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Grundlagen des Performance-Managements. Die Balanced Scorecard nach Friedag/Schmidt

Hausarbeit 2018 43 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Performance Managements
2.1 Historische Entwicklung von Kennzahlensystemen
2.2 Grundlegende Einordnung des „Performance“ Begriffs
2.3 Definition des Begriffs „Performance Managements“
2.4 Eigenschaften eines Performance Management Systems
2.5 Wissenschaftlicher Ansatz eines Performance Management Systems
2.6 Performance Management im Vertrieb
2.6.1 Marketing und Strategie
2.6.2 Vertriebsorganisation
2.6.3 Vertriebscontrolling
2.6.4 Personal

3 Balanced Scorecard
3.1 Ansatz nach Kaplan und Norton
3.2 Ansatz nach Friedag und Schmidt
3.2.1 Ziele vereinbaren
3.2.2 Koordinatensystem entwickeln
3.2.3 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
3.2.4 Projekte festlegen
3.2.5 Berichts-Scorecard erstellen
3.2.6 Lernprozess organisieren
3.3 Praktische Anwendung der Balanced Scorecard
3.4 Schwierigkeiten im Umgang mit der Balanced Scorecard

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeitstrahl-Übersicht Mess- und Steueransätze

Abbildung 2: Zusammenhang Informationsmenge & Entscheidungsqualität

Abbildung 3: St. Galler Performance Management Modell

Abbildung 4: Zielsetzungen von PMS

Abbildung 5: Säulen des Sales Performance Managements

Abbildung 6: Perspektiven der traditionellen Balanced Scorecard

Abbildung 7: Schritte der Implementierung nach Friedag/Schmidt

Abbildung 8: Haus der Balanced Scorecard nach Friedag/Schmidt

Abbildung 9: Ergebnis Bain & Company Umfrage

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: „Performance Management“ Definitionen

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

IT Informationstechnologie

KPI Key Performance Indikator

PMS Performance Management System

ZAK Ziel, Aktion, Kennzahl (-Prinzip)

1 Einleitung

Ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten ist im heutigen Zeitalter aufgrund unterschiedlicher Faktoren, die sich über die letzten Jahre hinweg zunehmend intensivierten, eine hochkomplexe Aufgabe. Die Internationalisierung und voranschreitende Globalisierung verschärfen den Verdrängungswettbewerb, Produktlebenszyklen werden immer kürzer und der firmeninterne Leistungsdruck steigt parallel zu den Kundenanforderungen.1 Erschwerend kommt hinzu, dass Management stets „auf der Grundlage chronischer Informationsdefizite und struktureller Prognoseunsicherheiten“2 erfolgt.

In Anbetracht der geschilderten Rahmenbedingung ist es bei unveränderter Ressourcenverfügbarkeit erforderlich, dass alle Abteilungen mehr leisten müssen. Ein Lösungsansatz ist in diesem Fall die Einführung eines bewussten Leistungsmanagements, auch unter dem angelsächsischen Terminus „Performance Management“ bekannt. Noch immer findet die Steuerung von Leistung oft instinktiv und wenig strukturiert statt – Nach einer Studie der Unternehmensberatung Mercer gaben die Hälfte der befragten Firmen an, ihr Performance Management Konzept überarbeiten zu wollen.3

Diese Arbeit befasst sich mit den Grundlagen des Performance Managements und fasst den Dschungel an verfügbaren Informationen zu diesem Thema kompakt zusammen. Dabei wird in dieser Arbeit ein Fokus aud Performance Management im Vertrieb gesetzt. Darüber hinaus wird die Balanced Scorecard nach dem Model der Unternehmensberater Friedag und Schmidt vorgestellt, um ein konkretes Beispiel eines Performance Management Tools aufzuzeigen. Diese Variante konnte sich in der Literatur nicht durchsetzen, ist in der Praxis jedoch einfach umsetzbar und daher von großem Interesse.

2 Grundlagen des Performance Managements

Im folgenden Kapitel wird dem Leser theoretisches Hintergrundwissen über das Thema „Performance Management“ vermittelt.

