”, "Akteure, die im betrieblichen Leistungsprozeß eine zentrale Rolle einnehmen und deren Leistung für andere Stellen wichtig ist” und ”Akteure, die in der Lage sind, über Koalitionen und Netzwerke ihre Verhandlungsposition im obigen Sinn aufzuwerten”.[23]

Sandner bezieht sich auf Freeman[24], wenn er ”die Interessenten an organisationalen Problemlagen" als Stakeholder bezeichnet.[25] Unter einem Stakeholder versteht Freeman ” any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.”[26] Stakeholder sind demnach Anspruchs- bzw. Interessengruppen, die Einfluss nehmen auf die Zielerreichung einer Organisation. Diese organisationsbestimmenden Anspruchsgruppen können neben ArbeitnehmerInnen und Geschäftsleitung auch ‘externe Gruppen’ wie KonsumentInnen, Gewerkschaften, der Staat, VerbraucherInnen- und Unternehmensverbände, Konkurrenzunternehmen, politische Organisationen und öffentliche Medien sein. Welche Anspruchsgruppen für ein Unternehmen relevant sind, hängt von Faktoren wie Branche und Unternehmensgröße ab und verändert sich im Zeitablauf.

Freimann differenziert die Gruppen der Stakeholder und weist darauf hin, dass sie teilbar sind (zum Beispiel AktionärInnen in Groß- und KleinaktionärInnen und BelegschaftsaktionärInnen), dass die Stakeholder auch miteinander in Beziehung stehen können und dass einzelne Personen mehreren Stakeholdern gleichzeitig angehören können.[27]

Auch die Art und der Umfang der Stakeholder-Betroffenheit von Unternehmensaktivitäten sowie die Form und die Durchsetzungsmacht der Stakeholder-Einflussnahme sind keineswegs bei allen Anspruchsgruppen gleich.[28]

Laut Sandner können nur kollektive, insbesondere institutionalisierte Interessenrealisierungen das bestehende Herrschaftssystem der jeweiligen Organisation verändern, individuelle Interessenrealisierungen führten höchstens zu ”Verlagerungen von Wertverteilungen und zum Austausch von Personen”.[29] Beispielsweise können die Beschäftigten über das Recht der Mitbestimmung die Machtverteilung in der Organisation langfristig umstrukturieren, wohingegen ein einzelner bzw. eine einzelne MitarbeiterIn zwar ihren Kompetenzbereich durch Verhandlungen erweitern kann, dies aber nicht an der bestehenden Herrschaftsstruktur rüttelt. Stakeholder, die über die Möglichkeit und Macht verfügen, den Leistungserstellungsprozess zu gegebener Zeit zu stören und das Management und/oder andere wichtige Stakeholder in Schwierigkeiten zu bringen, sind besonders durchsetzungsfähig.[30] Um ihre Ziele gegenüber der Unternehmensleitung realisieren zu können, müssen sich die Stakeholder organisieren und sich unter Umständen mit anderen Anspruchsgruppen verbünden.[31] Der Erfolg der Organisation von Interessengruppen hängt laut Schaltegger vom Grad der Übereinstimmung der Interessen und vom Nutzen für die jeweilige Person ab. Im Hinblick auf die Zielrichtung gut organisieren ließen sich Gruppen, wenn der Nutzen 'fühlbar' sei und privat entstünde, relativ schlecht organisieren ließen sich hingegen Gruppen, die ein öffentliches Interesse verfolgten, was zur Folge hätte, dass öffentliche Interessen oftmals durch Zwang von außen, beispielsweise durch den Staat, organisiert werden müssten.[32]

Eine Anspruchsgruppe kann demnach gegenüber dem Management einer Unternehmung gut organisiert auftreten, wenn ihre Mitglieder ein gleichgerichtetes Interesse aufweisen und aus der Erfüllung des Anspruches direkt und fühlbar einen Nutzen ziehen.[33]

Den Rahmen, innerhalb dessen den Organisationsmitgliedern die Verfolgung und Verwirklichung ihrer individuellen und kollektiven Interessen zugestanden wird, bildet die „Organisation als Herrschaftssystem“.[34] Herrschaft schränkt die Handlungsmöglichkeiten der AkteurInnen ein, lenkt sie in eine bestimmte Richtung und bildet somit den Gegenpol zur Interessenrealisierung der Organisationsmitglieder.[35]

