Die Portfolio – Konzepte erfreuen sich seit ihrer Einführung Ende der sechziger Anfang, der siebziger Jahre immer größer werdender Beliebtheit und zählen inzwischen zu den am weitesten verbreiteten Konzepten des strategischen Managements. Sie sind ein hervorragendes Visualisierungs- und Kommunikationsinstrument mit dessen Hilfe Strategien entwickelt, geprüft und dem Verständnis der betroffenen SGE (Strategische Geschäftseinheiten) nähergebracht werden können.
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Portfolio – Konzepten, die weitestgehend nach der gleichen Theorie von Markowitz funktionieren. Ein Konzept besteht in der Regel aus zwei beschrifteten Achsen, welche ein Koordinatensystem bilden und durch Zahlen oder Zustände eingeteilt sind. Sind die Produkte oder SGE in dieses System mit Hilfe der vorher ermittelten Positionsdaten eingeordnet, so lassen sich verschiedene Aussagen über die Bereiche treffen in denen sie sich befinden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen / Allgemeines
2.1 Definition des Portfolio - Konzept
2.2 Definition des Betrachtungsbereiches
2.3 Die verschiedenen Sichtweisen der Portfolio – Konzepte und deren Eingrenzung
2.4 Konzeption des Beispielunternehmens
3 Einordnung der Konzepte und Ausarbeitung der Strategieempfehlungen
3.1 Absatzmarktorientierte Sichtweise
3.1.1 Das Marktanteil – Marktwachstumsportfolio
3.1.2 Das Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio
3.1.3 Das Marktlebenszyklus – Wettbewerbspositionsportfolio
3.2 Ressourcenorientierte Sichtweise und das Geschäftsfeld - Ressourcenportfolio
3.3 Wertorientierte Sichtweise und das Wertbeitrags – Wachstums - Portfolio
4 Gegenüberstellung der Strategieempfehlungen
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3.1: Berechnungsergebnisse für das Marktwachstums - Marktanteilsportfolio
Tabelle 3.2: Errechnung der Koordinaten für das Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio
Tabelle 3.3: Koordinaten für die Einordnung des Beispielunternehmens
Tabelle 3.4: Daten für das Geschäftsfeld - Ressourcenportfolio
Tabelle 3.5: Kostenentwicklung der Technologien
Tabelle 3.6: Daten für das Wertbeitrags - Wachstumsportfolio
Anlagenverzeichnis
Anlage A. 1: Darstellung des Beispielunternehmens
Anlage A. 2: Theoretisches Schema des Marktanteil - Marktwachstumsportfolio
Anlage A. 3: Einordnung in das Marktanteil – Marktwachstumsportfolio
Anlage A. 4: Theoretisches Schema des Marktattraktivität - Wettbewerbsportfolio
Anlage A. 5: Einordnung in das Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio
Anlage A. 6: Theoretisches Schema des Wettbewerbsposition - Marktlebenszyklusportfolio
Anlage A. 7: Einordnung in das Wettbewerbsposition – Marktlebenszyklusportfolio
Anlage A. 8: Theoretisches Schema des Geschäftsfeld - Ressourcenportfolio
Anlage A. 9: Einordnung in das Geschäftsfeld – Ressourcenportfolios
Anlage A. 10: Theoretisches Schema des Wertbeitrags - Wachstumsportfolio
Anlage A. 11: Einordnung in das Wertbeitrags - Wachstums – Portfolio
Anlage A. 12: Die Strategieempfehlungen für die SGE
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Portfolio – Konzepte erfreuen sich seit ihrer Einführung Ende der sechziger Anfang, der siebziger Jahre immer größer werdender Beliebtheit und zählen inzwischen zu den am wei- testen verbreiteten Konzepten des strategischen Managements vgl. Simon & von der Gathen (2002, S. 33). Sie sind ein hervorragendes Visualisierungs- und Kommunikationsinstrument mit dessen Hilfe Strategien entwickelt, geprüft und dem Verständnis der betroffenen SGE (Strategische Geschäftseinheiten) nähergebracht werden können vgl. Hinterhuber (1996, S. 147).
