Teamarbeit. Eine Voraussetzung für qualitätsgesicherte Sozialpädagogik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begründung der Themenwahl
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik

2. Qualitätssicherung in der sozialen Arbeit
2.1 Wozu Qualitätssicherung?
2.2 Elemente der Qualitätssicherung
2.3 Indikatoren für „Qualität“
2.4 Qualitätsforderung
2.5 Qualitätssicherung durch Kommunikation
2.6 Die Rolle der Teamarbeit innerhalb der Qualitätssicherung

3. Teamarbeit und Arbeitsgruppe – unterschiedliche Modelle?
3.1 Ursprung
3.1.1 Was ist Teamarbeit?
3.1.2 Zwischenmenschliche Beziehungen
3.1.3 Störungen und ihre Lösungen
3.1.4 Entscheidungen innerhalb des Teams
3.2 Arbeitsgruppe
3.2.1 Merkmale der Arbeitsgruppe

4. Teamfähigkeit
4.1 Einführung
4.2 Der ideale Pädagoge
4.3 Das Verhalten im Alltag
4.4 Woher kommen Wertvorstellungen und Einstellungen?
4.5 Wie kann die Teamfähigkeit gefördert werden?

5. Das Team
5.1 Gruppendifferenzierung
5.2 Gruppendynamik
5.2.1 Gruppenphasen
5.2.2 Konformität
5.2.3 Rollen und Rollenstruktur
5.3 Das arbeitsfähige Team
5.3.1 Gemeinsamkeit, Wertschätzung, Vertrauen
5.3.2 Spontane Kooperationsgemeinschaft
5.3.3 Regelmäßige Kommunikation
5.3.4 Partnerschaftliche Koordination
5.3.5 Identifikation mit gefassten Beschlüssen

6. Teamarbeit innerhalb der Praxis
6.1 Ist die ideale Teamarbeit praktikabel?
6.2 Verschiedene Modelle der Teamarbeit
6.2.1 Equilibrium-Modell
6.2.2 Linear-progressive Modelle
6.2.3 Lebenszyklische Modelle

7. Störungen innerhalb des Teams oder das alltägliche Team
7.1 Konfliktquellen
7.2 Machtansprüche
7.3 Kommunikation
7.4 Feedback
7.4.1 Das Geben und Empfangen von Feedback
7.5 Konfliktlösung

8. Lösungsansätze für eine Besserung der Teamarbeit
8.1 Supervision
8.1.1 Methoden der Supervision
8.2 Teamarbeit wird gemeinsam entwickelt
8.2.1 Eindeutige Aufgabenverteilung
8.2.2 Demokratisierung
8.2.3 Eindeutige Methode und eindeutiges Ziel
8.2.4 Technische Hilfsmittel zur Verdeutlichung von Teamarbeit
8.2.5 Organisatorische Hilfen

9. Persönlicher Zugang und Standpunkt

10. Ergebnisse und Forderungen in Thesen

Anhang

Quellen- und Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Qualitätsmanagement – Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001:2000

Abb. 2 Aufgaben und Entscheidungen bei der Arbeit an einem Handbuch zur Qualitätssicherung

Abb. 3 Phasen eines Zertifizierungsprozesses

Abb. 4 Teamarbeit als Qualität

Abb. 5 Faktorenmodell der Teamarbeit

Abb. 6 Ablauf eines Entscheidungsprozesses

Abb. 7 Vier Grundbedingungen für die Gruppenbildung

Abb. 8 Zusammenhang zwischen Produktivität und Konkurrenzverhalten

Abb. 9 Die Rolle der Werte

Abb. 10 Figuration der Familie

Abb. 11 Die Team – Leistungskurve

Abb. 12 Konfliktkreislauf

Abb. 13 Programmschritte eines Teamtrainings

1. Einleitung

1.1 Begründung der Themenwahl

Nachdem in den USA, in den 70er Jahren, das Augenmerk auf effizienteres Arbeiten durch Teamarbeit immer stärker wurde, fanden auch in Deutschland einige Wissenschaftler und Autoren Anklang.

Nur ist es leider noch so, dass es für den Menschen schwer ist, altbewährte Methoden „at acta“ zu legen, um sie durch neuere zu ersetzen. Langsam gewinnt die Teamarbeit mehr an Bedeutung, dennoch handelt es sich um einen eher schleppenden Prozess. Die Furcht, hierarchische Systeme und somit die vordergründige Macht und Einflussnahme zu verlieren, ist vorrangig. Die Hierarchie bietet für viele Arbeitnehmer Sicherheit. Dem entgegen steht die Angst vor etwas Neuem und den damit verbundenen Risiken.

Betriebe und Träger, welche bereits die Methode der Teamarbeit gewählt haben, gibt es mittlerweile auch in Deutschland. Dennoch ist die Anteilnahme an diesem Thema bislang nicht ausreichend. Dies konnte ich beispielsweise an der mir zur Verfügung stehenden Literatur feststellen, die nicht sehr umfangreich ist. Dazu auch Büchler-Schäfer: „Ein Studium der relevanten neueren Fachliteratur zu den Themenbereichen „Gruppe“, „Gruppendynamik“, „Team“ und “Supervision“ brachte das ernüchternde Ergebnis, dass in den vergangenen 25 Jahren recht wenig an Theorieentwicklung geschehen war und das die Frage nach Motivation in Gruppen und von Gruppen nach wie vor wenig Beachtung gefunden hat“ (Büchler-Schäfer, 2001, S. 144).

Das Anfertigen meiner Diplomarbeit wurde durch die teilweise sehr alte und recht knappe Literatur zu diesem Thema erschwert.

Die Einführung der Teamarbeit ist ein sehr langwieriger Prozess, der Ausdauer, Geld und zusätzliche Arbeit kostet. Aus diesem Grund wollen Unternehmen und Träger während der derzeitigen Sparwelle nicht die zusätzliche Hürde der Teamarbeit nehmen. Da diese Arbeit das Thema „Teamarbeit als Voraussetzung für eine qualitätsgesicherte Sozialpädagogik“ trägt, schreibe ich ausschließlich über soziale Träger und Einrichtungen, auch wenn die Teamarbeit auf wirtschaftliche Unternehmen und Firmen ebenfalls zutrifft.

Ein Bestandteil des Titels dieser Arbeit ist die Qualitätssicherung. Die Verbundenheit von Qualitätssicherung und Teamarbeit wird im Verlaufe dieser Arbeit erläutert. Vor einigen Jahren, Anfang der 90er Jahre, wurde die Frage nach der Sicherung der Qualität innerhalb der sozialen Arbeit aktuell. Bislang war die soziale Arbeit schwer oder nicht zu bewerten, was eine mangelnde Anerkennung seitens der Bevölkerung der sozialen Arbeit gegenüber auslöste. Daraufhin wurden Methoden entwickelt, die die soziale Arbeit messbarer, transparenter und nachvollziehbarer machen sollte. Anhand dieser Methoden soll aufgezeigt werden, dass innerhalb der sozialen Arbeit das getan wird, was die Träger vorgeben zu tun. Ich habe den Eindruck, dass im Rahmen der Qualitätsdiskussion die Frage nach Teamarbeit wieder in den Vordergrund gerückt ist.

Des Weiteren hat die Teamarbeit innerhalb der Diskussion nach Sicherung der Qualität insofern einen Schwerpunkt, als dass die Methoden der Qualitätssicherung innerhalb eines dafür speziell eingerichteten Teams erarbeitet wurden. Im weiteren Verlauf der Arbeit werde ich näher auf die Verbindung von Teamarbeit und Qualitätssicherung eingehen. Zurecht ist die Teamarbeit im Rahmen der Frage nach Qualität aktueller geworden. Deshalb bin ich der Auffassung, die Teamarbeit stellt einen eindeutigen und klaren Faktor der Qualität in sozialen Einrichtungen dar.

Während der Praktika innerhalb des Studiums und meinen zuvor praktischen Tätigkeiten im sozialen Bereich musste ich des öfteren feststellen, wie wichtig eine gute Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Die Arbeitseffizienz eines gut funktionierenden Teams lässt sich nicht durch die Summe einzelner Mitarbeiter erreichen. Ich habe des öfteren erlebt, dass ein nicht funktionierendes Team frustriert ist, was sich sowohl auf die Arbeit als auch auf die Klienten auswirkt. Besteht kein gutes Verhältnis unter den Mitarbeitern, so erleben auch die Klienten diese Spannungen, was die Arbeit mit ihnen erheblich behindert.

Anhand meiner praktischen Erfahrungen bin ich zu der Erkenntnis gelangt, dass ein gut funktionierendes Team und somit eine funktionierende Teamarbeit die Basis für ein adäquates Arbeiten mit den Klienten darstellt.

Teamarbeit ist keine einfache Methode. Innerhalb und während der Teamarbeit müssen einige Hürden überwunden und Richtlinien beachtet werden. Es handelt sich um eine Methode, bei der alle Beteiligten „an einem Strang ziehen“ müssen und die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann, aber nicht funktionieren muss. Falls es jedoch zu einer optimalen Teamarbeit kommt - und die Wahrscheinlichkeit ist nicht abwegig, stellt dies einen Gewinn für jede Einrichtung dar.