In einem ersten Schritt wird anschaulich erklärt, wie sich die Anforderungen an Kennzahlensystemen über die letzten 100 Jahre wandelten und daraus Performance Management Systeme entstanden sind. Daraufhin werden die Begriffe „Performance“ und „Performance Management“ näher erläutert und definiert. Es folgt die Präsentation der Eigenschaften und Ziele eines Performance Management Systems, sowie die Vorstellung eines modernen wissenschaftlichen Ansatzes. Der letzte Abschnitt dieses Kapitels widmet sich der näheren Betrachtung von Performance Management im Vertrieb.

2.1 Historische Entwicklung von Kennzahlensystemen

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts, als die erste industrielle Revolution das Wachstum der Unternehmen und deren interne Komplexität rasant vorantrieb, wurden erste Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung eingesetzt.4

Kennzahlensysteme sind definierbar als eine „systematische Zusammenstellung von Kennzahlen, die in einer sachlichen sinnvollen Beziehung zueinander stehen, [...] und insgesamt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind“5

Das 1919 von dem gleichnamigen US-amerikanischen Chemiekonzern entwickelte DuPont-System war das erste, das sich international einen Namen machen konnte.6 Da der Fokus zu dieser Zeit auf Massenproduktion und Kostenreduktion lag,7 wurden ausschließlich hoch aggregierte, monetäre Messgrößen aus dem externen Rechnungswesen verwendet.8 Im Jahr 1954 veröffentlichte Peter Drucker den Artikel „The Practice of Management“ und war einer der Ersten, die Kritik an den zahlenbasierten Kennzahlensystemen ausübte.9 Sein Vorschlag ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „harten“ und „weichen“ Kennzahlen anzustreben fand zu der damaligen Zeit noch keinen Anklang. Mit der zunehmenden Verbreitung von Computertechnologien ging die Industrieepoche in das Digitalzeitalter über. Die Arbeitsbedingungen und Strukturen veränderten sich, der Wettbewerb wuchs und die bislang genutzten Steuerungskonzepte führten nicht mehr zu den erhofften Ergebnissen. Daraufhin entfaltete sich in den 1980er-Jahren eine Diskussion über die Aussagekraft der Kennzahlensysteme.10 Dixon wies in seiner Publikation auf eine zu starke Vergangenheitsorientierung der Kennzahlen hin11, die sich nach Hayes und Abernathy an immer häufiger vorkommenden Fehlentscheidungen auf der Managementebene bemerkbar machte. Zudem kritisierten sie, dass langfristige Entwicklungen nicht einkalkuliert würden12 und die Verbindung zu Geschäftsprozessen und Strategien fehle.13 Aufgrund der beschriebenen Schwächen kann man daher zusammenfassend sagen, dass die traditionellen Ansätze nicht zu einer gesamtheitlichen Steuerung des Unternehmens geeignet sind.

Vor diesem Hintergrund entstanden in den 90er-Jahren viele neuartige Kennzahlensysteme, die immaterielle Ressourcen berücksichtigten und von Messgrößen verschiedener Dimensionen Nutzen machten – Sie werden auch als „Performance Measurement Systeme“ bezeichnet.

Allen voran zu nennen ist die erste Generation der Balanced Scorecard, an deren Grundsätzen sich viele weitere orientierten. Die Performance Pyramide, Six Sigma oder das EFQM Excellence Modell sind weitere Konzepte, die in dieser Zeit entstanden sind.14 Nach Schätzung von Andy Neely, einem renommierten Professor der Cambridge-Universität, kulminierte das Interesse an Performance Measurement Systemen in dieser Zeit, kurz vor Beginn des 21. Jahrhunderts: Zwischen 1994 und 1996 wurden rund 3615 Artikel publiziert.15

Zu Beginn des neuen Jahrtausends musste jedoch festgestellt werden, dass sie trotz des Einbezugs von nicht-monetären und qualitativen Kennzahlen in etwa 70 Prozent der Fällen scheiterten.16 Forscher und Praktiker beschäftigten sich in den darauffolgenden Jahren, bis heute, intensiv mit den Performance Measurement Systemen. Sie erkannten, dass Faktoren wie Motivation, die Ressource „Wissen“17 und generell das Personal ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg sind18 und durch die alleinige Messung der Unternehmensperformance nicht berücksichtigt wurden. Es sollte daher vielmehr versucht werden, sie proaktiv zu erzeugen. Diese Erkenntnis führte zu der Entwicklung von „Performance Management Systemen“ (PMS), die genau diesen Aspekt der Steuerung mitberücksichtigen. Einige, aber nicht alle, Performance Measurement Instrumente konnten erfolgreich weiterentwickelt werden und gelten heute als PMS – Auch die Balanced Scorecard gehört dazu.