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Portfolio – Konzepten, die weitestgehend nach der gleichen Theorie von Markowitz funktionieren. Ein Konzept besteht in der Regel aus zwei beschrifteten Achsen, welche ein Koordinatensystem bilden und durch Zahlen oder Zustände eingeteilt sind. Sind die Produkte oder SGE in dieses System mit Hilfe der vorher ermittelten Positionsdaten eingeordnet, so lassen sich verschiedene Aussagen über die Bereiche treffen in denen sie sich befinden.
Durch eine Einordnung einer SGE anhand ihrer strategischen Erfolgsfaktoren in eine graphi- sche Abbildung der Produkt – Markt oder ähnlicher Kombinationen ist eine Aussage bzgl. der Strategieempfehlung möglich. Diese Einordnung ist in der Lage die gegenwärtige und zu- künftige Erfolgsträchtigkeit der Bereiche darzustellen und soll so eine strategische Ressour- cenverteilung lenken bzw. die sinnvollste strategische Stoßrichtung aufzeigen vgl. Baum (2007, S.189).
Befinden sich die SGE in Bereichen, die als wirtschaftlich rentabel klassifiziert sind, so sollte für sie eine Investitionsstrategie gewählt werden. Hingegen ist bei wirtschaftlich unrentabler Einordnung des Bereiches eine Desinvestitionsstrategie zu wählen. Bereiche die auf der Trennlinie zwischen rentabel und unrentabel eingeordnet werden sollten mit Hilfe einer Se- lektionsstrategie, welche z.B. ein Mix aus einer Investitions- und Desinvestitionsstrategie ist gefahren werden.
Je größer ein Unternehmen und je stärker dieses dezentralisiert ist, desto mehr SGE besitzt es in der Regel. Allerdings steigt mit zunehmender Anzahl der SGE auch die Notwendigkeit diese sinnvoll zu steuern und die richtigen Entscheidungen für sie zu treffen. Sinnvolle Ent- scheidungen beziehen sich zum einen auf die liquiden Mittel der SGE, welche benötigt wer- den zum Betrieb bzw. für Investitionen oder zum anderen auf die Ausstattung der SGE mit Arbeitskraft. Eine sinnvolle Entscheidung in Bezug auf die SGE ist ebenfalls die Strategie- wahl. Die Wahl der richtigen Strategie ist sorgfältig abzuwiegen, da eine einmal eingeschla- gene Strategierichtung sich nur sehr schwer verändern bzw. umändern lässt.
Um die „richtige“ Strategie für eine SGE zu wählen, gibt es eine Vielzahl von möglichen In- strumenten. Das Instrument der Portfolio – Analyse, welches sich in verschiedene Sichtwei- sen untergliedern lässt ist ein bewährtes Konzept bzgl. der Strategieentscheidungen bzw.
Strategiewahlen. Einem Portfolio – Konzept können allerdings unterschiedliche Sichtweisen zugrunde liegen. Jede Sichtweise besitzt verschiedene Portfolio – Konzepte. Diese Konzepte können allerdings zu ein und derselben Situation widersprüchliche Strategieempfehlungen tätigen.
Jedem Konzept und den darin befindlichen Bereichen bzw. Feldern sind bestimmte Norm- strategien zugeordnet, diese sollen helfen, die richtigen Strategien für die jeweiligen SGE zu finden.
Diese Arbeit wurde aufgrund der möglichen unterschiedlichen Strategieempfehlungen ge- schrieben. In der vorliegenden Arbeit soll anhand eines Beispielunternehmens, auf welches die verschiedenen Portfolio – Konzepte angewendet werden, gezeigt werden, wie indifferent die Strategieempfehlungen für die verschiedenen SGE des Unternehmens sein können.