Um die angesprochenen Hürden gut zu überwinden und die Voraussetzungen zu erfüllen, bedarf es an Hilfe. Hilfe, die durch Dritte eingeholt werden kann. Des Weiteren empfiehlt sich eine gründliche Auseinandersetzung mit dem Thema.

Auf die erwähnten Themenbereiche gehe ich im Verlaufe dieser Arbeit detaillierter ein.

1.2 Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit geht es darum, einen Einblick in die Teamarbeit zu bekommen. Welche Hürden entstehen und welche Fehler können gemacht werden? Aber auch wie vorgegangen werden muss, um ein adäquates Team zu erreichen. Insbesondere sollen die Facetten der Teamarbeit dargestellt werden, denn diese Arbeitsmethode umfasst einen sehr breiten Bereich und bedarf einer genauen Beleuchtung. Die Teamarbeit ist in sämtlichen Bereichen, wie Wirtschaft, Verwaltung und Staatsapparat und Soziales, einsetzbar. Der Einbezug aller genannten Bereiche würde den Rahmen dieser Arbeit überspannen. Somit beschränkt sich diese Arbeit auf Einrichtungen der sozialen Arbeit.

Wie oberhalb erwähnt, ist die Teamarbeit ein Schwerpunkt innerhalb der Qualitätssicherung. Zur Zeit ist die Qualitätssicherung ein wichtiges Thema innerhalb der sozialen Arbeit, weshalb die Verbindung zur Teamarbeit aufgezeigt werden soll. Für mich ist Teamarbeit ein entscheidender Faktor innerhalb der sozialen Arbeit, weshalb dieses Thema noch mehr Beachtung finden sollte. Des Weiteren sollte das Interesse der Mitarbeiter innerhalb der Einrichtungen mehr geweckt werden und die Träger sollten sich intensiver mit diesem Thema beschäftigen.

Meine persönliche Zielsetzung besteht in der Ausarbeitung dieses Themas. Ich wollte die Methode Teamarbeit ergründen, um sie innerhalb der Praxis anwenden zu können. Da es in der praktischen Arbeit nicht einfach ist, die Methode einfach zu übernehmen, können auch Teile (ein Roter Faden) übernommen werden.

Des Weiteren sollen mögliche Fehler, die Menschen im Umgang miteinander machen, herauskristallisiert werden und dem entgegen Lösungsvorschläge angeboten werden.

Die Arbeit soll nicht den Eindruck erwecken, dass die bisherigen hierarchischen Systeme grundsätzlich verkehrt sind, nur wäre eine Angleichung für gewisse Bereiche optimal.

1.3 Methodik

Im Folgenden wird zunächst auf die Qualitätssicherung eingegangen. Die Qualitätssicherung hat zur Zeit eine enorme Aktualität, nicht nur in der sozialen Arbeit. Auch dies ist ein sehr breiter Bereich, weshalb nur auf bestimmte Schwerpunkte eingegangen werden kann. In diesem Kapitel liegt der Schwerpunkt auf der Sicherung der Qualität in sozialen Einrichtungen. Weiterhin wird der Begriff „Qualität“ näher behandelt. Die Forderung nach höherer Qualität hat die Diskussion um die Qualitätssicherung „ins Rollen gebracht“, weshalb sie einen anderen Schwerpunkt zu diesem Punkt darstellt.

Der Übergang zur Teamarbeit wird durch die Verbindung von Qualitätssicherung und Teamarbeit hergestellt.

Der Begriff Team ist mittlerweile weitverbreitet und für viele nicht klar definierbar. Schnell wird jegliche Art von Gruppe Team genannt. In der Praxis besteht die oft sogenannte Teamarbeit aus einfacher Gruppenarbeit. Auf diese Problematik wird im dritten Kapitel eingegangen. So sollen die jeweiligen Merkmale von Gruppen- als auch von Teamarbeit aufgeführt werden. Nur so kann Teamarbeit eindeutig abgegrenzt werden. Zudem wird erläutert, wie sich die Teamarbeit entwickelt hat.

Die Mitarbeiter müssen eine Teamfähigkeit erlangen. Dies sind Fähigkeiten und Forderungen, die ein Interagieren im Team ermöglichen. Das vierte Kapitel behandelt dieses Thema. Des Weiteren wird das „typische“ Verhalten innerhalb der Praxis aufgezeigt und Fehlverhalten bezüglich der Teamarbeit beleuchtet. Kein Mensch ist grundsätzlich teamfähig, somit bedarf jeder Mitarbeiter mehr oder weniger einer qualifizierten Unterstützung. Wie diese auszusehen hat und wie die erlernte Teamfähigkeit gefördert werden kann, wird hier detaillierter dargestellt.

Im nächsten Kapitel steige ich in die „Tiefen“ eines Teams ein. Um ein Team und somit die Teamarbeit genauer verstehen zu können, müssen die Bestandteile eines Teams analysiert werden.

So entsteht, wenn mehrere Menschen eng miteinander arbeiten, eine eigene Dynamik, die von der Gruppe nie zum Stillstand gebracht werden sollte. Innerhalb dieser Dynamik durchläuft die Gruppe verschiedene Phasen, in denen die Mitarbeiter unterschiedliche Rollen einnehmen. Die Phasen sind durch klare dynamische Eckpunkte differenzierbar.

Nachdem das Innenleben eines Teams analysiert und erläutert wurde, ist das arbeitsfähige Team ein weiterer Schwerpunkt in diesem Kapitel. Hier wird dargelegt, wie im Idealfall ein Team zusammenarbeitet. Um das zu erreichen sind Eigenschaften, die alle Mitglieder besitzen sollten, von Bedeutung. Speziell sind menschliche Eigenschaften wie Wertschätzung und Vertrauen aber auch Regeln im Umgang miteinander damit gemeint.

Es wird gezeigt, wie sich die Mitarbeiter untereinander verhalten sollten, damit eine sehr effiziente Arbeitsgemeinschaft entsteht. Der zweite Teil des Kapitels beschränkt sich überwiegend auf die dynamischen Beziehungen der Mitarbeiter.

Um dieses Kapitel zu untermauern, wird im sechsten Abschnitt ein Transfer in den Alltag gemacht. Vorerst wird versucht zu erläutern, ob und inwieweit die Teamarbeit als Methode in die Praxis übertragbar ist. Welche Hindernisse sind in der Praxis anzutreffen? Birgt Teamarbeit Probleme, die einen Transfer nicht ermöglichen? Haben die Mitarbeiter Anteil an der Umsetzbarkeit der Methode? Lässt das System solche eine Methode nicht zu? Liegt es für die Träger sozialer Einrichtungen im Bereich des Möglichen, Teams einzurichten und zu fördern? Dies sind Fragen, die im ersten Teil des Kapitels behandelt werden.

Darauf folgen drei verschiedene Modelle der Teamarbeit, welche kurz vorgestellt und betrachtet werden.

Die Arbeit richtet ihr Augenmerk auf die zwischenmenschlichen Störungen und nicht auf die institutionellen Störungen, welche ebenfalls die Teamarbeit behindern können. Besonders werden die häufigsten Störungen, die in unserer Hierarchie durchzogenen Gesellschaft auftreten, betrachtet.

Des Weiteren werden Techniken des kommunikativen Umgangs beschrieben und erläutert. Störungen sind, wenn sie erkannt werden, behebbar. Konfliktlösung ist hierzu das Schlagwort, denn nur richtig angewendet kann sie den Erfolg erzielen, der angestrebt wird.

Im achten Kapitel werden Lösungsansätze für eine Verbesserung der Teamarbeit innerhalb sozialer Einrichtungen angeboten. Wie zuvor erwähnt, ist es von Bedeutung, sich professioneller Hilfe zu bedienen; nicht nur um Probleme im Team zu beheben, sondern um auch die Teamarbeit zu fördern. Es werden noch Eckpfeiler der Teamarbeit erläutert, mit denen der Grundstein für eine gut funktionierende Teamarbeit gelegt ist.

Nicht nur die Mitarbeiter müssen sich umstellen und auf diese Methode einlassen, auch der Träger muss Veränderungen vornehmen. Hierzu einige Hinweise im letzten Teil des Kapitels.

Der neunte Abschnitt ist eher persönlicher Natur. In diesem Teil erkläre ich meinen persönlichen Zugang und meine Standpunkte zum Thema Teamarbeit.

Der letzte Teil zeigt Ergebnisse und Forderungen, die anhand der intensiven Beschäftigung mit dem Thema Teamarbeit entstanden sind.