Eine Übersicht der bekanntesten Kennzahlen-, Performance Measurement und Performance Management Systeme ist in Abbildung 2 gegeben, die anhand eines Zeitstrahls deren Einführungszeitpunkt chronologisch darstellt und gleichzeitig auf die steigende Komplexität von traditionellen Kennzahlensystemen hin zu PMS aufmerksam macht.

Abbildung 1: Zeitstrahl-Übersicht bekannter Mess- und Steueransätze19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Begriffe „Performance“ und „Performance Management“ sind nun häufig gefallen, ohne, dass sie definiert wurden. Deshalb widmet sich der nächste Abschnitt den beiden Termini.

2.2 Grundlegende Einordnung des „Performance“ Begriffs

Der Begriff Performance kann mit einer Reihe deutscher Wörter übersetzt werden, im gegebenen Kontext ist allerdings das Wort „Leistung“ am geeignetsten. Doch auch dieser Begriff ist vielseitig auslegbar und kann kaum allgemeingültig definiert werden.

In einem Zitat von Thoms aus dem Jahr 1994 wird die Omnipräsenz des Begriffs deutlich: „Es gibt keine Wissenschaft, die an der „Leistung“ uninteressiert ist, oder die nicht auch die „Leistung“ in ihren Forschungsbereich einbeziehen kann.“20 Dies hat zur Folge, dass er in wissenschaftlichen Publikationen oft ohne eindeutige Erläuterung Verwendung findet, wie Becker 2003 kritisierte.21

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Leistung im betriebswirtschaftlichen Kontext. Betriebliche „Performance“ wird heutzutage nach dem mehrdimensionalen bzw. integrativen Ansatz verstanden. Nach diesem ist eine Leistung sowohl aus dem erzielten Ergebnis einer Arbeitstätigkeit, als auch aus den vorherigen Prozessen und Abläufen, die zum Ergebnis führten, zusammengesetzt.22 Lebas und Euske beschreiben Performance dementsprechend als den zukünftigen, messbaren Erfolg, der auf erbrachte Leistungen in der Gegenwart beruht.23 Neben den Dimensionen der Effizienz und Effektivität werden auch Produktivität, Flexibilität, Kreativität, Nachhaltigkeit und Agilität während der Leistungserstellung als Performancemerkmale angesehen.24

Performance kann auf verschiedenen Ebenen betrachtet werden: Angefangen bei der konzernweiten Ebene, über die Abteilungsebene bis hin zu einzelnen Mitarbeitern, die eine Leistung erbringen. Auch muss bedacht werden, dass eine Leistung aus mehreren „Teilleistungen“ zusammengesetzt ist, die in einer bestimmten zeitlichen Reihenfolge erfolgten und auf verschiedene Leistungserbringer zurückzuführen sein können. Die Bedeutung des Wortes unterscheidet sich zusätzlich je nach Funktionsbereich, was heißt, dass Performance im Vertrieb25 etwas anderes bedeutet, als beispielsweise im Einkauf oder Controlling.26 In dieser Arbeit ist besonders der Performancebegriff im vertrieblichen Kontext von Interesse und wird wie folgt definiert:

Unter Vertriebsperformance wird ein „multidimensionales Konstrukt mit den Hauptdimensionen Effizienz und Effektivität verstanden“27, das eine Beurteilung der Vertriebsorganisation - mitsamt aller dazugehörigen Prozesse und Aktivitäten - ermöglicht. Die Vertriebsperformance ist demnach nicht ausschließlich auf die Vertriebsergebnisse (Umsatz, Absatz, Gewinn etc.) begrenzt.28 29 30 31

2.3 Definition des Begriffs „Performance Managements“

Auch in Bezug auf den Begriff des Leistungsmanagements haben sich je nach Branche, Abteilung, Produkt- und Servicearten etc über die Jahre hinweg viele Auffassungen hinsichtlich des Verständnisses in der Literatur angesammelt. Tabelle 1 zeigt vier Varianten auf, die in der betriebswirtschaftlichen Forschung gängig sind:

Tabelle 1: „Performance Management“ Definitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus den verschiedenen Zitaten geht hervor, dass es sich bei Performance Management um ein Steuerungsinstrument handelt, das alle unternehmerischen Tätigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter auf die Erreichung der strategischen Ziele ausrichtet. Es ist anzumerken, dass die Begriffe „Performance Measurement“ und „Performance Management“ in der Forschung teilweise noch immer synonym verwendet werden; in dieser Arbeit ist die mittels Kennzahlensystemen unternommene Leistungsmessung (Performance Measurement) jedoch nur ein wichtiger Bestandteil des Performance Managements, da die Quantifizierung der Unternehmensleistung eine unverzichtbare Entscheidungsgrundlage für das Management darstellt.

Nach Auffassung der Autorin umfasst Performance Management insbesondere die Planung, Messung, Steuerung und Verbesserung finanzieller und nicht-finanzieller32 Leistungsaspekte eines Unternehmens, mit der Intention, den Grad der betrieblichen Zielerreichung nachhaltig zu steigern. Während „Performance Management“ das Forschungsgebiets ist, sorgt ein „Performance Management System“ für die konkrete Realisierung des Forschungsgebietsinhaltes im Alltag eines Unternehmens.

Im anschließenden Abschnitt werden die Eigenschaften bzw. Anforderungen eines solchen idealtypischen PMS und dessen Zielsetzungen genauer betrachtet.

2.4 Eigenschaften eines Performance Management Systems

Wie bereits erörtert wurde, unterscheiden sich PMS von Kennzahlensystemen maßgeblich aufgrund ihrer Strategieorientiertheit und der zusätzlichen Managementfunktion.

Das zentrale Merkmal ist, dass alle Tätigkeiten innerhalb eines sich zyklisch wiederholenden Regelkreises ablaufen.33 Dieser Ablauf begünstigt das „Double-Loop-Learning“ – Eine Theorie des organisatorischen Lernens aus den 70er Jahren von Chris Argyris. Bei der Verfehlung eines Zieles werden gemäß dem Double-Loop-Learning nicht nur die einzelnen Arbeitsschritte reflektiert-34, sondern auch die gegebenen Rahmenbedingungen in Frage gestellt.35 Im betriebswirtschaftlichen Kontext bedeutet dies, dass durch das Feedback aus dem PMS die strategische Ausrichtung hinterfragt, und wenn nötig adaptiert wird.36 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass PMS sowohl die Aufdeckung von Verbesserungspotentialen am Status-Quo, als auch eine Vielzahl an Managementaktivitäten unterstützen.37

Da PMS hinsichtlich der Leistungsmessung nicht die gleichen Schwachstellen der vorherigen Kennzahlensysteme aufweisen sollen, kommt der Auswahl an adäquaten Messgrößen heutzutage eine hohe Bedeutung zu. Es ist zu beachten, dass Kennzahlen monetärer und nicht-monetärer Natur sich in einem PMS die Waage halten sollten und sowohl vergangenheitsbezogene als auch zukunftsorientierte Größen verwendet werden.38 Ebenfalls umfasst ein ideales PMS sowohl quantitative als auch qualitative Informationen.39 Es sollte Frühwarnindikatoren enthalten, um rechtzeitig auf potentielle Risiken aufmerksam zu machen und darüber hinaus sollen die Kennzahlen nicht nur kurzfristige Entwicklungen, sondern auch langfristige abbilden.40

Trotz dieser hohen Vielfalt an Messgrößen ist es notwendig, dass sich ein PMS lediglich auf die wesentlichen Schlüsselindikatoren eines Unternehmens bzw. einer Abteilung fokussiert, die im Einklang mit der übergeordneten Strategie stehen. Grund hierfür ist, dass nur eine gewisse Menge an Informationen vom Entscheidungsträger aufgenommen und verwendet werden können und zu viele Daten die Entscheidungsqualität sogar verschlechtern (Vgl. Abbildung 3).

