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Möglichkeiten und Grenzen von Beyond Budgeting im Unternehmen Aldi

Hausarbeit 2019 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung und Hintergrund
2.1. Budget
2.2. Planung
2.3. Budgetierung

3. Entwicklung der Budgetierung – Beyond Budgeting
3.1. Steuerungsprinzipien
3.2. Adaptiver Führungsprozess
3.3. Radikale Dezentralisierung
3.4. Gestaltungsfelder
3.5. Umsetzung des Beyond Budgeting Modells

4. Fallbeispiel „ALDI“
4.1. Unternehmensgeschichte
4.2. Beyond Budgeting bei ALDI

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ist Planung eine Notwendigkeit für eine erfolgreiche Führung und einer damit verbundenen erfolgreichen Unternehmensstruktur? Bis heute gehen die Meinungen von Wirtschaftsexperten auseinander. Während Mellerowicz die Meinung vertritt, dass sich aus vergangen Ereignissen kein Ertrag schaffen lässt und Planung somit unabdingbar sei (Mellerowicz, 1976), vertreten Hope und Fraser die Ansicht „Who needs Budgets“ (Hope & Fraser, 2000).

Anhand von mehreren wissenschaftlichen Publikationen sowie Auswertungen einiger Fallbeispiele, waren es Hope und Fraser die im Rahmen des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) die zwölf Prinzipien des Beyond-Budgeting-Konzepts aufstellten. Die Beiden verzichten mit dem Beyond Budgeting Modell auf die Aufstellung von Budgets und legen den Fokus auf die Führungskräfte des Unternehmens und die Verantwortung einer Organisation. Unterschieden haben Hope und Fraser ihre zwölf Steuerungsprinzipen in jeweils sechs Prinzipien, die zum einen den adaptiven Führungsprozess beschreiben und zum anderen die radikale Dezentralisierung. Die Optimierung der Unternehmenskultur und die damit verbundene dezentralisierte Organisation definiert sich über Werte wie Selbständigkeit und Verantwortung und einer minimalen Anzahl von Zielen. Des Weiteren sollen die sechs Prinzipen des adaptiven Führungsprozess den Planungs- und Steuerungsprozess eines Unternehmens verbessern (Pfläging, 2005).

Der Verzicht auf Budgets gleicht einer Revolution im Wirtschaftssektor. Den Fokus auf einzelne Teams und deren Führungskraft zu legen und somit aus einem Unternehmen ein „Umsetzungsunternehmen“ zu bilden, scheint für viele Experten schier unmöglich (Mellerowicz, 1976). Niels Pfläging präsentierte dementsprechend, basierend auf den zwölf Steuerungsprinzipien von Hope und Fraser, die Gestaltungsfelder und die damit verbunden Tools und Prozesse, die zur Umsetzung des Beyond Budgeting Modells verhelfen (Pfläging, 2005).

Auf Basis dieser Theorien werden zu Beginn der Arbeit einige Grundbegriffe erläutert, deren Bedeutung in diesem Themenbereich von hoher Relevanz sind. Anschließend wird auf die herkömmliche Budgetierung eingegangen. Hierbei werden Stärken und Schwächen aufgezeigt, sowie die daraus resultierende Entwicklung hin zum Beyond Budgeting Modell. Orientiert an Wissenschaftlichen Arbeiten von Hope und Fraser (2000, 2003, 2007), Rieg (2015) und Pfläging (2005, 2011) wird das Modell der Beyond Budgetierung erläutert. Hierbei werden Prinzipien beleuchtet, die von Unternehmen berücksichtigt werden sollten, um mit dem Modell der Beyond Budgetierung verfahren zu können.

Als Anwendungsbeispiel der Arbeit wurde das Unternehmen ALDI gewählt. Hierbei wurden vor allem die Strukturen des Unternehmens sowie die Planungs- und Steuerungsprozesses betrachtet. Auf Basis der daraus resultierenden Erkenntnisse erscheint ALDI, fungierend als Anwendungsbeispiel, prädestiniert für die Behandlung des Themas Beyond Budgeting. Zudem lassen sich, anhand des Anwendungsbeispiels ALDI, wertvolle Informationen für zukünftige Verfahren sammeln.