Hebt die Interessenrealisierung den dynamischen Aspekt von Politik hervor, so betont Herrschaftsausübung eher den stabilen Aspekt von Politik.[36]

Stabilisierend wirken vier Formen innerorganisatorischer Handlungs-steuerung: die Steuerung durch Technologie,[37] die Steuerung durch bürokratische Regelsysteme,[38] die psychologische und kulturelle Steuerung.[39] Als Höhepunkte der psychologischen Steuerung nennt Sandner die „Pflege der ‘Human Relations’“ und die „instrumentale Verknüpfung von Motivationstheorien und organisatorischen Aufgaben-stellungen“.[40] Kulturelle Steuerung verweist auf das ‘Management der Unternehmenskultur’: Die Organisation als ‘Lebenswelt’ erzeugt ein Gefühl der Gemeinschaft und bedeutet in der Konsequenz die totalisierende Vereinnahmung von Beschäftigten.[41] Der Aspekt der 'Vergemeinschaftung' wird im Zusammenhang mit betrieblicher Personalpolitik noch einmal aufgriffen.

Es kann zusammengefasst werden, dass die dargestellte politikorientierte Perspektive den Blick auf Politik im Unternehmen lenkt und sie als „pluralistische soziale Gebilde“ versteht.

Politik im Unternehmen [ist] interessegeleitetes Handeln, das sich auf die Herstellung, Bewahrung oder Veränderung sozialer Ordnungsvorstellungen des Systems Unternehmen bezieht.[42]

Das heißt, die einzelnen Subjekte entwickeln und drücken ihre Identität auf dieser Ebene aus und schließen sich mit anderen zusammen. Herrschaft übernimmt dabei die Funktion ihrer Handlungseinschränkung und ist gleichzeitig das Produkt aus der dauerhaften Realisierung von den Interessen der Einzelnen, indem diese und für alle Organisationsmitglieder verbindlich legitimiert werden.[43]

2.2 Betriebliche Personalpolitik

Nachdem im vorangegangenen Kapitel Organisationen allgemein als politische Systeme, das heißt als interessenpluralistische Gebilde und Herrschaftsgebilde, betrachtet wurden, soll nun diese Sicht auf Organisationen konkret mit einer politikorientierten Sicht auf das betriebliche Personalwesen verknüpft werden.[44] Diese lenkt den Blick unter anderem auf gemeinschaftsorientierte Ansätze aus der normativen Personallehre, die im Folgenden zusammengefasst als ”vergemeinschaftende Personal-politik”[45] bezeichnet werden.

Laut Türk intendiert der Begriff ‘Personal’ bereits ein Herrschaftsverhältnis, da der Arbeitsvertrag von den MitarbeiterInnen innerhalb des Unternehmens eine bestimmte Leistungs- und soziale Konformität fordert,[46] die unter anderem gesichert bzw. erreicht wird durch ”organisationale ‘Potentialkontrolle’" und "organisationale Handlungskontrolle”.[47] Unter organisationaler Potentialkontrolle versteht Türk die "Selektion und Allokation von Personal", die "organisationale Sozialisation" und die "organisationale Aus- und Weiterbildung".[48] Eine organisationale Handlungskontrolle, die zum Beispiel durch Technik und "administrative Regelungen und Anreizsysteme" erfolgt, wird unter dem Begriff ”unpersönliche Kontrolle” subsumiert, eine Handlungskontrolle durch ”Gleichgestellte”, ”Unterstellte” oder ”Vorgesetzte” fasst Türk unter ”persönliche Kontrolle” zusammen.[49]

Eine andere Art der Einteilung in verschiedene Kontrolltypen nimmt Edwards vor: Der Einzug neuer Informations- und Kommunikations-technologien in die Wirtschaft, die zunehmend Arbeitskräfte ersetzen, sei mit einer strukturellen Kontrolle (durch Technologie und Beurteilungssysteme) verbunden.[50]