2 Grundlagen / Allgemeines
In den nachfolgenden Unterkapiteln erfolgt zunächst eine kurze Definition des Portfolio – Konzeptes. Anschließend wird die verwendete Betrachtungsweise für die vorliegende Arbeit erläutert. Nachfolgend werden die verschiedenen Sichtweisen auf die in der Arbeit Bezug genommen wird eingegrenzt. Zudem wird in diesem Kapital das Beispielunternehmen, wel- ches in die verschiedenen Portfolio – Konzepte eingeordnet wird, nähergehend erläutert.
2.1 Definition des Portfolio - Konzept
Die heute gängigen Portfolio – Konzepte basieren auf der Arbeit von Harry M. Markowitz aus dem Jahre 1952. Dieser entwickelte die Idee, dass ein Wertpapier - Portfolio nach zwei Be- trachtungsweisen zusammengestellt werden muss. Zum einen sollte der Risiko- und zum anderen der Rentabilitätsgesichtspunkt bei der Wahl der Wertpapiere berücksichtigt werden vgl. Markowitz (1952, S. 77 ff). Sind beide Achsen mit den jeweiligen Attributen beschriftet und untergliedert, kann anhand einer Einordnung der Wertpapiere in das Portfolio die Maxi- mierung der Rentabilität bei Minimierung des Risikos erfolgen.
2.2 Definition des Betrachtungsbereiches
Das Portfolio – Konzept, mit dem in der nachfolgenden Arbeit gearbeitet wird, widmet sich nicht der finanzwirtschaftlichen, sondern der unternehmenswirtschaftlichen Perspektive. Die finanzwirtschaftliche Sicht kann analog auf ein Unternehmen mit mehreren Geschäftseinhei- ten übertragen werden. Die einzelnen SGE einer Unternehmung besitzen gewisse Chancen und Risiken, sie können z.B. als Werterbringer bezeichnet werden vgl. Simon & von der Ga- then (2002, S. 35). Werden den SGE diese Eigenschaften gegeben, so lässt sich das Kon- zept von Harry M. Markowitz mit etwas Interpretation ebenfalls anwenden.
Die unternehmenswirtschaftliche Perspektive entstand in den sechziger Jahren aufgrund der zunehmenden Divisionalisierung amerikanischer Großunternehmen, in denen die Divisionen als Profit-Center geführt wurden. Das vorhandene Konzept ist zwar sinnvoll für das Tages- geschäft, kann aber auf die strategisch relevante Frage der Ressourcenbindung und Alloka- tion keine sinnvolle Antwort geben vgl. Homburg (2013, S.148), da es auf dem Prinzip der Gewinnmaximierung der einzelnen Bereiche und der daraus vermeintlich resultierenden Ge- winnmaximierung des Gesamtbetriebs abzielt.
In der Zeit des Wirtschaftswachstums war es üblich, die Mittel dort einzusetzen, wo sie er- wirtschaftet wurden. Aufgrund der Veränderung der Märkte ist eine solche Investitionsvertei- lung nicht mehr vertretbar. Es ist sinnvoller die Investitionsmittel differenzierter nach be- stimmten Kriterien zu verteilen vgl. Kreilkamp (1987, S. 40). Ziel der entwickelten Portfolio - Konzepte ist es, der Unternehmensleitung ein Instrument zur Verfügung zu stellen mit des- sen Hilfe die grundsätzliche strategische Ausrichtung und Zielsetzung der Geschäftseinhei- ten abgebildet werden kann sowie die daraus resultierende Ressourcenallokation. Dieses soll auf objektive Weise geschehen und damit losgelöst von den kurzfristigen Erfolgsgrößen vgl. Homburg (2013, S. 148). Hierfür bietet die Managementtheorie eine Reihe von Portfolio – Konzepten an, wodurch das Management in der Lage ist, qualitativ zu bestimmen, ob die Unternehmung eine gute oder weniger gute Kombination der SGE besitzt und wie diese ge- steuert bzw. geführt werden müssen vgl. Küpper (2005, S. 104 f).