ALDI wird in dieser Arbeit, anfangs durch eine kurze Übersicht der Unternehmensgeschichte vorgestellt. Orientiert an dem von Dieter Brandes 2003 veröffentlichen Buch, „Die 11 Geheimnisse des ALDI Erfolgs“, werden die Prinzipien des Beyond Budgeting auf das Anwendungsbeispiel ALDI dargestellt und untersucht. Anhand des Anwendungsbeispiel ALDI und den Informationen, die in der vorliegenden Arbeit präsentiert wurden, lässt sich ein Ausblick auf das Beyond Budgeting Modell geben. Dementsprechend, und bezogen auf die These der Arbeit „Beyond Budgeting ist das Konzept der Zukunft“, werden abschließend sämtliche Erkenntnisse in einem Abschlusskommentar gebündelt und zu einem Fazit herangezogen.

2. Begriffserklärung und Hintergrund

2.1. Budget

Der Begriff Budget lässt sich wissenschaftlich nicht eindeutig definieren. Allgemein lässt sich jedoch sagen, Budget bedeutet die Verfügung über einen Geldbetrag zu besitzen. Durch Ausgaben des Geldbetrags lassen sich so für Unternehmen wirtschaftlich notwendige Ziele erfüllen, wie der Erwerb von Gütern (Rieg, 2015). Dementsprechend bezieht sich die Definition auf das jeweilige Nutzen des Begriffs. Vor allem in den Bereichen Finanzwissenschaft und Betriebswirtschaft lassen sich die Unterschiede der Definition gut erkennen. In der Finanzwirtschaft wird der Begriff Budget als Etat definiert, der unteranderem auch als Haushaltsplan verstanden wird (Schäffer & Zyder, 2007).

Die Betriebswirtschaft hingegen verwendet den Begriff Budget im Zusammenhang mit der operativen Planung. Bei dieser Planung wird jedoch unterschieden wieviel Geld dem Unternehmen zur Verfügung steht und welche Ziele erreicht werden wollen. So ist beispielsweise die Zuweisung von finanziellen Mitteln, Materialien und Personal als operativer Plan zu verstehen (Schäffer & Zyder, 2007). Unterschieden wird hierbei zudem die Richtung, aus welcher das Budget vorgegeben wird. Bei der Top-Down-Planung gibt die Geschäftsleitung das Budget vor, da hier der gesamte Überblick über das Unternehmen gewährleistet ist. Die Bottom-Up-Planung wird durch die jeweiligen Abteilungsleiter eingereicht. Vorteil hierbei ist das Fachwissen der Abteilungsleiter für ihren Bereich sowie die exakte Bedarfsermittlung der einzelnen Abteilung. Für Schwering ist jedoch eine Kombination aus beiden Verfahren, das sogenannte Gegenstromverfahren, um die Zielerreichung des gesamten Unternehmens sicherstellen zu können, unumgänglich (Schwering, 2015).

2.2. Planung

Der Begriff der Planung wird in Bezug auf die Budgetierung nochmals unterschieden. Zum einem beinhaltet er den Begriff des Budget, der bereits erläutert wurde. Zum anderen den Aktionsplan (Rieg, 2015).

Idealtypischer Weise ist der Ablauf eines Plans immer gleich und besteht aus acht verschiedene Punkten (Wild, 1982). Zu Beginn wird ein Ziel definiert, dass erreicht werden soll. Das Problem im Plan, Abweichungen werden erst zwischen Ziel und zukünftigen Ist-Zustand ersichtlich. Für diese Abweichungen werden Alternativen gesucht, um so einen möglichst geringen negativen Effekt zu erzielen. Hierbei werden die Erwartungshaltungen des Unternehmens an den Markt und die daraus resultierenden Maßnahmen für eine eventuell nicht erreichte Zielsetzung zu wichtigen Aspekten eines Plans. Nach der Planung beginnt die Durchführung des Plans in die auch die Bereitstellung von Ressourcen wie Geld oder Material fallen (Pieroth, 2013). Während der Phase der Durchführung ist eine Kontrolle von Vorteil da es immer wieder zu Unstimmigkeiten kommen kann (Rieg, 2015). Hierbei ist die Terminierung des Plans, die sich unter anderem auch anhand von Personal- oder Lieferzeiten orientiert, wichtiger Bestandteil des Plans (Pieroth, 2013). Beispielsweise können Mitarbeiter von ihren vorgegeben Aufgaben abweichen oder der Markt entwickelt sich in eine andere Richtung als geplant. Zudem lässt eine lange Lieferzeit den gesamten Plan in Verzug geraten (Pieroth, 2013). Als nächster wichtiger Aspekt folgt die Kontrolle, die grundsätzlich drei Aufgaben umfasst. Die Überprüfung ob das gesetzte Ziel erfüllt wurde. Falls nicht müssen dementsprechend Entscheidungen und Maßnahmen getroffen werden, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Sollten dem Unternehmen Unstimmigkeiten oder gar Fehler in der Durchführung unterlaufen, muss hieraus ein Lernprozess eingeleitet werden, der gleiche Fehler für zukünftige Planungen unterbindet. Ebenso rücken die Mitarbeiter des Unternehmens und die damit verbundene Überwachung ihres Verhaltens in den Vordergrund. Zum einem wird hierbei deutlich ob eine eventuelle Entlohnung für die Zielerreichung fällig wird. Zum anderen um Motivation durch angekündigte Kontrolle bezüglich des zielkonformen Verhaltens zu generieren. Als letzter Punkt der Planung wird das Ergebnis herangezogen. Grundsätzlich gilt, das Ergebnis sollte konkreter als das Ziel der Planung sein und somit den Ist-Zustand beschreiben. Gleichzeitig werden die Kosten erkennbar, zu denen das Ziel erfüllt wurde (Rieg, 2015).