Ein PMS zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass Interessengruppen identifiziert- und die Bedürfnisse interner und externer Stakeholder berücksichtigt werden.41

Abbildung 2: Zusammenhang Informationsmenge & Entscheidungsqualität42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Herman Aguinis identifizierte in seinem Werk zu Performance Management weitere Charakteristika eines PMS, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass durch deren Einsatz die Leistung gesteigert wird. Dazu zählen Praktikabilität, Validität, Standardisierung, Kontextbezogenheit, Fairness und offene Kommunikation zwischen allen Beteiligten.43

2.5 Wissenschaftlicher Ansatz eines Performance Management Systems

Es folgt die Vorstellung des St. Galler Performance Management Modells“ aus dem Jahr 2015 von Möller et al., dessen Ansatz aktuelle Praktiken verschiedener Unternehmen mit theoretischem Wissen vereint (Vgl. Abbildung 4).44

[...]


1 Vgl. Maas, M. (2012), S. 85.

2 Prodoehl, G. (2014), S .1.

3 Vgl. Mercer (2013), S. 3.

4 Vgl. Kaplan, R. und Norton, D. (1984), S. 391.

5 Reichmann, T. und Lachnit, L. (1977), S. 45.

6 Vgl. Gladen, W. (2005), S. 69.

7 Vgl. Schönfelder, C (2018), S. 10f.

8 Vgl. Yadav, N. und Sagar, M. (2013), S. 950.

9 Vgl. Drucker, P. (1954).

10 Vgl. Bourne et al. (2000), S. 754.

11 Vgl. Dixon et al. (1990), S. 3.

12 Vgl Hayes, R. und Abernathy, W. (1980), S. 68.

13 Vgl. Lynch, R. und Cross, K (1995), S. 2 f.

14 Vgl. Yadav, N. und Sagar, M. (2013), S. 963; Silvi, R. et al. (2015), S. 196.

15 Vgl. Neely, A (1999), S. 207.

16 Vgl. Bourne et al. (2000), S. 4.

17 Vgl. Schnabel, U. (2002), S. 36f.

18 Vgl. Friedag, H. (2005), S. 11.

19 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Folan, P. und Browne, J. (2005), S. 675/ Yaday, N. und Sagar, M. (2013), S. 950.

20 Thoms, W. (1943), S. 157.

21 Vgl. Becker, F. (2003), S. 2.

22 Vgl. Momburg, M. (1939), S. 4.

23 Vgl. Lebas, M und Euske, K. (2007), S. 127.

24 Vgl. Kleindienst, B. (2017), S. 34.

25 Die Bedeutung des Begriffs Leistung in Verbindung mit dem Vertrieb wird in Kapitel 2.6 dargestellt.

26 Vgl. Entchelmeier, A. (2008), S. 34.

27 Kleindienst, B. (2017), S. 35.

28 Lebas, M. (1995), S. 34.

29 Krause, O. (2006), S. 39.

30 Ferreira, A. und Otley, D. (2009), S. 264.

31 Möller et al. (2015), S. 76.

32 Unter nicht-finanzielle Aspekte fallen insbesondere alle Themen rund um das Personal, bspw. ihre Qualifikation.

33 Vgl. Kleindienst, B. (2017), S.67.

34 Die Reflexion der einzelnen Arbeitsschritte geschieht typischerweise durch den Ist-/Soll-Vergleich von Kennzahlen. Das entspricht dem „Single-Loop-Learning“.

35 Vgl. Argyris, C. (1977), S.120-122.

36 Vgl. Kaplan, R. und Norton, D. (1996a), S. 84.

37 Vgl. Ferreira, A. und Otley, D. (2009), S. 264.

38 Vgl. Silvi et al. (2015), S. 155.

39 Quantitativen Kennzahlen sind in Zahlen darstellbar, qualitative Kennzahlen dagegen beschreiben häufig die Qualität eines Gegenstandes und werden oftmals empirisch bzw. induktiv erhoben. Dies hat zur Folge, dass die Informationen in Form eines Texts vorliegen und schwer als numerischer Wert angegeben werden können.

40 Vgl. Kaplan, R. und Norton, D. (1996a), S. 84.

41 Vgl. Gleich, R. (2011), S. 17.

42 Vgl. Küng, P., Meier, A., Wettstein, T. (2001), S. 50.

43 Vgl. Aguinis, H. (2013), S. 18-22.

44 Der gesamte Abschnitt beruht auf Möller et al. (2015), S. 78, sofern nicht anders gekennzeichnet.

Details

Seiten
43
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783346219930
ISBN (Buch)
9783346219947
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v704328
Institution / Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
1,7
Schlagworte
Performance Management BSC Balanced Scorecard

Autor

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