2.3 Die verschiedenen Sichtweisen der Portfolio – Kon- zepte und deren Eingrenzung
Baum sieht in seinem Buch Strategisches Controlling neben den Absatzmarkt- und Ressour- cenorientierten Konzepten noch technologie-, risiko- und kundenorientierte Portfolio – Kon- zepte vgl. Baum et. al. (2007, S 192). Bea & Haas verweisen in ihrem Buch Strategisches Management auf die Sichtweisen der Absatzmarkt- und der Ressourcenorientierten Portfolio – Konzepte vgl. Bea & Haas (2013, S 152). Welge und Al-Lahma sehen noch die Sichtweise der wertorientierten Konzepte vgl. Welge & Al-Lahma (2001, S 486). Laut Bea & Haas sind die von Baum et. al angeführten technologie-, risiko- und kundenorientierte Portfolio - Kon- zepte nur Abwandlungen des eigentlichen Ressourcenorientierten Konzeptes vgl. Bea & Haas (2013, S 160). In der vorliegenden Arbeit werden deshalb Konzepte aus der Absatz- markt-, Ressourcen- und wertorientierten Sichtweise behandelt.
2.4 Konzeption des Beispielunternehmens
Zu betrachteten Zeitpunkt befindet sich das Beispielunternehmen in einer wirtschaftlichen schwierigen Lage, die Umsätze sind über die vergangen drei Jahre stark eingebrochen und neue Innovationen bleiben aus. Aufgrund dieser Tatsache solle eine neue Strategieausrich- tung für die verschiedenen strategischen Geschäftsbereiche gewählt werden. Das Beispiel- unternehmen besitzt fünf verschiedene SGE wie die Anlage A. 1 im Anhang auf der Seite VII zeigt. Die Tabelle selber besteht aus den Zeilen: Umsatz der eigenen SGE, das Marktvolu- men in dem sich die SGE befindet, den Umsatz des Hauptwettbewerbers und den möglichen Umsatzwachstum der SGE, all diese Angaben sind in Mio. €. Zusätzlich sind in der Tabelle die Zeilen: Marktwachstum und CFROI – Spread als % angegeben. Die Zeilen: Kunden- und Technologiepotenzial sowie die Stärke der Logistik und Produktion gegenüber dem Haupt- wettbewerber basieren auf Schätzungen, welche in einer Skala von 1 – 10 bewertet wurden, wobei die Abstände jeweils 0,1 betragen. Die Zustände in denen sich die SGE auf der Lern- kurve befinden sind in der Zeile Lernkurven der SGE abgetragen. Bei dem Cashflow- Ver- brauch der einzelnen SGE ist auf eine zahlenmäßige Darlegung bewusst verzichtet worden. Grundlage der Schätzungen des Cashflow-Verbrauchs ist die SGE C, da sie der Kernbereich des ursprünglichen Unternehmens ist. In der Zeile der verwendeten Technologie jeder SGE sind drei Technologietypen möglich: A, B oder C eine Verwendung von mehreren Technolo- gien ist nicht möglich.
3 Einordnung der Konzepte und Ausarbeitung der Strategieempfehlungen
Im Kapitel 3 der vorliegenden Seminararbeit werden die verschiedenen Portfolio – Konzepte auf ein Beispielunternehmen angewendet. Die Konzepte sollen bezüglich ihrer Interpretation zur wirtschaftlichen Lage des Unternehmens und den damit verbundenen Empfehlungen zur Steuerung untersucht werden. Hierfür werden kurz die verschiedenen Sichtweisen vorge- stellt unter denen die Konzepte gegliedert sind. Danach erfolgt eine kurze theoretische Vor- stellung des Konzeptes sowie die Anwendung des Konzeptes auf das Beispielunternehmen anschließend werden die mit dem Konzept verbundenen Strategieempfehlungen für das Un- ternehmen aufgezeigt.