Eine weitere Terminologie bezogen auf Kontrolltypen stammt von Friedman, der zwischen ”direkter Kontrolle” und ”verantwortlicher Autonomie” unterscheidet. Im Fall der 'direkten Kontrolle' werden die Handlungsspielräume der Beschäftigten durch Maßnahmen wie eine "strenge Überwachung” oder ”finanzielle Anreize” auf ein Minimum reduziert. Im Fall der 'verantwortlichen Autonomie' hingegen wird den Beschäftigten ein Handlungsspielraum und damit eine gewisse Eigenverantwortlichkeit gewährt. Dabei fällt dem Management die Aufgabe zu, die konforme Nutzung dieser Spielräume zu sichern und für das Unternehmen zu instrumentalisieren, beispielsweise indem es Sportveranstaltungen anbietet, "die Wut auf Konkurrenzfirmen" schürt oder mit GewerkschaftsführerInnen zusammenarbeitet.[51] Während sich die Kontrolle durch ”verantwortliche Autonomie” auf die ”Kernbelegschaft”, das heißt zumeist auf männliche, weiße, erwachsene und einheimische Personen, bezieht, wird die ”direkte Kontrolle” auf das restliche Personal bezogen, das heißt auf die "Randbelegschaft", "bestehend aus weiblichen, nicht-weißen, heranwachsenden Personen oder Emigranten”.[52]

Begreift man ein Unternehmen als Herrschaftssystem und interessenpluralistisches Gebilde, so stellt sich unter anderem die Frage nach den TrägerInnen der betrieblichen Personalpolitik. Konstituierend für die Analyse aus interessenpluralistischer Perspektive ist die Einsicht, dass das Personal nicht nur Objekt betrieblicher Personalpolitik ist, sondern diese auch maßgeblich mit gestaltet, zum Beispiel in Form von Vertretungsorganen (Betriebsrat unter anderem), Vorgesetzten-beurteilungen oder anderen, nicht-formalisierten Strategien der Einflussnahme.[53] Dies bedeutet, dass die AkteurInnen, die Einfluss auf die betriebliche Personalpolitik nehmen, neben den Unternehmensleitungen auch die Beschäftigten, die jeweiligen Organe der Interessenvertretungen, Institutionen, wie Gleichstellungsbeauftragte sowie externe Anspruchs-gruppen, zum Beispiel der Staat, sind.[54] Bezogen auf den Betriebssport als betriebliche Sozialleistung sind die maßgeblichen AkteurInnen diejenigen, die diese Sozialleistung zur Verfügung stellen - hauptsächlich die Unternehmensleitungen, diejenigen, an die sie gerichtet ist - die Beschäftigten, die Interessenvertretungen - die Gewerkschaften und die ArbeitgeberInnen-Verbände und schließlich diejenigen, die von 'außen' Einfluss nehmen - zum Beispiel der Deutsche Sportbund bzw. der Betriebssportverband als Mitglied mit besonderer Aufgabenstellung.[55]

Neben der Identifizierung der AkteurInnen sind auch die Rahmen-bedingungen der betrieblichen Personalpolitik[56] für die Analyse von Organisationen von Belang, weil sie zum einen die Handlungen der AkteurInnen beeinflussen und zum anderen von diesen beeinflusst werden.[57]

Die Art und das Ausmaß des Einflusses durch die Rahmenbedingungen ist abhängig davon, von wem und wie sie wahrgenommen werden, wobei die Wahrnehmung und das Handeln der AkteurInnen wiederum von Faktoren, wie beispielsweise "Leitbildern", abhängen.[58] Des Weiteren verweist Krell darauf, dass bestimmte Rahmenbedingungen, wie Arbeitsrecht und Technik, auch Herrschaftscharakter haben, indem sie Handlungs-möglichkeiten vorgeben bzw. einschränken.[59]