2. Qualitätssicherung in der sozialen Arbeit

2.1 Wozu Qualitätssicherung?

In diesem Fall bezieht sich Qualität auf die Erfüllung der vordefinierten Eigenschaften einer Einrichtung. Qualität drückt demnach aus, inwieweit die in schriftlicher und mündlicher Form gefassten Versprechungen den Klienten gegenüber eingehalten werden. Das Wort Sicherung beschreibt hier die Sicherung dessen, was in den einzelnen Einrichtungen fachlich und ethisch erarbeitet worden ist und weiterhin erarbeitet wird. Im Laufe der Jahre wurde die Forderung nach sichtbarer Qualität, dem sozialen Bereich gegenüber, immer deutlicher. Es wurden daraufhin Qualitätssicherungsverfahren entwickelt. Diese Verfahren sind dazu da, soziale Arbeit an die Forderungen anzupassen und die Ergebnisse in schriftlicher Form darzulegen. Diese Verfahren sollen die Arbeit transparent und nachvollziehbar machen. Die Einrichtungen, die an solchen Verfahren teilnehmen, erhalten nach einer Prüfung ein Zertifikat, mit dem belegt wird, dass die Einrichtungen tatsächlich tun, was sie vorgeben zu tun.^[1] Daraus ergibt sich: „Bedingt durch die oben angedeutete Vorgehensweise kann das Konzept nur in Kooperation mit einer Zertifizierungsgesellschaft durchgeführt werden“ (Boeßenecker, 2003, S. 29). Es gibt verschiedene Qualitätssicherungsverfahren, die sich in der Regel an die DIN EN ISO 9000 anlehnen, auf die der Verfasser im folgenden Teil näher eingehen wird. Die DIN EN ISO 9000 ist jedoch das einzige Qualitätssicherungsverfahren mit einer anschließenden Zertifizierung. Nachteil der Qualitätssicherungsverfahren ist, dass die Normqualität, welche für die soziale Arbeit von Bedeutung ist, weitgehend außen vor gelassen wird. Mit Normqualität sind ethische und soziale Vorstellungen des Kunden gemeint, die jedoch von ihm nicht geäußert werden.^[2] Es lassen sich im Groben zwei Bereiche unterscheiden. Zum einen die gesellschaftspolitische Diskussion^[3], zum anderen die Umsetzungsebene^[4], also die Kraft des Fachpersonals, getroffene Beschlüsse in den Alltag zu transferieren. Des Weiteren wird keine wirkliche Sinneswandlung der Mitarbeiter erreicht. So handelt es sich eher um eine Checkliste, die abgehakt und später wieder beiseite gelegt wird.

Daraus ergeben sich contra – Argumente der Mitarbeiter, in denen der nun eingeschränkte Spielraum und somit der Platz für Kreativität bemängelt wird. Des Weiteren würde sich keiner an die gefassten Beschlüsse halten, sondern jeder machen, was er wolle. „Hingegen fehlen häufig Angaben darüber, welche Strukturen der Organisation die gewünschten Ergebnisse und Abläufe begünstigen oder behindern“ (Meinhold, 1998, S.27). Zudem werden durch solche Qualitätssicherungen die Kosten der Dienstleistungen erhöht, denn ein hoher Qualitätsstandard schlägt sich auf die Kosten der Arbeit nieder.

Ergebnisqualität ist ein wichtiger Eckpfeiler innerhalb der Qualitätssicherung. Denn die Ergebnisqualität gibt Auskunft über die Wirksamkeit der sozialen Arbeit. Sie beschreibt, inwiefern das erreicht wurde, was erreicht werden sollte. Oftmals ist dies in der Praxis nicht eindeutig erkennbar. Mit der Qualitätssicherung soll der Klient dies eindeutiger und verständlicher nachvollziehen können.

Die Meinung, dass die eigene Arbeit und deren Wert für die Gesellschaft gegenüber fachfremden Personen nicht verständlich ausgedrückt werden kann, ist in der sozialen Arbeit weit verbreitet. Das Fachpersonal ist größtenteils nicht fähig, die soziale Arbeit angemessen in der Öffentlichkeit zu vertreten. Durch die Qualitätssicherung wird diese Unfähigkeit teilweise aufgehoben. Die Qualitätssicherung stellt eine Transparenz der sozialen Arbeit her. Außerdem wird so nicht nur die Qualität gesichert, die Qualität wird ebenfalls sichtbar gemacht. Somit wird die soziale Arbeit adäquat vertreten. So war eine Qualitätssicherung „...insofern dringend geboten, da der Gesetzgeber in §78b SGBVIII neben dem Inhalt und dem Umfang des Leistungsgebotes zum ersten Mal auch eine Vereinbarung zu dessen Qualität als Teil der Leistungsvereinbarung vorsieht“ (Boeßenecker, 2003, S. 141). Dieses Gesetzt bezieht sich allerdings auf den Krankenhaus- und Pflegebereich. Hiermit waren die Träger nicht nur verpflichtet Inhalte, Umfang und Qualität der eigenen Dienstleitung schriftlich niederzulegen, sondern entsprechende Maßnahmen durchzuführen, welche die prophezeite Qualität erfüllen.

Eigentlich ist die Qualitätssicherung nicht neu. Das Neue an der Qualitätssicherung ist die Methode. Kurz gesagt das „Wie“.^[5] Damit ist die Art und Weise gemeint, dass die Qualität niedergeschrieben und in den Alltag transferiert wird.

Grundsätzlich ist der Mensch daran interessiert, die Lebenssituation minderbemittelter Menschen zu verbessern. Andererseits belässt der Mensch gerne alles so, wie es gerade ist. Er hält gerne an alten Werten fest. Unsere Gesellschaft, in der wir leben, verändert sich ständig. Somit ist es lebensnotwendig für die soziale Arbeit, sich in einem stetigen Prozess zu befinden. Dazu trägt unter anderem die Qualitätssicherung bei. Sie kann als ständige Reflexion betrachtet werden. Das stetige Überarbeiten der Qualitätshandbücher, das sind die Bücher, in denen die Qualitätsstandards jeder Einrichtung schriftlich fixiert sind, beinhaltet eine ständige Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit.

Die fortschreitende Individualisierung der Gesellschaft und somit der Klienten und auch der Dienstleistenden, treibt den Arbeitsschwerpunkt auf das subjektive Individuum. Um hier eine Transparenz zu erlangen, muss anhand von Qualitätssicherung deutlich gemacht werden, was unter der zu leistenden Arbeit verstanden wird und wie welche Ergebnisse erreicht werden können.

„Aus finanzieller Sicht ist ganz offensichtlich eine staatliche Krise ein entscheidender Grund für entsprechende Überlegungen zu einer Qualitätssicherung geworden“ (Peterander, 1999, S.19). Bislang wurden soziale Einrichtungen von Land und Bund unterstützt, mit dem Vertrauen des Staates, dass gut mit dem Geld gehaushaltet wird. Es konnte nicht nachvollzogen werden, ob die finanziellen Mittel angemessen waren oder nicht. Mit der Qualitätsdiskussion hat sich der Staat eine Senkung der Finanzmittel erhofft, was größtenteils auch eingetreten ist; denn dadurch, dass die nötige Qualität sichtbar und belegbar gemacht wird, können, angepasst an die Situation der entsprechenden Einrichtung, die Mittel übertragen werden, die der Einrichtung demnach zustehen. Zu bemerken ist, dass bei der Frage nach Qualität sowohl Klienten als auch die Dienstleister, Staat und Förderer, integriert werden.^[6] Somit ist die ausgehandelte Qualität abhängig von dem Ergebnis der Zusammenarbeit der Parteien.

Durch die Qualitätssicherung soll das Qualitätsniveau gewährleistet werden, das die Träger anhand der Ziele vorgeben.

Abschließend kann gesagt werden, das die Qualitätsdiskussion nicht ausschließlich durch die Ökonomiedebatte entstanden ist. Grundsätzlich ist die Qualitätsdiskussion ein Erfordernis sozialer Arbeit. Die Qualitätsdiskussion ist dann auf die Ökonomiedebatte „getroffen“ und somit hat die Qualitätsdiskussion eine neue Ebene erreicht.

Um die Qualitätssicherung in den Einrichtungen umsetzen zu können, bedarf es Maßnahmen wie Einrichtung von Qualitätszirkeln, der Einsetzung von Qualitätsbeauftragten, der Entwicklung von Qualitätsstandards, usw.. Die Qualitätssicherung muss mit einem ganz speziellen Fachwissen eingerichtet werden. Um die Qualität nachhaltig zu sichern, sind diverse Elemente, die es zu beachten gilt, notwendig.

2.2 Elemente der Qualitätssicherung

Wie oberhalb erwähnt, gibt es verschiedene Systeme der Qualitätssicherung, darunter die ISO 9001:2000. Im Mittelpunkt steht derzeit ein systemorientierter Regelkreislauf, der durch Checklisten umgesetzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Boeßenecker, K.-H., (2003), S. 27

Anhand dieser Abbildung ist zu erkennen, wie stetig die Dienstleistung überprüft und überarbeitet wird, um so deren Qualität ständig zu verbessern. Des Weiteren wird die Wechselbeziehung zwischen Klient und Dienstleister deutlich.