3.1 Absatzmarktorientierte Sichtweise
Der Schwerpunkt der absatzmarkorientierten Sichtweise liegt auf der Betrachtung der Pro- dukte und deren Abnehmermärkte. Die Portfolios sollen dazu dienen, die richtige Marketing- strategie für die Produkte zu wählen vgl. Bea & Haas (2013, S. 153). Anstelle der Produktbe- trachtung lässt sich ohne Modifikation die Betrachtung der SGE einsetzen. Durch die ab- satzmarktorientierte Portfolioanalyse soll das Management in die Lage versetzt werden, die gegenwärtige strategische Positionierung der SGE zu erkennen vgl. Camphausen (2013, S. 120). Im Nachfolgenden werden das Marktanteils – Marktwachstumsportfolio von BCG, das Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio von McKinsey sowie das Marktlebenszyklus – Wettbewerbspositionsportfolio von Arthur D. Little behandelt. Neben den drei großen Portfo- lio Konzepten existierten noch einige, die nicht so bekannt sind vgl. Bea & Haas (2013, S. 153). Die Betrachtung dieser würde aber den Rahmen der Arbeit überschreiten, weshalb auf eine detailliertere Betrachtung verzichtet wird.
3.1.1 Das Marktanteil – Marktwachstumsportfolio
Das Marktanteil - Marktwachstumsportfolio ist eine Vier-Felder Matrix, welche auf Basis des Erfahrungskurvenkonzeptes Anfang der siebziger Jahre von der Bosten Consulting Group entwickelt wurde vgl. Simon & von der Gathen (2002, S. 38). Aufgrund der Entwicklung des Portfolio – Konzeptes von der Bosten Consulting Group, hat sich als Synonyme für dieses Portfolio die Abkürzung BCG – Portfolio durch gesetzt. Es betrachtet die unternehmensinter- ne Größe des relativen Marktanteils (eigener Marktanteil durch Marktanteil des größten Wettbewerbers) und die unternehmensexterne Größe des zu erwartenden Marktwachstums vgl. Homburg (2013, S. 149). Diese beiden Größen werden auf der Grundlage und den Er- kenntnissen der PIMS – Studie, des Erfahrungskurveneffektes und des Lebenszykluskon- zeptes begründet vgl. Götze & Mikus (1999, S. 95).
Die Anlage A. 2 im Anhang auf der Seite VIII zeigt das Standardaussehen des BCG Portfo- lio. Die horizontale Linie bedeutet, dass das Marktwachstum p.a. bei 0 % liegt. Auf diesem Markt findet kein Wachstum statt. Die Vertikale Linie symbolisiert einen relativen Marktanteil von 1,0. Die SGE ist also genau so groß wie ihr größter Wettbewerber. Diese beiden Linien unterteilen die Abbildung in Vier-Felder, die Felder werden als Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs bezeichnet.
Question Marks besitzen ein großes Wachstumspotential, aber nur einen kleinen Marktanteil, weshalb eine Investitionsstrategie zu empfehlen ist. Stars besitzen neben großem Wachs- tumspotential einen großen Marktanteil und sind ebenfalls für eine Investitionsstrategie zu empfehlen. Ein kleines Wachstumspotential hingegen besitzen Cash Cows, dafür haben sie einen großen Marktanteil und bei ihnen sollte eine Strategie der Abschöpfung gewählt wer- den. Die letzte Gruppe bilden die Poor Dogs, sie besitzen neben einem kleinen Wachstums- potential einen kleinen Marktanteil, es sollte überlegt werden, ob eine Liquidation oder ein Abstoßen als sinnvoll zu erachten ist vgl. Matzler et al. (2011, S.106). Das Portfolio besagt, das die Wachstumsrate des Marktes in Kombination mit einem relativ hohen Marktanteil der SGE die beste Rentabilität für das eingesetzte Kapital verspricht.
Tabelle 3.1: Berechnungsergebnisse für das Marktwachstums - Marktanteilsportfolio
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Wie in Tabelle 3.1 zu sehen ist, besitzt die SGE A relativ gute Wachstumsaussichten, jedoch nur einen geringen Marktanteil. Bei der SGE B hingegen sind keine Wachstumsaussichten vorhanden, auch der Marktanteil ist nicht als hoch einzustufen. Die SGE C und D besitzen zwar einen geringeren Marktwachstum, haben allerdings den größten relativen Marktanteil. Bei Betrachtung der SGE E ist das größte Marktwachstum festzustellen, allerdings besitzt sie nur den zweitkleinsten Marktanteil.