An dieser Stelle möchte ich kurz auf ein Phänomen der 'Vergemeinschaftung' eingehen.[60] Die Managementstrategie der 'vergemeinschaftenden' Personalpolitik ist für diese Arbeit von Bedeutung, weil Betriebssport als Bestandteil betrieblicher Sozialpolitik seit seinem ca. 100-jährigen Bestehen als 'Werkzeug' von 'Vergemeinschaftung' aufgefasst werden kann. Diese Aussage soll nicht den Eindruck erwecken, dass der Betriebssport in all seinen Erscheinungsformen und Funktionszuweisungen bis heute unverändert geblieben wäre.[61] Beispielsweise wies er im Nationalsozialismus - dem totalitären Herrschaftssystem und seiner Anbindung an die 'Deutsche Arbeitsfront' entsprechend - eine starke Instrumentalisierung in Richtung ideologischer Konformität und Wehrertüchtigung auf.[62]

Historisch betrachtet beruht das Bild vom Betrieb als Gemeinschaft auf der normativen Personallehre.[63] Das Leitbild der normativen Personallehre Nicklischs ist die Einbindung des 'ganzen' Menschen in die Organisation.[64]

'Betriebsgemeinschaft' [kann] zunächst als analytische Kategorie verstanden werden, die auf das Vorhandensein emotionaler Bindungen zwischen den Betriebsmitgliedern bzw. auf ein Zugehörigkeitsgefühl seitens des Personals verweist.[65]

Von Interesse für die Personalpolitik ist weniger die Frage, was eine Gemeinschaft ausmacht, sondern vielmehr, wie sie erzeugt wird, quasi "von oben", um Leistungs- und Herrschaftssicherung zu erzielen.[66]

Erst dort, wo Gemeinschaftlichkeit 'von oben' künstlich erzeugt werden soll, um Leistungssicherung und Herrschaftssicherung zu gewährleisten, macht es Sinn von 'Vergemeinschaftung des Personals' bzw. 'Betriebsgemeinschaft' als Managementstrategie zu reden.[67]

Das Ziel 'vergemeinschaftender' Personalpolitik ist die Sicherung des Arbeitsfriedens, das heißt, die Interessengegensätze der Beschäftigten sollen zugunsten der Loyalität gegenüber dem Betrieb aufgegeben werden. Als Leitbild dient hierfür die Familie, deren Mitglieder einträchtig und partnerschaftlich zum Wohle des Unternehmens zusammenarbeiten.[68] Zeiten, die durch starke Rationalisierung gekennzeichnet sind, politische und ökonomische Krisen sind besonders anfällig für den Bedarf an Gemeinschaft, sowohl seitens des Managements, um möglichen Unruhen in der ArbeitnehmerInnenschaft entgegenzuwirken, als auch seitens der Beschäftigten als Sinnstiftung und Sicherheit in Zeiten sozialer Krisen.[69]

Dem Konzept 'vergemeinschaftender' Personalpolitik liegen vier regulative Prinzipien zugrunde: "Dauerbeschäftigung", "Grenzziehung", "Homogeni-sierung" und "emotionenorientierte Führung".[70] Das Prinzip der Dauerbeschäftigung resultiert aus der Annahme, dass "die gewünschte Bindung an das Unternehmen" nur durch langfristige Beschäftigungs-verhältnisse hergestellt werden kann.[71] Ist die Konkurrenz beim 'Kampf' um dauerhafte Beschäftigungsverhältnisse groß, so führt dies zur "Schließung der Gemeinschaft".[72] Dieser Zusammenschluss kann erfolgen, indem versucht wird, vermeintliche KonkurrentInnen auf dem (betriebsinternen) Arbeitsmarkt aufgrund äußerlich feststellbarer Merkmale wie Geschlecht, Sprache, Herkunft oder 'Sportlichkeit' vom Wettbewerb auszuschließen. "Auf diese Weise werden die gemeinsam Ausschließenden zu einer Interessengemeinschaft."[73]

Die Entstehung eines 'Wir-Gefühls' wirkt verstärkt, wenn es sich um homogene Gruppen handelt. "Homogene Gruppen erleichtern die Entstehung einer kollektiven Identität."[74] Merkmale von Homogenität können gleiche Herkunft, Geschlechts- und Religionszugehörigkeit, Bildungsstand usw. sein.[75]

