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Eine Analyse der Hintergründe für das Scheitern ausländischer Energieversorger auf dem europäischen Energiemarkt (TXU in Deutschland)

Seminararbeit 2006 32 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung und Ziel
1.3 Vorgehensweise

2 Internationalisierungsstrategien
2.1 Einführung in die Thematik
2.2 Akquisitionsstrategie
2.2.1 Charakterisierung
2.2.2 Vorteile und Motive der Akquisition
2.2.3 Nachteile und Misserfolgsgründe der Akquisition

3 Liberalisierung des deutschen Strommarktes
3.1 Aktuelle Wettbewerbssituation
3.2 Entwicklungen des Wettbewerbs auf den Strommärkten
3.2.1 Der europäische Energiebinnenmarkt
3.2.2 Marktstruktur und Wettbewerbsentwicklung
3.2.3 Wettbewerbsprobleme beim Netzzugang
3.2.4 Wettbewerbsprobleme auf den Großhandelsmärkten

4 Fallbeispiel anhand des ausländischen Unternehmens TXU
4.1 Unternehmensvorstellung
4.2 Markteintrittsstrategie
4.3 Gründe für das Scheitern der TXU
4.3.1 Nachteile der Internationalisierungsstrategie
4.3.2 Auswirkungen der Wettbewerbsnachteile
4.4 Marktaustritt

5 Zusammenfassung

Anhang

Glossar

Hintergrundwissen über die Stromwirtschaft

Historie der Unternehmung TXU

Abbildungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Bruttostromerzeugung nach Energieträgern

Abbildung 2: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategien einer Unternehmung

Abbildung 3: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Abbildung 4: Varianten von Akquisitionen

Abbildung 5: Öffnung der Energiemärkte in Europa

Abbildung 6: Stromkosten in Europa

Abbildung 7: Industriestrompreise nach der Liberalisierung

1 Einführung

1.1 Einleitung

Das Volumen der internationalen Unternehmensübernahmen hat weltweit an Bedeutung zu genommen. Der sich daraus entwickelnde Trend setzt sich in Deutschland besonders in Form von Akquisitionen fort. Dieser Trend stellt sich als ein volks- und betriebswirtschaftlich nicht mehr zu vernachlässigendes Phänomen dar.[1] Trotz der hohen Popularität von Akquisitionen sind erhebliche Gefahren dieser Internationalisierungsstrategie nicht zu unterschätzen. Diese Problematik wird vor allem anhand der hohen Misserfolgsquote verdeutlicht, welches in dieser Arbeit mithilfe eines Fallbeispiels genauer erläutert wird. Für das später dargestellte Fallbeispiel ist nicht nur die Akquisitionsstrategie relevant sondern auch die Wettbewerbssituationen auf den Energiemärkten.

Der damit verbundene Energiehandel ist ein wichtiger Indikator, der das Weltwirtschaftswachstum entscheidend mit beeinflusst.[2] Dies wird besonders durch die Tatsache gekennzeichnet, dass der Handel mit Energieträgern den weltweit größten Teil des Welthandels ausmacht.[3] Angesichts der rapide wachsenden Nachfrage nach Energie und die damit einhergehende weltweite Knappheit der Energiereserven (z.B. Kohle, Gas und Öl) rückt die Stromwirtschaft immer mehr in den Vordergrund.[4] Deshalb gewinnen die Regelwerke zur Liberalisierung der europäischen Energiemärkte auch immer mehr in an Bedeutung.

1.2 Problemstellung und Ziel

Trotz der großen Bemühungen einen europäischen Energiebinnenmarkt mit echtem Wettbewerb zu schaffen und dessen langfristige Existenz zu gewährleisten, ist die Europäische Union bis jetzt daran gescheitert.[5] Die vorliegende Arbeit analysiert die Probleme und Auswirkungen der bisherigen Liberalisierungsmaßnahmen des europäischen Energiemarktes auf die deutsche Stromwirtschaft. Diese Wettbewerbsnachteile in der Stromwirtschaft werden in Verbindung mit den Risiken von Internationalisierungsstrategien auf das Fallbeispiel von TXU in Deutschland bezogen und die Auswirkungen dieser Probleme auf die Unternehmung aufgezeigt. Das Ziel dieser Arbeit ist es unter anderem, das Scheitern des ausländischen Energieversorgers TXU auf dem deutschen Energiemarkt zu begründen und zu analysieren. Im Folgenden sind die Inhalte der einzelnen Kapitel kurz skizziert.

1.3 Vorgehensweise

Kapitel zwei beschreibt die Internationalisierungsstrategien von Unternehmen, wobei die Schwerpunkte der Ausarbeitung auf die Industrial-Organization-Ansätze (die Betonung der Umwelt) und dabei hauptsächlich auf die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien gelegt werden. Besondere Aufmerksamkeit gilt hierbei der Akquisition von Tochtergesellschaften. Auf die ressourcenbasierten Ansätze und auf die Portfoliotheorie wird aufgrund des Umfangs dieser Arbeit nicht eingegangen.