Werden die Ergebnisse aus der Tabelle 3.1 in das Portfolio übertragen, so ergibt dieses die Anlage A. 3 im Anhang auf der Seite VII. Es sind eindeutig zwei SGE zu identifizieren, die den Status von Question Marks besitzen, daneben befindet sich eine SGE im Übergang von der Question Mark zum Star und eine andere vom Star zum Cash Cow. Die SGE B befindet sich im Übergang vom Question Mark zum Poor Dog. Anhand des Portfolios lassen sich fol- gende Schlussfolgerungen für die Strategieempfehlungen treffen:
Das Unternehmen sollte bei der SGE A eine Investitionsstrategie anwenden, damit diese auf lange Sicht zu einem Star weiterentwickelt werden kann. Für die SGE B lässt sich keine ein- deutige Strategieempfehlung geben, da sie sich auf der Grenze zwischen Question Marks und Poor Dogs befindet. Es sollte also eine Selektive Strategiewahl stattfinden.
Die SGE C sollte ebenfalls mit einer Investitionsstrategie geführt werden, damit sie sich von einem Star zu einer Cash Cow entwickelt und geerntet werden kann. Bei der SGE D ist ebenfalls die Investitionsstrategie zu wählen, allerdings sollte diese etwas schwächer ge- wählt werden als die Strategien für A und C, da sich diese SGE schon im Übergang zu den Cash Cows befindet und somit geerntet werden kann. Ebenfalls eine Investitionsstrategie sollte für die SGE E gewählt werden.
3.1.2 Das Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio
Im Gegensatz zum Vier-Felder Matrix des Marktanteil – Marktwachstumsportfolios ist das vorliegende Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio eine Neun-Felder Matrix. Sie ist entwi- ckelt worden durch die Generel Electric Company und die Beratungsgesellschaft McKinsey & Co vgl. Welge & Al-Lahma (2001, S. 345). Dieses Konzept wurde ebenfalls Anfang der sieb- ziger Jahre entwickelt vgl. Götze & Mikus (1999, S. 102). In der Fachwelt wird das Portfolio oft als McKinsey Portfolio bezeichnet, dieser Name findet in der Arbeit ebenfalls eine Syno- nyme Verwendung.
Jede Portfolio Achse besitzt einen Katalog an Faktoren, nach denen die SGE zu bewerten ist. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, möglichst viele Aspekte der SGE zu berücksichtigen um so die Positionierung und die damit verbundene Strategiebewertung bzw. –Empfehlung so Aussagekräftig wie möglich zu gestalten. Es geht weniger nach dem Prinzip, einen Kata- log als verbindlich festzulegen, sondern mehr darum, die Kriterien auf die jeweilige Unter- nehmenssituation anzupassen und so die Aussagefähigkeit des Portfolio – Konzeptes zu steigern vgl. Baum (2007, S. 198).
Die beiden Achsen des Portfolio - Konzeptes werden in drei verschiedene Kategorien unter- schieden: niedrig, mittel und hoch wie die Anlage A. 4 im Anhang auf der Seite IX verdeut- licht. Innerhalb der Matrix sind drei Zonen zu identifizieren. Zum einen lässt sich für die drei Felder, die oben rechts angeordnet sind, eine Investitionsstrategie ableiten, da sowohl ihre Wettbewerbsstärke als auch ihre Marktattraktivität hoch sind. Die Zone welche eine Diagona- le von oben links nach unten rechts bildet, ist mit einer Selektionsstrategie versehen. Hier sollte genau ausgewählt werden, ob in die Bereiche investiert oder desinvestiert werden soll- te. Die dritte Zone sind die drei Felder unten links. Sie sind mit meiner Desinvestitionsstrate- gie versehen, da die SGE, welche sich in diesem Bereich befinden, einen geringen Marktan- teile und geringe Wettbewerbsstärke besitzet vgl. Paul & Wollny (2011, S. 219).