Mit der Verantwortung der Leitung ist die Verantwortung, das Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, gemeint. „Qualitätsmanagement war in Deutschland ursprünglich ein Unterbegriff der Qualitätssicherung“ (Knorr, 2000, S.16). Des Weiteren verlangt es eine Klientenorientierung und eine geeignete Qualitätspolitik mit messbaren Zielen. Mit dem Management der Mittel ist die Bereitstellung und Ermittlung benötigter Sachmittel gemeint. Produktrealisierung ist in dem Fall die Planung und Einführung der entsprechenden Dienstleistungen. Die Umsetzung, die Kundenzufriedenheit und die Dienstleistung, sowie Ziele und Methoden müssen gemessen und analysiert werden. Gegebenenfalls sollen sie verbessert werden.

Die Einführung solcher Qualitätsmanagementsysteme variiert, je nach Entwicklungsstand der Einrichtung, zwischen neun bis über vierundzwanzig Monaten.^[7] Bezogen auf den pädagogischen Bereich können im Mittelpunkt die Interaktion mit dem Kind, der Gruppe, den Kindern untereinander oder die Einstellungen der Mitarbeiter stehen. So stehen beispielsweise bei der Prozessqualität die Arbeitsabläufe im Mittelpunkt des Qualitätsmanagements. Die Leistung beschränkt sich manchmal auf den Prozess als solchen. Dies bedeutet, dass der Prozess der Qualitätssicherung im Mittelpunkt steht.

Ein weiterer Schwerpunkt steckt in der Strukturqualität. Sie bezieht sich auf die Rahmenbedingungen einer Leistungserstellung. Dies beinhaltet administrative Regelungen, Standort, Anzahl und Qualifikationen der Mitarbeiter, Kooperationsbeziehungen etc.^[8]

Wiederum bei der pädagogischen Strukturqualität ist die Anzahl, Professionalität und Stabilität der Mitarbeiter von Bedeutung. Zusätzlich wichtig sind hier räumliche Gegebenheiten, Ausstattung der Sachmittel und strukturelle Gruppenmerkmale wie Gruppengröße und Altersmischung. Ergänzend dazu bezieht sich die organisatorische Strukturqualität auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, den Alltag, die pädagogische Arbeit und Abläufe zu erfassen und zu planen.

„Nicht vergessen werden sollen Strukturen, die der Träger vorgibt“ (Boeßenecker, 2003, S.179).

Die im Rahmen der Qualitätssicherung in schriftlicher Form dargelegten Forderungen, Ziele und Methoden der Einrichtungen werden Qualitätsstandards genannt. Durch diese Qualitätsstandards kann unter anderem das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter gestärkt werden, die jetzt ihre Arbeit in der Öffentlichkeit, durch offizielle Bestätigung, rechtfertigen können. Neue Mitarbeiter erhalten hierdurch Informationen über Arbeitsinhalte und Arbeitsweisen der Einrichtung. Durch den Blick für Qualität entsteht im Wechselspiel ein Blick für die Mängel der Dienstleistung, dies hat einen reflektierenden Faktor immanent. Anhand der Qualitätsstandards kann die Unzufriedenheit der eigenen Arbeit überprüft und eventuell begründet werden.

Es können Differenzen zwischen Strukturen und Prozessen, zwischen Systemen und Personen erkannt und verdeutlicht werden. Aus finanzieller Sicht könnten mit den Standards die finanziellen Forderungen für erbrachte und zu erbringende Dienstleistungen begründet werden.^[9]

Ein entscheidender Faktor der Qualitätsdiskussion ist die Überprüfung von sozialer Arbeit und Klientel. Da das Wechselspiel von Klient und Dienstleister von entscheidender Bedeutung in der sozialen Arbeit ist, wird diese Beziehung innerhalb der Qualitätsdiskussion gesondert betrachtet.

„Damit derartige konzeptionelle Dimensionen aber einer Grundlage für Qualitätsstandards bilden können, sollte präzise beschrieben werden, in welchen Rahmenbedingungen und Haltungen sich jede einzelne Dimension realisiert“ (Meinhold, 1998, S.27). Bedeutsam hierfür ist die Formulierung der Standards. Sie sollten klar, deutlich und für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar formuliert werden, denn nur wenn eindeutig zu verstehen ist, was geschrieben steht, ist ein Transfer in den Alltag möglich. Des Weiteren sollte differenziert beschrieben werden, in welchen Rahmenbedingungen und Haltungen sich jede Dimension verwirklicht.^[10] In den formulierten Standards ist keine neue Wahrheit zu finden, sondern der derzeitige Realitätsstand sollte dargelegt werden. Somit sind optimale Standards nicht als Utopie zu sehen, sondern als anzustrebendes Ziel.^[11]

Die Summe der Qualitätsstandards ergibt ein sogenanntes Qualitätssicherungshandbuch. Die Entstehung eines Qualitätssicherungshandbuches ist anhand der folgenden Grafik gut nachvollziehbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 66

Die verschiedenen Dienstleistungsbereiche werden in Produktbereiche gewandelt und dementsprechend formuliert. Werden nun alle Bereiche zusammengefasst, entsteht der „Produktkatalog“. Anhand dieses Produktkataloges wird für jede Einrichtung, Behördenabteilung (der pro Jahr erbrachten Dienstleistung) eine Kostenrechnung erstellt. Das Ergebnis ist die zu erbringende Förderung durch den Staat. Abschließend sei noch gesagt, dass sich die theoretischen Grundlagen des Qualitätsmanagement und der Qualitätssicherung mit drei Bereichen beschäftigen. Zum einen beschäftigt es sich mit der Definition der Sozialarbeit. Betriebswirtschaftlich gesehen handelt es sich hierbei um eine Dienstleistung.^[12] Bei einer Dienstleistung werden bestimmte Produktionsfaktoren notwendig, die es gilt zu differenzieren und zu benennen. Zum anderen müssen Qualitätsmanagement, Qualitätsmanagementsysteme und Qualitätssicherung gemessen werden. Aufgrund der Forderung nach Qualität muss überprüft und gemessen werden, wie die installierten Qualitätssicherungssysteme eingehalten und verfolgt werden. Dies geschieht mit Hilfe der empirischen Sozialforschung.^[13] Die Überprüfung und Messung der Qualitätssicherungssysteme geschieht durch speziell dafür beauftragte Institutionen. Mit dem Bestehen solcher Prüfungen erhalten die Einrichtungen sogenannte „Zertifikate“, anhand derer bestätigt wird, dass das angewandte Sicherungssystem adäquat durchgeführt wird.

Um den Vorgang der Zertifizierung zu verdeutlichen, sind die einzelnen Schritte bis zum Erhalt des Zertifikates anhand der Grafik nachvollziehbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Boeßenecker, K. - H., (2003), S. 33

„Das erteilte Zertifikat ist zwei bis drei Jahre lang gültig“ (Boeßenecker, 2003, S.32). Danach wird es erneut überprüft. Der dritte grundlegende Bereich der Qualitätssicherung ist die Darstellung von Messproblemen bei Dienstleistungen. Zudem werden die theoretischen Grenzen im Vergleich von Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystemen gemeinnützigen beziehungsweise öffentlichen Trägern dargestellt.^[14]

Zum Schluss ist festzustellen, dass die Qualitätsstandards im Rahmen der Qualitätssicherung keinen endgültigen Status haben. Wie erwähnt, wird alle drei Jahre eine Prüfung vollzogen, was eine Überarbeitung der Standards nicht ausschließt. „In diesem Zusammenhang ist insbesondere darauf hinzuweisen, dass Qualitätssicherung nicht nebenbei zu erledigen ist, sondern personelle und zeitliche Ressourcen benötigt“ (Knorr, 2000, S.279).

In diesem Kapitel wurde unter anderem auf Merkmale der Qualität eingegangen.