2.3. Budgetierung

Für die Aufstellung der operativen Pläne, dem Budget, ist das Budgeting, oder auch Budgetierung genannt, verantwortlich. Das Budget ist somit das Ergebnis der Budgetierung. Die Budgetierung ist in den meisten Unternehmen das Führungsinstrument, da es der Unternehmenssteuerung als zentrale Stütze dient (Pfläging, 2011). Zudem lässt sich die Budgetierung als Leitbild für andere Planungsvorgänge im Unternehmen sehen (Schäffer & Zyder, 2007). Wömpener stellte 2008 ein Phasenmodell vor, dass die Teilprozesse der Budgetierung in sechs Phasen unterteilt: Planung, Kommunikation, Handlung, Kontrolle, Bewertung und Steuerung (Becker, 2009). Das allgemeine Ziel des Budgeting ist es, einen positiven Effekt auf das strategische Vorhaben des Unternehmens zu generieren. Spezieller lässt sich sagen, dass das Bewältigen zweier Problembereiche das grundsätzliche Ziel der Unternehmensplanung ist. Zum einem die Anpassung an den stetig wachsenden Markt und die damit verbunden technischen und ökonomischen Gegebenheiten. Zum anderen das eigene Wachstum des Unternehmens, dass durch Produkt- und Markdiversifizierung verdeutlicht wird. Hierbei ist jedoch die präzise Definition der einzelnen Ziele von höchster Priorität (Schäffer & Zyder, 2007).

Basierend auf den Zielen des Unternehmens richten sich auch die Funktionen der Budgetierung aus, die Wömpener 2008 in planungssystembezogene Funktionen und verhaltensorientierte Funktionen unterteilt (Becker, 2009). Hierbei dient das daraus resultierende Budget als Indikator der Funktion. Die planungssystembezogenen Funktionen dienen der Koordination von Ressourcen und finanziellen Mitteln. Zukünftige Unternehmungen können durch das entstandene Budget koordiniert und geplant werden. Die verhaltensorientierten Funktionen spiegeln den Informationsaustausch im Unternehmen wider. Sie dienen, durch die präzise Zielvorgabe, unteranderem der Motivation der Mitarbeiter. Hierbei wird die Planung verständlich an Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert und erhöht somit die damit verbundene Erfüllung der Zielsetzung. Daraus resultierend lassen sich die Budgetziele als Leistungsbeurteilung nutzen, die als Beurteilungsfunktion definiert wird. Die Kontrollfunktion dient dem Budgetnehmern als Analysemaßnahme und ist somit den planungssystembezogenen Funktionen wie auch den verhaltensorientierten Funktionen unterstellt (Schwering, 2015).

Neben den Funktionen der Budgetierung, die 2008 von Wömpener definiert wurden, stellte Weber 2004 drei Merkmale der Planentstehung auf. Demnach lassen sich der Zeithorizont der Planung, der Charakter und der Zentralisationsgrad der Planentstehung ebenfalls auf die Budgetierung eines Unternehmens projizieren (Schäffer & Zyder, 2007).

Der Zeithorizont beschreibt hierbei die zeitliche Eingrenzung der Budgetierung, die sich über ein Geschäftsjahr erstreckt. Kampagnen oder Projekte können Unternehmen jedoch dazu veranlassen, Planungen auf Quartals- oder Monatsbudgets herunter zu brechen. Erfahrungen für diese Planungen zieht das Unternehmen meist aus vergangen Budgetierungsprozessen, die den Charakter der Budgetentstehung beschreiben. Der Zentralisationsgrad der Budgetentstehung beschreibt die Vor- und Nachteile zwischen der Top-Down-Planung und der Bottom-Up-Planung. Ziel hierbei ist es die Verantwortungs- und Informationsebenen des Unternehmens optimal mit einander zu verknüpfen (Weber, Bramsemann, Heineke & Hirsch, 2017).