Das vierte Prinzip 'vergemeinschaftender' Personalpolitik ist die "emotionenorientierte Führung".[76] Diese Art der Führung spricht in erster Linie die Emotionen der Beschäftigten an. Dies kann in Form eines "Beziehungsphänomens" zwischen 'FührerIn' und 'Geführten' erfolgen,[77] durch Botschaften in Form von Symbolen, wie Worte, Handlungen oder Gegenstände[78] oder mit Hilfe der Instrumentalisierung eines familialen Beziehungsmusters, innerhalb dessen das "Familienoberhaupt" von seinen 'Untergebenen' Gehorsam und Unterordnung fordert und im Gegenzug Fürsorge und Geborgenheit verspricht.[79]

2.3 Betriebliche Sozialpolitik

2.3.1 Begriffsbestimmung

Für den Begriff 'Sozialpolitik' gibt es bis heute keine allgemeingültige Definition. Bei der Sichtung der Fachliteratur finden sich zahlreiche unterschiedliche Definitionsversuche, die abhängig sind von der jeweiligen Weltanschauung des Autors/der Autorin (zum Beispiel marxistisch, liberal oder konservativ), des Wissenschaftsbereichs (zum Beispiel juristisch, ökonomisch oder politologisch) oder von dem jeweiligen Ausgangspunkt der Definition (zum Beispiel Erscheinungen, Gestaltungen, Träger, Objekte, Verteilungskriterien oder Ziele).[80] Was hier über Sozialpolitik im Allgemeinen gesagt wird, gilt auch für die betriebliche Sozialpolitik im Besonderen. Hier differieren sowohl die Funktionszuschreibungen als auch die Perspektiven, aus denen die Erklärungen für das Phänomen der betrieblichen Sozialleistungen abgeleitet werden.[81]

Der Begriff 'Sozialpolitik' ist zunächst einmal vage, da 'sozial' im Zusammenhang mit der freiwilligen Vergabe von Leistungen eine Bedürftigkeit suggeriert, demzufolge wären die AdressatInnen der betrieblichen Sozialpolitik die sozial bedürftigen Beschäftigten, während die ArbeitgeberInnen als Hilfe anbietende, sozial engagierte 'SpenderInnen' erscheinen. Mittelstädt spricht in diesem Zusammenhang von einem "Etikettenschwindel", der von Unternehmen häufig bewusst betrieben wird, um ihr Ansehen zu fördern.[82] Der Tatsache, dass sich im Laufe der Jahrzehnte die Beweggründe und die Maßnahmen betrieblicher Sozialpolitik verändert haben, wird insofern Rechnung getragen, dass einige AutorInnen den Begriff 'betriebliche Sozialleistungen' durch 'betriebliche Zusatz-leistungen' ersetzen.[83] Der Begriff der 'Sozialpolitik' hält sich indes beständig in der Literatur, obwohl folgerichtig eine moderne betriebliche Sozialpolitik eher einer betrieblichen Zusatzleistungspolitik entspricht. In Anlehnung an die Fachliteratur und zur Vermeidung von Missverständ-nissen werde auch ich im Folgenden den Begriff 'Sozialpolitik' verwenden, die einzelnen Maßnahmen jedoch als (betriebliche) Zusatzleistungen beschreiben.

Mittelstädt versteht unter betrieblicher Sozialpolitik "die bunte Palette verschiedener Leistungen [...], die Unternehmen unabhängig von gesetzlichen oder tariflichen Verpflichtungen ihren Beschäftigten angedeihen lassen." (Herv. i.O.).[84] Dabei weist er auf die Unmöglichkeit hin, einzelne Leistungen trennscharf voneinander abzugrenzen in betriebliche bzw. freiwillige, tarifliche und gesetzliche.[85]

Für Kador definiert sich betriebliche Sozialpolitik durch ihre Funktionen: Zum einen diene sie der bewussten Gestaltung sozialer Beziehungen im Betrieb, zum anderen dem Ausgleich sozialer Härten und Spannungen innerhalb der Belegschaft.[86] Da diese Aufgaben zunehmend gesetzlich und tariflich abgesichert werden, das heißt der autonome Gestaltungsspielraum der Betriebe begrenzt ist, ist die betriebliche Sozialpolitik für Kador kein eigenständiger Bereich, sondern Bestandteil der Personalpolitik.[87]