2.3 Indikatoren für „Qualität“

Wie definiert sich Qualität?, ist die entscheidende Frage dieses Kapitels. Das Wort Qualität stammt vom lateinischen Wort „qualis“ ab. Frei übersetzt bedeutet es so viel wie „wie etwas beschaffen ist“. Es umschreibt Regeln und vereinbarte Standards, die zur Erfüllung bestimmter Forderungen an Dienstleistungen nötig sind.^[15] Nach dem Deutschen Institut für Normung (DIN) ist Qualität als Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Dienstleistung zu sehen. Die Eigenschaften beziehen sich auf die Erfüllung festgesetzter und vorausgesetzter Erfordernisse.^[16] Qualität beinhaltet nicht nur ein Kriterium eines Produkts oder einer Dienstleistung. Sie bezieht sich auf verschiedene Aspekte einer Dienstleistung.^[17] Wobei die Dienstleistung einen Sonderstatus hat. Denn hier bezieht sich die Qualität sowohl auf quantitative Kriterien, beispielsweise welchen Umfang die Dienstleistung hat, als auch auf qualitative Aspekte. Qualitative Aspekte beziehen sich auf das Niveau einer Dienstleistung, also wie hoch der Anspruch an den Effekt der Dienstleistung ist. Dadurch, dass die Dienstleistungen im sozialen Bereich durch Vielzahl und Verschiedenartigkeit bestimmt sind, ist eine einheitliche Definition qualitativer Kriterien nicht möglich. Es gibt weiter Merkmale, an denen Qualität erkennbar wird. Anzumerken ist, dass die Qualität einer Dienstleistung keine festgelegte Zielgröße ist. Sie resultiert lediglich aus dem Feedback der Klienten. Jede dieser Zielgrößen enthält Kriterien, die qualitativ beurteilt werden können. Die Kriterien werden durch eine Qualitätserhebung sichtbar und lassen sich dann definieren. Daraus ergeben sich die Qualitätsstandards. Der Abgleich der Interessengruppen (Klienten, Dientleister) ist eine Bedingung, um Qualität definieren zu können. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass die Gesamtqualität eines Trägers nur unter Einbezug der „Stimme von Innen“, also der des Mitarbeiters, zu ermitteln ist.^[18] So werden die Erwartungen der Klienten dem gegenübergestellt, was der Dienstleister für ihn getan hat und was er versprochen hat zu tun. Daraus ergibt sich ein qualitativer Faktor. Wobei der Dienstleister zunächst die Erwartungen der Klienten zu evaluieren hat, um sie erfüllen zu können. Die Erwartungen beziehen sich nicht allein auf die Qualität, denn mit einbezogen werden müssen die verfügbaren Ressourcen, die zur Erfüllung der Zielgrößen benötigt werden. Mit der Qualitätsdiskussion hat sich die Lage geändert. Jetzt wirken im Optimalfall alle Klientengruppen an einer Definition für eine qualitativ hochwertige Dienstleistung mit. Dies gilt ebenfalls für das Qualitätsniveau von Bildung, Beratung und Therapie, welches mit den Interessengruppen immer wieder neu ausgehandelt werden sollte,^[19] während früher diese Aufgabe von den Professionellen allein übernommen wurde. Um Qualität zu benennen, müssen die Kriterien und Indikatoren, die für Qualität stehen, benannt und deutlich gemacht werden. Um als Kriterium anerkannt zu werden, muss es gewisse Anforderungen erfüllen. Zu den Kriterien gehört, dass sie in einer Wechselbeziehung zu den benannten Arbeitszielen stehen sollen. Das heißt, anhand der Arbeitsziele müssen sie messbar sein, und sie müssen auf logische Weise mit den Zielen eine Verbindung eingehen. Des Weiteren sollten sie beeinflussbar sein. Sie dürfen also keine starre Instanz sein, sondern flexibel den Dienstleistern gegenüber stehen. Sie sollten klar, eindeutig und leicht erhebbar sein.^[20] So können alle Mitarbeiter entsprechende Kriterien erkennen und kontrollieren.

Als Beispiel aus der Praxis lassen sich Kriterien wie Öffnungszeiten oder Akzeptanz benennen. Mit Akzeptanz ist das Verhältnis der Anzahl der Teilnehmer zu der Anzahl der zur Verfügung stehenden Plätze gemeint. Ist eine Über- oder Unterbelegung zu erkennen oder ist die Einrichtung, Gruppe, etc., optimal besetzt. Weiterhin ist zu beachten, ob die Klienten ein Mitspracherecht haben. Mitspracherecht bezogen auf die Mitgestaltung der Räumlichkeiten und der Arbeit durch die Klienten. Das ist ein Indiz, ob die Interessen und Bedürfnisse der verschiedenartigen Klienten adäquat berücksichtigt werden. Jeder Mensch ist verschieden und braucht somit eine individuelle Betreuung. Die Berücksichtigung der Pluralität ist unter anderem ein Indiz für ein fundiertes sozialpädagogisches Handeln. Die Arbeit sollte auf einer adäquaten sozialpädagogischen Basis aufgebaut werden. Dazu gehört eine planvolle, reflektive, eine individuell auf den Klienten zugeschnittene, einfühlsame Arbeit, welche aufgrund des Fachwissens zur Erreichung gesteckter Ziele führt. „Am ehesten kann man sich noch auf das Qualitätskriterium „Sicherheit“ oder „Zuverlässigkeit“ einigen“ (Martin 1993; Mefferth/Bruhn 1995); (Peterander, 1999, S.64).

Der Nutzen für den Teilnehmer eines Angebotes ist bestimmt von der Qualität des Angebotes. Das bedeutet, je mehr der Klient von den Inhalten des Angebotes mit in den Alltag nehmen kann, desto qualitativ hochwertiger ist die Dienstleistung. Eine Voraussetzung für die Qualität einer Dienstleistung ist die Identifikation der Mitarbeiter mit der Einrichtung. Darüber hinaus stellt die Kenntnis über die Bedürfnisse der Klienten, deren Beachtung und das entsprechende Handeln einen besonderen Schwerpunkt bei der Ausarbeitung von Qualitätskriterien dar. Die anschließende Bewertung über die Qualität der Dienstleistung durch die Öffentliche Hand, unter anderem auch Geldgeber, kann über die Existenz entscheiden. Denn gerade heute, da die Menschen eher vorsichtig Geld ausgeben, ist ein ungünstiges Image bezüglich der Qualität keine gute Voraussetzung. Zudem blickt die Fachöffentlichkeit stärker auf die qualitative Arbeit der Dienstleistungen. Wird die Kontrolle nicht übertrieben, hat sie einen erfolgversprechenden Einfluss. Besonders in dem bislang undurchsichtigen Bereich der sozialen Arbeit.

Abschließend muss jedoch gesagt werden, dass trotz der sorgfältig verfassten Qualitätsstandards, die in der Summe ein Qualitätssicherungshandbuch ergeben, und trotz Qualitätssicherungszertifikates die Möglichkeit besteht, dass nicht die Qualität erbracht wird, die sich der Klient erwünscht. Damit soll ausgedrückt werden, dass kein Zertifikat eine qualitativ hochwertige Arbeit in der Praxis garantiert.

Die Forderung nach Qualität im sozialen Bereich wird immer stärker - nicht zu unrecht.

2.4 Qualitätsforderung

Ursprünglich ist die Forderung nach Qualität aus der breiten Öffentlichkeit entstanden, welche die soziale Arbeit für undurchschaubar hielt und keine Resultate erkannte. Auch die Fachöffentlichkeit war der Qualitätsdiskussion nicht abgeneigt, denn so konnte sie ihre Arbeit in der Öffentlichkeit rechtfertigen und transparenter machen. Hinzu kam die Forderung der Geldgeber, die Qualität der Arbeit zu analysieren, um die Höhe der Förderung den Einrichtungen nur entsprechend ihres Bedarfs zukommen zu lassen.

Ein Teil der öffentlichen Meinung vermisst die fehlende Konkurrenz unter den Trägern und ist der Ansicht, da es keine große Konkurrenz zwischen den Einrichtungen gibt, sei auch die Anstrengung nach hoher Qualität gering. Man ist der Meinung, dass eine Konkurrenz den Drang nach Qualität nicht nur fördern, sondern die Qualität nachhaltig sichern würde. Die These besteht in der Annahme, dass innerhalb eines Wettbewerbes die sozialen Einrichtungen möglichst viel dafür tun würden, um die Klienten zu halten oder von ihrer Einrichtung zu überzeugen.

Wie oberhalb erwähnt, ist aus finanzieller Sicht die Kostenreduzierung der entscheidende Hintergedanke für die Geldgeber im Rahmen der Qualitätsdiskussion. Die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der sozialen Einrichtungen darf jedoch nicht übertrieben werden. „Würde der Faktor Wirtschaftlichkeit aus Kostenreduzierungsgründen dominant, so gefährdet er die fachliche und damit menschliche Qualität“ (Peterander, 1999, S.28). Je größer die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit, desto mehr Bedeutung wird dem Geld gewidmet. Daraus folgert, dass die Finanzen im Mittelpunkt der Arbeit stehen und nicht der Klient. Des Weiteren würden adäquate Leistungen aufgrund von Kostengründen reduziert, was zum Nachteil des Klienten führt.

Nicht alle Einrichtungen arbeiten qualitativ hochwertig arbeiten. Bislang ist es schwer, eine unqualifiziert arbeitende Einrichtung schließen zu lassen, was selbstverständlich zum Leidwesen der Klienten dieser Einrichtung führt. Die Forderungen gehen dahin, dass jede Einrichtung das Ziel haben sollte, qualitativ hochwertig zu arbeiten, die Qualität zu erhalten und sie zu verantworten. Die Strukturen der Institutionen müssen die Wahrnehmung bezüglich der Verantwortung auch wahren und ermöglichen.^[21] Diese Forderungen sollte jede Einrichtung an sich selbst haben und entsprechend handeln. Jedoch ist es abhängig von den Arbeitsfeldern, ob für jeden Klienten und für jeden Bereich Qualitätsstandards zu erarbeiten sind.^[22] Nur Fachleute können beurteilen, was die ausgehandelte Qualität aus fachlicher Sicht bedeutet.

Während der Qualitätsdiskussion wird oft vergessen, dass nicht nur die Träger und Einrichtungen Verantwortung für Qualität tragen müssen, sondern auch der Sozialstaat verantwortlich ist.^[23] Die doppelte Interessenvertretung des Staates darf nicht verdrängt werden. Zum einen fordert er die Qualitätsdiskussion um Kosten zu reduzieren, zum anderen ist er für ein hohes Niveau der sozialen Arbeit verantwortlich. Jedoch sollte diese Gradwanderung unter Berücksichtigung beider Interessenslagen verlaufen. Die Qualitätssicherung auf die Kostenreduzierung der Einrichtungen allein zu beschränken ist insofern nicht vertretbar.