3. Entwicklung der Budgetierung – Beyond Budgeting

3.1. Steuerungsprinzipien

Seit einiger Zeit stehen die von Weber 2004 aufgestellten Merkmale deutlich in der Kritik (Schäffer & Zyder, 2007). Vor allem Hope und Fraser sind mit der Aussage „Who needs Budgets“ der Ansicht, die traditionelle Budgetierung ist zu zeit- und kostenintensiv und ohne jeglichen Strategiebezug (Hope & Fraser, 2000).

Im Rahmen des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) und ihrer damit verbundenen Arbeit entwickelten die beiden die zwölf Prinzipien des Beyond-Budgeting-Konzepts. Diese zwölf Prinzipien lassen sich nach Hope und Fraser in sechs Prinzipien der Planungs- und Steuerungsprozesse, dem adaptiven Führungsprozess, und sechs Prinzipien der Unternehmenskultur, der radikalen Dezentralisierung, unterscheiden (Hope & Fraser, 2000).

Die Prinzipien zur Optimierung einer dezentralisierten Organisation bestehen aus deutlich definierten Werten und Zielen, die das bisherige bürokratische Handeln des Unternehmens ersetzen. Mitarbeiter sollen mehr Verantwortung übernehmen, um das unternehmerische Handeln zu fördern (Pfläging, 2005). Zudem fordern die Beiden mehr Selbstständigkeit und Freiraum für Mitarbeiter, ohne dass die Unternehmensführung eingreift, sowie ein schlankes Netzwerk innerhalb der Organisation, in dem jedes Team eigenverantwortlich handelt. Hierzu zählt auch die die Transparenz der Informationsquellen und die damit verbundene Unterbindung von Informationsmacht. Die Bedürfnisse der Kunden werden über jegliche Machtbeziehungen innerhalb der Organisation gestellt. Verantwortung hierfür übernehmen Mitarbeiter, die dem Kundenkontakt täglich nachkommen (Hope & Fraser, 2000).

Des Weiteren sollen die sechs Prinzipen des adaptiven Führungsprozess den Planungs- und Steuerungsprozess eines Unternehmens verbessern (Pfläging, 2005). Hierzu zählen die variablen Ziele, die von den jeweiligen Unternehmensbereichen vorgeschlagen werden und somit der kontinuierlichen Verbesserung dienen. Fixe Leistungsverträge werden ersetzt, weshalb die Zielerreichung nicht weiter zu der Leistungsbeurteilung herangezogen wird. Das Team wird für Erfolge und erbrachte Leistungen als solches belohnt. Der Fokus auf einzelne Mitarbeiter rückt in den Hintergrund und fördert das Teamwork. Planungen finden kontinuierlich als Prozess statt und können sich so den Marktbedingungen anpassen. Zudem fokussiert das Unternehmen die effektive Nutzung von Ressourcen, da sie nur bereitgestellt werden, sollten sie benötigt werden. Desweitern werden Planungszyklen durch eine effektive Koordination der Schnittstellen im Unternehmen ersetzt. Kontrollen finden auf relativen Indikatoren und Soll-Ist-Beständen statt, nicht mittels Planabweichungen (Hope & Fraser, 2000).

Die Steuerungsprinzipien verschaffen einen Überblick und werden als Richtlinien für besseres Management verstanden. Die Unterschiede zu der herkömmlichen hierarchisch-bürokratischen Budgetsteuerung lassen sich zudem optimal als Checkliste für Einschätzungen bezüglich des derzeitigen Steuerungsmodells einer Organisation nutzen (Pfläging, 2011). Erkennbar wird, durch die aufgestellten Prinzipen von Hope & Fraser im Jahr 2000, das Konzept der Beyond Budgetierung fokussiert zwei wesentliche Aspekte. Zum einem müssen negative Aspekte der traditionellen Budgetierung durch Kombination alternativer Steuerungsinstrumente realisiert werden. Zum anderen können neue Instrumente ihr Potenzial nur dann voll entfalten, wenn sowohl interne wie auch externe Modell den neu definierten Prinzipien angepasst werden (Hope & Fraser, 2000).

Jedoch lässt sich der Weg von der herkömmlichen hierarchisch-bürokratischen Budgetsteuerung hin zum Beyond Budgeting-Modell als schwieriges Unterfangen definieren. Allein mit den zwölf Steuerungsprinzipien lässt sich Beyond Budgeting nicht umsetzen. Die Frage welche Parameter das Unternehmen wie zu bedienen hat und in welchen Aktionsfeldern Änderungen vorgenommen werden müssen bleibt bestehen (Pfläging, 2011).