Während sich für Oechsler die betriebliche Sozialpolitik mit der Gestaltung betrieblicher Sozialleistungen beschäftigt,[88] stellt Klein-Schneider in seiner Definition die soziale Ebene heraus und ersetzt 'betriebliche Sozialpolitik' durch 'soziale Betriebspolitik', "die sich mit den Menschen als Trägern [sic] des Produktionsfaktor[s] Arbeitskraft beschäftigt."[89] Trotz dieses sehr weiten Verständnisses von Sozialpolitik ist der Verweis des Autors auf die Wechselbeziehungen und -wirkungen zwischen einzelnen betrieblichen Politikbereichen und der Außenwelt sehr nützlich, um diejenigen AkteurInnen erschließen zu können, die Einfluss auf die betriebliche Sozialpolitik nehmen. Damit wird das Spannungsfeld sichtbar, in dem sich betriebliche Sozialpolitik befindet.[90] Der politischen Sichtweise schließen sich auch Sadowski und Pull an, die betriebliche Sozialpolitik als ein Aushandlungsspiel zwischen den Organisationsmitgliedern sehen, das abhängig ist von Verhandlungsstrategien, Drohpotentialen und der Fähigkeit des/der einzelnen, Konflikte auszutragen und auszuhalten.[91]

Dieser vergleichsweise kleine Ausschnitt aus einer Fülle von Definitionen und Sichtweisen zeigt, dass weder Einigkeit hinsichtlich der Differenzierung in freiwillige, tarifliche und gesetzliche Leistungen herrscht, noch darüber, welche Funktionen eine betriebliche Sozialpolitik erfüllt.[92] Da meiner Arbeit eine politikorientierte Perspektive zugrunde liegt,[93] soll die betriebliche Sozialpolitik abstrakt als Resultat eines Aushandlungsprozesses zwischen verschiedenen AkteurInnen verstanden werden.

Da die heutige betriebliche Sozialpolitik als Ergebnis historischer und politischer Entwicklungen betrachtet werden kann, werde ich im folgenden Kapitel kurz die wichtigsten Stationen aufzeigen.

2.3.2 Wurzeln der betrieblichen Sozialpolitik: ein Überblick über die historische Entwicklung

Zur Darstellung der historischen Entwicklung betrieblicher Sozialpolitik in Deutschland eignet sich das Ordnungsschema von Günther Schulz, das aus drei zeitlichen Phasen besteht: Die erste bezeichnet er als "Konstitutionsphase" (von ca. 1850 bis zu den 1870er Jahren), in der schon bestehende und neue gewerblich-industrielle Betriebe ein Netz von Sozialleistungen einrichteten. In der Zeit von 1870 bis zu den 1890er Jahren traten alternative soziale Sicherungskonzepte in Konkurrenz zur betrieb-lichen Sozialpolitik; daher bezeichnet Schulz die zweite Phase als "Konkurrenzphase". Die dritte Phase, die "Erosionsphase", ist dadurch gekennzeichnet, dass die betriebliche Sozialpolitik allmählich, besonders seit dem Ende des Kaiserreichs 1918, an Bedeutung verlor.[94]

[...]


[1] Dürrwächter 1966, S. 11.

[2] Vgl. Luh 1998, S. 11ff.

[3] Vgl. ebd.; Tofahrn 1991, S. 1ff.

[4] Vgl. Krell 1994.

[5] Die Begriffe ‘politisch’ und ‘politikorientiert’ werden im Folgenden synonym verwendet.

[6] Türk 1989, S. 122.

[7] Ebd.

[8] Sandner 1989, S. 60.

[9] Türk 1989, S. 122f.

[10] Ebd.

[11] Ebd., S. 123.

[12] Sandner 1989, S. 60.

[13] Vgl. Sandner 1989, S. 63.

[14] Das heißt, es handelt sich um Interessen, die ein lang- oder kurzfristiges Ziel verfolgen.

[15] Dies bedeutet, daß es sich um die Interessen einer einzelnen Person oder einer ganzen Gruppe handelt.

[16] Sandner 1989, S. 64.

[17] Ebd.

[18] Vgl. ebd., S. 64f.