Als Folge der übertriebenen Qualitätsforderung besteht die Gefahr, dass die Leistungen auf einem hohen Niveau gesichert und somit fixiert werden. Das bedeutet, sie erstarren und werden in der Zukunft unbrauchbar. Zudem können unter Umständen die Handlungsspielräume eingegrenzt werden. Sind die Qualitätsstandards zu eng formuliert, entsteht ein sehr enges Gerüst. „Vor allem zeigt sich, dass mit steigender Regelungsdichte die qualifizierten Mitarbeiter ihre schöpferische Handlungskompetenz verlieren und immer stärker zu Vollzugsbeamten mutieren“ (Peterander, 1999, S. 151). Das individuelle Wesen sollte sowohl auf Seiten der Klienten als auch auf Seiten des Fachpersonals beachtet werden.

Die Individualität jedes Klienten erfordert ein individuelles Handeln des Fachpersonals. Hieraus entspringt die Forderung nach der beanspruchten Handlungsfreiheit. Mit der entsprechenden Handlungsfreiheit kann auf die individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen Menschen reagiert werden. Dies wird in einigen Qualitätssicherungsverfahren nicht beachtet. Sie versuchen, die Handlungen durch festgelegte, für die Einrichtung einheitliche Standards, zu ersetzen.^[24] Es widerspricht den individuellen Bedürfnissen der Klienten und den jeweils unterschiedlichen Handlungsweisen der verschiedenen Mitarbeiter.

Daraus ergibt sich, dass wie bereits erwähnt, nur eine Erfüllung der Qualitätsstandards möglich ist, wenn die beteiligten Menschen den Prozess der Qualitätssicherung mitentwickeln und mitentscheiden. Ist die Beteiligung der Fachkräfte jedoch zu intensiv, besteht die Gefahr, dass der Arbeitsalltag und Privatinteressen vermengt werden. Abschließend kann noch angemerkt werden, dass es bei der Qualitätsdiskussion nicht ausschließlich um die Effektivität und die Effizienz qualitativer Arbeit geht, sondern auch darum, alle betreffenden Personen, alle Bezugsgruppen, die an der Wahrnehmung und der Erfüllung des Prozesses der Qualitätssicherung beteiligt sind, zusammenzubringen und mit einzubeziehen.^[25]

2.5 Qualitätssicherung durch Kommunikation

Im Text zuvor ist deutlich geworden, dass sich die Interessenparteien zusammensetzen, um gemeinsam eine adäquate Qualitätssicherung zu ermöglichen. Dies ist nur durch eine Kommunikation der unterschiedlichen Parteien möglich. Mit Kommunikation ist hier der verbale Austausch von Ansichten und Wissen gemeint. Durch die Methode des miteinander Kommunizierens, bei der Qualitätsdiskussion, werden die Entscheidungshintergründe für alle Beteiligten verständlich und durchschaubar. Die hier auftretende Kommunikation findet in regelmäßigen Abständen statt, da ein fortlaufendes Feedback (Kontrolle) nötig ist. Mit der Qualitätsdiskussion ist auch gemeint, die Mitarbeiter zur Qualitätssicherung zu motivieren und beim Transfer in den Alltag zu stärken. Hierbei sollten die Mitarbeiter ihre Ängste vor Kontrolle und Einschränkungen benennen und zur Diskussion stellen.

Die Vorbehalte gegen den ungewissen Nutzen und der damit entstehenden Mehrarbeit soll anhand von Diskussionen abgebaut werden.

So kann innerhalb der Qualitätsdiskussion auch das Thema Kommunikation zum Bestandteil der Diskussion werden.^[26] Beispielsweise wenn Kriterien zur Umgangsweise der Mitarbeiter untereinander festgelegt werden. Oder aber die Verhaltensweisen von Vorgesetzten zu ihren nachgeordneten Mitarbeitern, die eine Voraussetzung für eine qualitativ hochwertige Arbeit darstellen und anhand von Qualitätsstandards festgehalten werden.

Bezüglich der Kommunikation stellt die Steuerungsgruppe eine wichtige Position in der Qualitätssicherung dar. „Der Steuerungsgruppe kommt dabei die Aufgabe zu, im Dialog mit ihren Bezugsgruppen in allen Phasen der Qualitätssicherung Transparenz herzustellen“ (Meinhold, 1998, S. 105). Das bedeutet, dass die Steuerungsgruppe in Kommunikation mit den jeweiligen Bezugsgruppen tritt, um so den Bezugsgruppen die Phasen der Qualitätssicherung verständlich und einleuchtend nahezubringen. Die Steuerungsgruppen bestehen aus Delegierten der Bezugsgruppen. Denn nur so ist ein Einbezug dieser sinnvoll und von Erfolg „gekrönt“. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die Mitglieder der Bezugsgruppen zum richtigen Zeitpunkt informiert werden. Eine adäquate Art und Weise der Informationen, wie sie von den Bezugsgruppen auch benötigt werden, ist ebenfalls von Bedeutung. So können sie selbst Entscheidungen treffen, die zum Fortgang der Qualitätsarbeit beitragen.^[27]

„Dies bedeutet, dass der Planung und Vorbereitung von Gesprächen eine zentrale Bedeutung zukommt und die Frage nach der „richtigen Technik oder Strategie“ zweitrangig ist“ (Meinhold, 1998, S.109). In solchen Qualitätsdiskussionen steht oft die Frage nach der Qualität im Vordergrund. Was ist Qualität? Da es die unterschiedlichsten Vorstellungen zu dieser Frage gibt, gilt es vorrangig, sie zu klären. Des Weiteren liegen die Schwerpunkte der Auseinandersetzungen auf den Fragen nach den Ebenen der Qualität die herangezogen werden müssen und nach den Kriterien anhand deren Qualität erkennbar wird. Auf die Kriterien wurde bereits in Kapitel 2.3 eingegangen. Mit den Ebenen von Qualität ist gemeint, welche unterschiedlichen Sichtweisen in die Beurteilung von Qualität mit einbezogen werden sollten.

Ebenso kann die Qualitätssicherung nicht nach unten delegiert werden. Sie wirkt als Basis zwischen den Abteilungen und den Prozessen eines Trägers.^[28]

Abschließend kann angemerkt werden, dass eine Qualitätssicherung ohne Kommunikation, ohne Interaktion der unterschiedlichen Bezugsgruppen nicht möglich ist. Zumindest würde sie nicht das erreichen, was sie zu erreichen verspricht. Die soziale Arbeit hat mit verschiedenen Menschen und Gruppen von Menschen zu tun. Um die Qualität der sozialen Arbeit ehrlich und nachhaltig zu sichern, müssen alle betreffenden Parteien an dem Prozess der Qualitätssicherung teilnehmen. Dies kann nur in Form von Kommunikation sinnvoll geschehen. Da in Gruppen an der Erreichung eines Resultats gearbeitet wird und somit gewisse zwischenmenschliche Regeln eingehalten werden müssen, kann man von einem Aspekt der Teamarbeit sprechen.

2.6 Die Rolle der Teamarbeit innerhalb der Qualitätssicherung

Innerhalb der Qualitätsdiskussion ist unter den Betroffenen ein Konsens zu bilden. „Die Aushandlung gemeinsamer Ziele wird damit zu einer zentralen Voraussetzung, Qualität zu legitimieren und zu definieren“ (Boeßenecker, 2003, S.189). Wie in der Teamarbeit sind also die gemeinsamen Ziele entscheidend für eine adäquate Auseinandersetzung der Mitglieder. Qualität lässt sich nur durch einen Konsens der Ziele erreichen.

Eine Qualitätssicherung kann nur optimal erreicht werden und effektiv sein, wenn alle Beteiligten auch atmosphärisch zueinander finden.^[29] Denn würde es während der Diskussionen um Qualität zu Missstimmungen der Beteiligten untereinander kommen, dann würde kein adäquates Ergebnis entstehen.

Unter folgenden Umständen können die Mitglieder atmosphärisch harmonisieren. Die Offenheit der Aufgabe und der Beteiligten gegenüber ist entscheidend für eine hohe Motivation. Damit die Motivation anhält, muss sie gefördert werden. Einen hohen Motivationsfaktor stellt die Rechtfertigung des Mehraufwandes da. Das heißt, ein hoher Ertrag ist zum Schluss zu erkennen und die Mehrkosten, die bei Qualitätssicherungssystemen entstehen, werden relativ gering gehalten. Des Weiteren wird die Motivation durch die Verminderung von Fehlern gefördert.^[30] Die aufgeführten Faktoren sind Voraussetzungen und Verstärker für die Aufrechterhaltung der Motivation bei den Beteiligten.