3.2. Adaptiver Führungsprozess

Basierend auf den Führungsmethoden beschreiben Hope und Fraser (2003) die adaptiven Führungsprozesse. Die Führungskraft wird hier als System beschrieben, das neben dem eigentlichen Vorgesetzten eines Unternehmens auch die Mitarbeiter und Führungskollegen einer Organisation einschließt.

Da in den aufgezählten unterschiedlichen Punkten einige Differenzen auftreten können, muss Führung individuell gestaltet werden und sich dementsprechend anpassen (Homma, Bauschke, & Hofmann, 2014). Die Selbstorganisation der einzelnen Mitarbeiter rückt mit dem adaptiven Führungsstil in den Fokus. Die Führungskräfte eines Unternehmens nehmen von ihrer Machtausübung abstand. Dagegen tritt die Selbstorganisation der Geführten in den Vordergrund (Rieg, 2015).

Das Modell der adaptiven Führungsprozesse umfasst sechs Prinzipien, die alle an miteinander verknüpft sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sechs Gestaltungsprinzipien des adaptiven Führungsprozess

Quelle: In Anlehnung an Pfläging, 2005

Das Prinzip der Zielsetzung gibt vor, dass zwischenzeitlich kein Vergleich zwischen dem vorab gesetzten Ziel und dem späteren Ist-Zustand gezogen werden sollte. Sämtliche Bewertungen werden im Nachhinein an der Zielabweichung gemessen. Hierbei ist jedoch zu beachten die Bewertung anhand externer Messgrößen zu bestimmen, wie beispielsweise den Vergleich der Umsatzentwicklung mit Mitbewerbern. Eine spätere, externe Bewertung der Leistung findet sich auch im Prinzip Motivation und Entlohnung wieder (Rieg, 2015). Hierbei wird die Bewertung für die geleistete Arbeit der Gruppe als Ganzes angesehen und dementsprechend entlohnt. Hope und Fraser (2003) sind der Meinung, der Druck der Gruppe steigert das Potential und somit die Leistungsbereitschaft. Das Beyond Budgeting Modell bevorzugt eine kontinuierliche Strategie und sieht eine kurzfristigere Planung in Monats- oder Quartalsabständen vor. Der hierbei stattfindende Austausch im Unternehmen, bezogen auf Zielgespräche, lässt das Top-Management erkennen, dass Delegation und Dezentralisierung umgesetzt und gewährleistet werden sollten. Durch den häufigen Austausch wären bei kontinuierlichen Planungen auch weniger Kontrollen nötig (Rieg, 2015). Durch kontinuierliche, kurzfristige Planungsabschnitte rückt die Steuerung der Ressourcen, wie sie Pfläging (2011) bereits beschrieb, immens in den Fokus eines Unternehmens. Führungskräfte erhalten demnach mehr Entscheidungsfreiheiten, um kurzfristig auf notwendige Ressourcen zur Zielerfüllung zurückzugreifen. Durch diese Art der Koordination, wie sie als Prinzip in dem Modell vertreten ist, lassen sich auch die Verschwendungen von Ressourcen minimieren. Zudem lässt sich durch eine verbesserte Koordination der Mitarbeiter der Kundenservice eines Unternehmens erheblich verbessern. Neben der Koordination der Mitarbeiter sind transparente Informationen in einer Organisation von höchster Priorität. Frei zugängliche Informationen für jeden Mitarbeiter sind ein Kernelement des Beyond Budgeting Modells und entscheidend für gesetzte Ziele (Rieg, 2015,).

3.3. Radikale Dezentralisierung

In der zweiten Gruppe der Ideen des Beyond-Budgeting-Modells wird die radikale Dezentralisierung beschrieben. Im Vordergrund der radikalen Dezentralisierung steht die Verantwortung. Verantwortung soll demnach an die Personen im Unternehmen übertragen werden, die über die meisten Fachkenntnisse verfügen (Hope & Fraser, 2003).

Wie auch das Modell des adaptiven Führungsprozess, umfasst die radikale Dezentralisierung sechs Prinzipien, die miteinander in Verbindung stehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sechs Gestaltungsprinzipien für eine radikal dezentralisierte Organisation

Quelle: In Anlehnung an Pfläging, 2005

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Details

Seiten
21
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346182197
ISBN (Buch)
9783346182203
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v703176
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
Möglichkeiten und Grenzen von Beyond Budgeting Aldi BWL Euro FH

Autor

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