Die Tabelle 3.2 zeigt die Vorgehensweise für die Positionsberechnung der verschiedenen zu untersuchenden Einheiten. Als Kriterien für die Marktattraktivität wurden das Kunden- und Technologiepotential ausgewählt. Für die Wettbewerbsstärke der SGE wurden deren Pro- duktion und Logistik untersucht und bewertet. Als Gewichtung ist der einfachheitshalber ein Faktor von 0,5 verwendet worden. Die Auswahl der Kriterien wurde bewusst klein gehalten. Mit einer größeren Auswahl lässt sich die Aussägefähigkeit der Matrix zwar steigern, jedoch ändert sie nichts an den Strategieempfehlungen die primär untersucht werden sollen.
Tabelle 3.2: Errechnung der Koordinaten für das Marktattraktivität – Wettbewerbsportfolio
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Werden die errechneten Daten der Tabelle 3.2 in das Portfolio übertragen, so ergibt sich die Anlage A.5 welche auf der Seite IX im Anhang zu finden ist. Anhand der drei vorliegenden Zonen, in die das Portfolio – Konzept unterteilt ist, lassen sich folgende Aussagen ableiten:
Bezüglich der SGE A ist ein desinvestieren sinnvoll, sie besitzt die niedrigste Marktattraktivi- tät und die geringste Wettbewerbsposition. Bei der SGE B könnte, aufgrund der geringen Wettbewerbsposition, eine Desinvestitionsstrategie angewendet werden, trotz einer hohen Marktattraktivität und trotz der Tatsache, dass sie im Selektionsbereich liegt. Wird die SGE C betrachtet, so kann entweder eine Desinvestitionsstrategie oder eine Investitionsstrategie gewählt werden, eine genaue Empfehlung ist nicht zu treffen. Für die SGE D ist eine Investi- tionsstrategie zu wählen, sie besitzt zwar eine geringere Marktattraktivität, hat dafür aber eine starke Wettbewerbsposition. Für die SGE E ist eine Investitionsstrategie zu empfehlen, da sie sowohl eine hohe Wettbewerbsposition als auch eine große Marktattraktivität besitzt.
3.1.3 Das Marktlebenszyklus – Wettbewerbspositionsportfolio
Das Marktlebenszyklus – Wettbewerbspositionsportfolio stammt von der Beratungsgesell- schaft Arthur D. Little und wird auch als ADL – Matrix bezeichnet. In dem Konzept werden die Achsen sowohl als relative Wettbewerbsposition (Stärken / Schwächen der SGE gegen- über Konkurrenten) sowie als Lebenszyklusphase der SGE definiert vgl. Camphausen (2013, S. 125). Die Strategieempfehlungen haben Ähnlichkeit mit den Normstrategien des BCG Portfolios, da die Lebenszyklusphasen in etwa den vier Produkt – Marktkombinationen ent- sprechen vgl. Bea & Haas (2013, S. 159).
Die Wettbewerbsposition lässt sich in fünf verschiedene Ausprägungen einteilen: dominant, stark, günstig, haltbar und schwach, wie in der Anlage A. 6 im Anhang auf der Seite X zu erkennen ist. Der Marktlebenszyklus ist in vier verschiedene Ausprägungen unterteilt: Einfüh- rung, Wachstum, Reife und Degeneration. Aus dieser fünf mal vier Einteilung ergeben sich 20 potentielle Stoßrichtungen, wie die Anlage zeigt. Aufgrund dieser 20 potentiellen Stoßrich- tungen ist eine genaue Einteilung der Strategieempfehlungen nicht möglich, es soll im Fol- genden dennoch versucht werden.
Tabelle 3.3: Koordinaten für die Einordnung des Beispielunternehmens
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
In der Tabelle 3.3 sind die verschiedenen SGE des Beispielunternehmens mit ihrem Cash- flow- Verbrauch und ihren Lernkurven zu sehen.
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