[19] Unter 'sozialem Definitionsrahmen' versteht Sandner das, was als 'wahr' und 'richtig' gilt; vgl. Sandner 1989, S. 65.

[20] Ebd.

[21] Sandner 1989, S. 67.

[22] Vgl. ebd., S. 65ff.

[23] Ebd., S. 67.

[24] Vgl. Freeman 1984.

[25] Sandner 1989, S. 67.

[26] Freeman 1984, S. 46.

[27] Vgl. Freimann 1998, S. 17.

[28] Ebd.

[29] Sandner 1989, S. 67f.

[30] Vgl. Schaltegger 1999, S. 14f.

[31] Vgl. ebd., S. 11.

[32] Vgl. ebd.

[33] Schaltegger 1999, S. 12.

[34] Sandner 1989, S. 69.

[35] Vgl. ebd.

[36] Ebd.

[37] Beispielsweise mit Folgen für die Anforderungen an die Qualifikation und die Arbeitsdisziplin; vgl. Türk 1989, S. 140.

[38] Beispielsweise mit Folgen für die Handlungsmöglichkeiten der Organisationsmitglieder und ihre Entscheidungsbefugnisse; vgl. Türk 1989, S. 140.

[39] Vgl. Sandner 1989, S. 69f.

[40] Ebd., S. 70. Beispielsweise werden die Organisationsmitglieder mittels Belohnung und Bestrafung klassifiziert mit Folgen für die Loyalität; vgl. Türk 1989, S. 140ff.

[41] Vgl. das Kapitel zu Kultur und Lebenswelt bei Türk 1989, S 108ff.

[42] Sandner 1989, S. 72.

[43] Vgl. ebd., S. 71.

[44] Der Terminus ‘betriebliche Personalpolitik’ geht aus dem Lehr- und Forschungs-programm von Gertraude Krell hervor; vgl. unter anderem Krell 1994, S. 19f.

[45] Krell 1994.

[46] Vgl. Türk 1981, S. 27.

[47] Vgl. ebd., S. 46; der Begriff der 'Kontrolle' entspricht dem, was Sandner als 'Steuerung' bezeichnet; vgl. dazu Kapitel 2.1 dieser Arbeit.

[48] Vgl. Türk 1981, S. 46.

[49] Ebd.

[50] Vgl. Edwards 1981, S. 27ff; zit. nach Krell 1996, S. 28.

[51] Friedman 1987, S. 99ff.

[52] Vgl. Friedman 1987, S. 121; Krell 1996, S. 29. In Deutschland sind die Unterschiede 'weiß' - 'nicht-weiß' insofern zweitrangig, als dass letztere Gruppe nur einen sehr geringen Anteil an der Bevölkerung hat. Übertragen auf Deutschland würde man von 'Einheimischen' und 'ImmigrantInnen' sprechen.

[53] Vgl. Krell 1996, S. 30.

[54] Vgl. ebd.

[55] Die potentiellen Interessengegensätze und -gemeinsamkeiten zwischen diesen genannten Anspruchsgruppen ist ein zentrales Thema dieser Arbeit, dem ich insbesondere im vierten Kapitel nachgehen werde, indem ich die Positionen der von mir gewählten Anspruchsgruppen darstelle und analysiere.

[56] Rahmenbedingungen der betrieblichen Personalpolitik sind Arbeitsbeziehungen, Arbeitsrecht, (Arbeits-)Markt, Technik und gesellschaftlich-kulturelle Faktoren; vgl. Krell 1996, S. 31.

[57] Vgl. Krell 1996, S. 31.

[58] Vgl. ebd., der Begriff 'Leitbilder' soll als Bilder von Organisationen und von Menschen verstanden werden, wobei die Menschenbilder differenziert werden können in beispielsweise Bilder von Frauen und Männern, von ArbeiterInnen und Angestellten, von deutschen und nicht-deutschen ArbeitnehmerInnen; vgl. Krell 1994, S. 20.

[59] Vgl. Krell 1996, S. 31.

[60] Vgl. Krell 1994.