Betroffene aus der unteren Hierarchieebene treffen sich, wie schon angesprochen, in Gruppen, um die Qualitätssicherung für ihre Einrichtung auszuhandeln. Diese Gruppen werden Qualitätszirkel genannt. Sie treffen sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage. Es wird sich im regelmäßigen Abstand getroffen, um unter anderem die verfassten Qualitätsstandards zu überprüfen. Sind die vorhandenen Qualitätsstandards noch aktuell, werden sie noch beachtet oder wurden sie bereits vergessen, oder sind sie nicht mehr zutreffend? Ende der siebziger Jahre begannen große Unternehmen solche Qualitätszirkel einzurichten.^[31]

Für die Relevanz der Arbeit, sowohl in einem Team als auch in Qualitätszirkeln, ist die Zugehörigkeit zu einer Hierarchieebene unerheblich. Somit werden in Qualitätszirkeln alle Mitglieder gleich behandelt. Vielmehr ist entscheidend, dass die Beteiligten im Alltag eine bestimmte Qualitätsaufgabe zu erfüllen haben. Wie zu erkennen ist, sind Aushandlungsprozesse und Konsensbildung von zentraler Bedeutung bei der Sicherung von Qualität. Wichtig zu beachten ist jedoch, dass die Konsensfindung viel Zeit kosten. Aus der Praxis gesprochen haben sich Teams, welche im Rahmen der Qualitätsfrage nicht weiterkamen, professionelle Hilfe geholt. Denn einigen Teams wird durch den Träger ein gewisses Zeit- und Finanzpotential für Supervision^[32] zur Verfügung gestellt. Dieses haben die Teams dann genutzt, um Qualitätsfragen zu klären.

Während der Aushandlungsprozesse sollten einige Regeln eines Teams angenommen werden. So ist zu beachten, dass die Meinung der anderen Mitglieder genauso viel Wert ist, wie die eigene. Dementsprechend sind in einem Qualitätszirkel die Qualitätsvorstellungen der anderen genauso viel wert wie die eigenen.^[33] So kann es bei Qualitätsdiskussionen leicht zu Missstimmungen unter den Beteiligten kommen. Besonders zu beachten sind interne Verhandlungen über Qualitätsfragen. Bei solchen Auseinandersetzungen fällt es den Mitarbeitern schwer „Machtspiele“ außen vor zu lassen.^[34] Entscheidend ist hierbei, dass sich die Mitarbeiter nicht als Betroffene von Qualitätssicherungsprozessen sehen.^[35] Stattdessen sind sie die Beteiligten, die den Prozess aktiv beeinflussen können und befördern.

Wie oberhalb erläutert, ist Teamarbeit nicht ausschließlich ein Faktor innerhalb der Qualitätssicherung, vielmehr ist adäquate Teamarbeit ebenfalls ein Kriterium für Qualität, wie das folgende Schaubild zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hekele, K., Teamarbeit als Qualität, in: Jugendhilfe, Jahrg. 40, Heft 1 2002

Das Schaubild zeigt, wie sich qualitativ gute Teamarbeit sichern lässt und somit bezüglich der Mitarbeiterstruktur, in die Qualitätsdiskussion integriert wird.

„Qualitativ gute Teamarbeit muss bestimmt sein durch die Umsetzung inhaltlich herausfordernder Ziele, die sich aus gemeinsamen Leitideen ergeben“ (Hekele, K., Teamarbeit als Qualität, in : Jugendhilfe, Jahrg. 40, Heft 1, 2002). Anhand diese Satzes ist das Wechselspiel zwischen Qualitätssicherung und Teamarbeit gut erkennbar. Denn ohne die Teamarbeit, und deren Grundsätze, wie zum Beispiel ein einheitliches Ziel zu definieren ist, wäre eine angemessene Qualitätsdiskussion nicht möglich. Anders betrachtet ist Teamarbeit ein Faktor, der Qualität auszeichnet. Ohne die Teamarbeit, dass heißt die Zusammenarbeit der Beteiligten, ist Qualität nicht in dem Maße zu definieren, wie es nötig ist.

Die Qualität der Teamarbeit ist bestimmt durch „...Ziele und Leistungen der Umsetzung, strukturelle Voraussetzungen, über Team-Mitglieder mit einer entsprechenden Grundhaltung zur Team-Arbeit und dem Selbstverständnis, Team als professionelle Methode zu begreifen“ (Zeitschrift Jugendhilfe, Jahrg. 40, Heft 1, 2002, S. 33).

So kann nur die echte Zusammenarbeit die Täter - Opfer Rollen aufheben. Ebenso kann vermieden werden, dass die Mitarbeiter sich in der Opferrolle wiederfinden.

3. Teamarbeit und Arbeitsgruppe – unterschiedliche Modelle?

3.1 Ursprung

Das Wort Team wurde aus dem englischen Sport übernommen und bedeutet soviel, wie „Gespann“.^[36] Jedoch geht es in der Praxis des Sports oft weniger teamgerecht zu .

Genaugenommen gibt es Teams schon seit tausenden von Jahren. Unsere Vorfahren haben zum Beispiel auf der Jagd nur im Team zusammengearbeitet. Jeder tat damals das, was seinen Fähigkeiten entsprach. Zudem brachte es Sicherheit, im Team zu jagen. Denn mehrere sind stärker, cleverer als einer alleine. Mehrere Augen sehen mehr als nur zwei. Diese Teams verfolgten ein gemeinsames Ziel: das Überleben. Später, als die Bücher erfunden und alles verschriftlicht wurde, waren sie Thema zahlreicher Bücher und in vielen Ländern sehr gefragt.^[37] Selbst in Filmen wurden sie in stetigen Abständen als wirkungsvoller Faktor gegen „die Bösen“ eingesetzt. Man denke an Beispiele wie „Die drei Musketiere“ oder „Das dreckige Dutzend“ oder „Raumschiff Enterprise“.^[38] Es wurde erkannt, dass die Leistung einer Gruppe durch soziale Normen beeinflusst wird.^[39] Im letzten Jahrhundert wurde die Wirksamkeit von Menschen, die zusammen in einer Gruppe arbeiten, entdeckt. Angefangen haben mit dieser Methode der Zusammenarbeit „die Amerikaner“. Denn durch die immer spezieller werdende Tätigkeiten, die die fortschreitende Industrialisierung mit sich brachte, erkannte man, dass für diese Tätigkeiten Spezialisten gebraucht wurden, die allerdings nur Abschnitte der gesamten Tätigkeit erfüllen konnten. Die Arbeitsfelder waren zu umfangreich. Aus diesem Missstand ergab sich, bis Ende der Siebziger ein Andrang auf Arbeitsgruppen.^[40] In den Siebzigern war es von Wichtigkeit, ein Selbstverständnis für kooperatives Führen zu verbreiten. Die Führungskräfte sollten daraufhin geschult werden. Es wurde zum positiven Aushängeschild, den kooperativen Führungsstil übernommen zu haben. Der Schwerpunkt dieser Euphorie lag in dem zwischenmenschlichen Umgang von Vorgesetzten und den in der Hierarchie Niedergestellten. Es sollte eine neue Beziehungsebene zwischen den Hierarchieebenen geschaffen werden, um die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten.^[41] In den achtziger Jahren verschwand das Interesse an Teamarbeit, welches recht bald, durch die wiederum fortschreitende Industrialisierung, an Interesse gewann.

In Japan waren die Firmen sehr fortschrittlich. Anfang der Neunziger waren bereits 70% der Mitarbeiter in Gruppen, beziehungsweise in Teams, organisiert. Dazu muss angemerkt werden, dass die japanischen Automobilhersteller bereits in den fünfziger Jahren Teamarbeit stark gefördert hatten.^[42] Eine bekannte Quelle zu diesem Thema ist die „Womack-Studie“ von 1992, die zur Teamerforschung in Japanischen Unternehmen von einigen Automobilherstellern angefertigt wurde.

In Deutschland hat die Teamarbeit als Methode in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, verursacht durch Veröffentlichungen von Forschungsberichten und Praxisberichten, in Fachzeitschriften.^[43] In den Artikeln über Teamarbeit wurde des Öfteren euphorisch über positive Effekte^[44] der Teamarbeit berichtet. Interessant ist, dass diese Arbeitsmethode jetzt, im 21. Jahrhundert, eine Renaissance erlebt.^[45] Die Teamarbeit ist derzeit aktueller denn je und wird es voraussichtlich auch bleiben. Es scheint, als gäbe es einen Umbruch innerhalb der praktizierten Arbeitsmethoden. Weg von der Hierarchie, hin zum kooperativen Zusammenarbeiten, der Teamarbeit.

Wie beschrieben, stammt die Teamarbeit als Arbeitsmethode aus der Wirtschaft und hält nun, zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Einzug in die soziale Arbeit. Verstärkt hat die Teamarbeit durch die Qualitätsdiskussion an Bedeutung gewonnen. Im Rahmen der Diskussion um Qualität in sozialen Einrichtungen wurde erkannt, dass die Teamarbeit ein entscheidender Faktor für Qualität darstellt.^[46] Der Verfasser ist der Ansicht, dass die Teamarbeit für die soziale Arbeit in Zukunft von großer Bedeutung sein wird. Ebenso wird bei den Trägern der sozialen Arbeit ein Umschwung zu einer effektiveren und effizienteren Arbeitsmethode unabdingbar sein. Dies braucht seine Zeit, Arbeit und Finanzmittel, dennoch spricht die Praxis für sich.