[61] Dies wäre, insbesondere aus politikorientierter Perspektive, unannehmbar, da jede Organisation und dadurch auch die betriebliche Sozialpolitik von ihrem jeweils relevanten Bezugsrahmen abhängig ist; vgl. auch Kapitel 2.1 dieser Arbeit.

[62] Vgl. Schneider 1999, S. 166ff.

[63] Als Vertreter einer normativen Personallehre gelten Rudolf Dietrich, Rudolf Seyffert, Heinrich Nicklisch und Guido Fischer; zur Entstehung und zum Konzept der normativen Personallehren vgl. Krell 1994, S. 52ff.

[64] Vgl. ebd., S. 83.

[65] Ebd., S. 28.

[66] Vgl. ebd., S. 29.

[67] Ebd., 'Vergemeinschaftung' 'von oben' assoziiert eine eindimensionale Beziehung, das heißt die Beschäftigten sind 'Opfer' einer Managementstrategie, allerdings darf nicht unterschlagen werden, dass personalpolitische Maßnahmen, zum Beispiel durch die Gewährung materieller und immaterieller Privilegien, durchaus zu einer 'wahren' Interessengemeinschaft von Unternehmensleitung und MitarbeiterInnen führen können; vgl. Krell 1994, S. 32.

[68] Vgl. ebd., S. 30.

[69] Vgl. ebd., S. 31f; Türk 1989, S. 111f.

[70] Vgl. Krell 1994, S. 32.

[71] Vgl. ebd., S. 33.

[72] Vgl. ebd., S. 32; Türk 1993, S. 315; der Begriff 'Schließung der Gemeinschaft' stammt von Max Weber.

[73] Krell 1994, S. 33ff; vgl. Türk 1993, S. 315f.

[74] Krell 1994, S. 35.

[75] Als Beispiel von 'Vergemeinschaftung' durch Homogenisierung anhand der Merkmale "Geschlecht", "Ausprägung 'männlich'; vgl. Krell 1994, S. 36ff.

[76] Vgl. Krell 1994, S. 38. Die emotionenorientierte Führung als bewusst oder unbewusst eingesetztes Mittel der Unternehmensleitungen zur 'Vergemeinschaftung' des Personals wird hier unterteilt in "charismatische Führung", "symbolische Führung" und Führung in Form einer "Vater-Kind-Beziehung".

[77] "Charismatische Führung"; vgl. Krell 1994, S. 39.

[78] "Symbolische Führung"; vgl. Krell 1994, S. 39.

[79] "Vater-Kind-Beziehung"; vgl. Krell 1994, S. 41.

[80] Zur Problematik einer exakten Bestimmung von Sozialpolitik vgl. Pohl 1991, S. 7ff.

[81] Vgl. Sadowski/Pull 1997, S. 149f.

[82] Vgl. Mittelstädt 1993, S. 9f.

[83] Vgl. Frick/Neubäumer/Sesselmeier (Hg.)1999; Moderegger 1995, S. 11.

[84] Vgl. Mittelstädt 1993, S. 10.

[85] Vgl. ebd. Auf Beispiele werde ich in Kapitel 2.3.3 eingehen, wenn die Systematik der Leistungen dargelegt wird.

[86] Vgl. Kador 1993, S. 17.

[87] Vgl. ebd., S. 17f.

[88] Oechsler 1997, S. 397.

[89] Vgl. Klein-Schneider 1993, S. 24.

[90] Vgl. ebd.

[91] Vgl. Sadowski/Pull 1997, S. 151ff.

[92] Da die Förderung sportlicher Bestrebungen der MitarbeiterInnen zweifellos eine freiwillige sozialpolitische Maßnahme seitens der Betriebe darstellt, werde ich die Zuordnungsproblematik der Sozialleistungen im Folgenden vernachlässigen.

[93] Vgl. Kapitel 2.2 dieser Arbeit.

[94] Vgl. Schulz 1991, S. 139.

Details

Seiten
79
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783638142939
ISBN (Buch)
9783638713108
Dateigröße
633 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v6801
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Personalwesen
Note
2,3
Schlagworte
Betriebssport Sozialleistung Eine Analyse

Autor

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Titel: Betriebssport als betriebliche Sozialleistung: Eine interessenpluralistische Analyse