Abschließend sei noch gesagt, dass jeder Mensch mindestens ein Team erlebt und in ihm agiert hat. Denn die ersten Teamerfahrungen, die jeder Mensch macht, hat er in seiner Familie.^[47] Die Familie ist ein teamähnliches System, in dem der Mensch seine Erfahrungen macht. Selbstverständlich gibt es Unterschiede zwischen dem Team und der Familie. So ist es den Beteiligten innerhalb der Familie meistens nicht bewusst, dass sie in einen gruppendynamischen Prozess^[48] integriert sind. Ein Beispiel für einen weiteren Unterschied wäre, dass die Familienmitglieder nicht immer ein gemeinsames Ziel verfolgen. Dennoch ist die gruppendynamische Grundstruktur der eines Teams sehr ähnlich. Vorab ist jedoch zu erläutern was Teamarbeit ist.

3.1.1 Was ist Teamarbeit?

Der Begriff Teamarbeit ist breit gefächert, zumindest so wie er heutzutage gebraucht wird. Unter Teamarbeit wird die Arbeit in einem Team verstanden. Durch die aktuelle Popularität des Begriffes „Team“ werden die Grenzen innerhalb der Praxis immer schwammiger. Zunächst ist zu unterscheiden, dass Teamarbeit nicht dasselbe ist wie ein Team. Das Bedürfnis, ein Team zu werden und der adäquate zwischenmenschliche Umgang können die Werte der Teamarbeit zwar fördern, dennoch ist es nicht einem Team gleichzusetzen. Das Zusammenspiel mehrerer Menschen, die zusammen versuchen, ein gemeinsames Ziel ihres Interesses zu erreichen und die Fähigkeiten der einzelnen zusammenfügen, ist der Grundgedanke der Teamarbeit.^[49] Das beste Beispiel hierfür sind Sportmannschaften.

Teamarbeit „besticht“ durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter zeichnen sich durch ein hohes Reflexionsvermögen aus. Des Weiteren akzeptieren sich alle Beteiligten mit ihren verschiedenen Eigenschaften und Kompetenzen untereinander. Entscheidend ist, dass alle Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter konstruktiv für den Ergebniszweck genutzt werden.^[50] Daraus ergibt sich, dass Teamarbeit mehr ist als nur die kollegiale Zusammenarbeit, bei der im Endeffekt doch jeder macht was er will. Denn man darf nicht vergessen, dass keiner so gut informiert, so vernünftig, erfahren, so ideenreich ist wie mehrere zusammen.^[51] Allerdings erfordert Teamarbeit in den Anfängen mehr Zeit und Auseinandersetzungsbereitschaft. Denn die verschiedenen Meinungen der Mitarbeiter lassen sich erst nach einer geraumen Übungsphase koordinieren. In dieser Übungsphase können noch andere Störfaktoren auftreten, wie zum Beispiel die Hemmung, sich zu äußern oder Zweifel an der Richtigkeit der eigenen Meinung oder geäußerten Erfahrung. Doch wenn Teamarbeit gut inszeniert ist, werden die Ergebnisse überzeugen. Entscheidend hierfür ist die Grundeinstellung der Mitarbeiter.^[52] Durch die Teamarbeit wird beispielsweise der persönliche Ehrgeiz und der Drang nach Macht zurückgestellt. Daraus ergibt sich eine höhere Objektivität und Sachlichkeit der Ergebnisse. Durch das zweckbestimmte Miteinander-Arbeiten und die optimale Mitwirkung der Mitarbeiter wird die Einrichtung bedeutend flexibler.^[53]

Durch die enge Zusammenarbeit werden vorhandene Vorurteile den Mitarbeitern gegenüber geschwächt oder gar beseitigt. Darüber hinaus fördert Teamarbeit den bisherigen Leistungsbegriff auf eine ganz andere, motivierende Art zu sehen.^[54] Die Mitarbeiter sind gemeinsam für die Leistung und die Ergebnisse verantwortlich. Es entsteht nicht mehr dieses „Abwälzprinzip“, das der Vorgesetzte gegenüber dem hierarchisch Untergeordneten gegenüber anwendet.

„Teamarbeit muss jedoch zunächst als Ziel einer prozesshaften Entwicklung angesehen werden“ (Günder, R., 2000, S.168). Wie bereits erwähnt, braucht die Teamarbeit Zeit. Dennoch ist es sinnvoll, dies zu fokussieren. Innerhalb der Praxis bei sozialen Trägern bezieht sich, größtenteils, die sogenannte „Teamarbeit“ auf die Arbeit nebeneinander. Beispiele dafür sind: Oft bestehen keine festgelegten Kooperationsformen, oder es wird sich nicht daran gehalten. So sind Arbeits-, Kompetenz-, und Verantwortungsabgrenzungen auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten. Oder aber Teamsitzungen werden ausschließlich für organisatorische Fragen genutzt, da man sich in die pädagogische Arbeit des Kollegen nicht einmischt.^[55] Eine Teamarbeit würde die Arbeitsbedingungen deutlich erleichtern, was sich auf die Klienten überträgt. Bei der Teamarbeit bleiben die Grundstrukturen und Vorgaben des Trägers dieselben, die Zusammenarbeit und die Art wie Entscheidungen getroffen werden ändern sich hingegen. Dies hat mit einer klaren hierarchischen Struktur, mit eindeutiger Arbeitsaufteilung, wenig gemein.^[56] Aber Teamarbeit ist nicht nur hilfreich für die Einrichtung, sondern auch für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

[...]

^[1] Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S. 28

^[2] Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S. 29

^[3] Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S.179

^[4] Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S.179

^[5] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 92

^[6] Vgl. Peterander, Franz; Speck, Otto, (1999), S.27

^[7] Vgl. Boeßenecker, K.-H., (2003), S.31

^[8] Ähnlich Boeßenecker, K.-H., (2003), S.178

^[9] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.18

^[10] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.27

^[11] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.34

^[12] Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.66

^[13] Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.66

^[14] So auch Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.66

^[15] Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.16

^[16] Vgl. (Sperl, 1994, S.9); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 16

^[17] Ähnlich Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S.17

^[18] So auch Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 267

^[19] Ähnlich Peterander, F.; Speck, O., (1999), S.64

^[20] Vgl. Meinhold. M., 3. Auflage (1998), S.90

^[21] Vgl. Peterander, F.; Speck, O., (1998), S. 29

^[22] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 36

^[23] So auch Peterander, F.; Speck, O., (1998), S. 29

^[24] Vgl. Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 152

^[25] Vgl. Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 267

^[26] So auch Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 105

^[27] Vgl. Kresse, (1995); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 106

^[28] Vgl. Knorr, F.; Halfar, B., (2000), S. 282

^[29] Vgl. (Sieber/Stelzer, 1994, S. 707); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 48

^[30] Quelle: Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 48

^[31] Vgl. ( Antoni, 1990, S.32); Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 48

^[32] Ausführlicheres zu Supervision in Kapitel 8.1

^[33] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S.110

^[34] Vgl. Meinhold, M., 3. Auflage (1998), S. 114

^[35] So auch (Nüßle, 1994, S. 43ff); Peterander, F.; Speck, O., (1999), S. 111

^[36] Vgl. Neumann, K.-H., (1974), S. 64/65

^[37] Vgl. Katzenbach, J. R., Douglas Smith, K., (1993), S. 28

^[38] So auch Katzenbach, J. R., Douglas Smith, K. (1993), S. 43

^[39] Vgl. Ziegler, M., http://www.hausarbeiten.de/rd/ (07.06.03)

^[40] Vgl. Ziegler, M., http://www.hausarbeiten.de/rd/ (07.06.03)

^[41] So auch Meier, R. (2002), S.9

^[42] Vgl. Ziegler, M., http://www.hausarbeiten.de/rd/ (07.06.03)

^[43] Vgl. Ziegler, M., http://www.hausarbeiten.de/rd/ (07.06.03)

^[44] Vgl. Ziegler, M., http://www.hausarbeiten.de/rd/ (07.06.03)

^[45] Vgl. Ziegler, M., http://www.hausarbeiten.de/rd/ (07.06.03)

^[46] Vgl. Kapitel 2.6

^[47] So auch Bender, S., (2002), S. 25

^[48] Gruppendynamische Prozesse im Detail in Kapitel 5.2

^[49] Vgl. Francis, D.; Young, D., (1998), S. 27/28

^[50] Quelle: Scherpner, M., Fink, G.; Kowolli,W., (1976), S. 12

^[51] Vgl. Neumann, K.-H., (1974), S. 36

^[52] Ähnlich Neumann, K.-H., (1974), S. 45

^[53] Vgl. Neumann, K.-H., (1974), S. 41

^[54] Vgl. Neumann, K.-H., (1974), S. 142

^[55] Quelle: Brockschneider, F.-J., (1997), S. 313

^[56] Vgl. Haug, C. V., (1994), S. 9