Das dritte Kapitel baut auf dem zweiten Kapitel auf, indem die relevanten umweltbezogenen Aspekte, die während der Liberalisierung entstanden und für einen Markteintritt in den deutschen Strommarkt von entscheidender Bedeutung sind, erläutert werden. Dementsprechend bietet dieses Kapitel eine kurze Darstellung der aktuellen Situation des europäischen und speziell des deutschen Strommarktes. Anschließend werden Marktstrukturen, Wettbewerbsprobleme beim Netzzugang und Großhandelsmärkte des deutschen Strommarktes analysiert.

In Kapitel vier wird zunächst das Unternehmen TXU vorgestellt. Später werden die Auswirkungen der gewählten Internationalisierungsstrategien des Unternehmens aus Kapitel zwei und die umweltbezogenen Faktoren auf dem Strommarkt aus Kapitel drei auf das Scheitern des Energieversorgungsunternehmens verdeutlicht. Die Arbeit endet schließlich mit einer kurzen Zusammenfassung.

2 Internationalisierungsstrategien

Im Folgenden werden die beim Markteintritt der TXU relevanten Internationalisierungsstrategien ausgearbeitet und analysiert. Zusätzlich werden Nachteile und Misserfolgsgründe dieser Strategien besonders verdeutlicht, um im Fallbeispiel darauf Rückschlüsse ziehen zu können.

2.1 Einführung in die Thematik

Das strategische Management von internationalen Unternehmen kann verschiedene Stoßrichtungen haben. Gemeint sind die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, Zielmarktstrategien, Timingstrategien, Allokationsstrategien und Koordinationsstrategien.[6] Obwohl man diese verschiedenen Stoßrichtungen voneinander abgrenzen kann, besteht zwischen diesen Strategien eine hohe Interdependenz. Deshalb sollte man bei einem Internationalisierungsvorhaben immer alle diese Strategien beachten und aufeinander abstimmen. In dieser Arbeit wird nur auf die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie eingegangen. Während man unter dem Begriff Markteintritt das erstmalige Aktiv werden am Markt versteht, wird der Begriff Marktbearbeitung als die Bearbeitung von Märkten, die bereits erschlossen sind, verstanden.[7] Potenzielle Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien sind bspw. Exporte, Lizenzierungen, Franchising, Joint Venture, Auslandsniederlassungen oder Gründungen und Akquisitionen von Tochtergesellschaften.[8]

Abbildung 3: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meissner, H.G./Gerber, 1980, S. 224

Eine internationale Unternehmung verfolgt nicht nur unterschiedliche Unternehmungsziele sondern auch verschiedene Internationalisierungsziele wie z.B. Aussicht auf höhere Rendite, Erschließung neuer Märkte und Erhaltung von Marktanteilen.[9] Ein wichtiger Faktor ist auch die Wahl des Standortes und dessen Umwelt, indem diese Ziele erreicht werden sollen. Die Standortfaktoren lassen sich in Faktoren der Makroumwelt und Mikroumwelt aufteilen. Während unter den Standortfaktoren der Makroumwelt bspw. natürliche, rechtliche, staatliche, politische oder kulturelle Faktoren verstanden werden, bezeichnet man die Standortfaktoren der Mikro bzw. Aufgabenumwelt auch als markt- bzw. branchenbezogene Umwelt. Bei diesen Strategien müssen besonders die Umwelt und damit die Industrial-Organization-Ansätze hervorgehoben werden.[10] „Für die Industrial-Organization-Theorie („IO-Schule“) charakteristisch ist das so genannte „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma. Demzufolge bestimmt die Branchen- bzw. Marktstruktur (structure) das Verhalten (conduct) der Unternehmungen einer Branche und schließlich den Erfolg (performance).“[11] Dabei gilt die Branchenanalyse von Michael Porter als ein wichtiges Instrument. Bei dieser Analyse wird zwischen 5 so genannten Branchenkräften unterschieden: Die Rivalität innerhalb der Branche, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Markteintrittsbarrieren, die beim Zugang zu dieser Branche existieren und die Existenz von Substitutionsprodukten in der Branche.[12] Das bedeutet, dass man bei einem Markteintritt diese Branchenkräfte sehr gründlich analysieren sollte, um auf die daraus resultierenden Probleme vorbereitet zu sein. Diese Branchenkräfte sind besonders bei internationalen Akquisitionen wie auch später beim Markteintritt von TXU zu beachten.

2.2 Akquisitionsstrategie

2.2.1 Charakterisierung

„Eine internationale Akquisition liegt dann vor, wenn eine inländische Unternehmung (Akquisitionssubjekt, Erwerber) eine andere Unternehmung (Akquisitionsobjekt) im Ausland vollständig oder zumindest mehrheitlich, d.h. mit mehr als 50% der Anteile (Stimmrechts- und/oder Kapitalbetrachtung) übernimmt.“[13] Erwirbt das Akquisitionssubjekt dagegen weniger als 50% der Anteile, spricht man von einer Minderheitsbeteiligung.[14]

Abbildung 4: Varianten von Akquisitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kutschker 2005, S. 886

Akquisitionen lassen sich anhand diverser Kriterien in verschiedene Arten differenzieren. Die Akquisitionsrichtung kann dagegen in vier Formen erfolgen: Zum einen die horizontale Akquisition, wobei der Erwerber eine Unternehmung der gleichen Branche mit ähnlichen Wertschöpfungsaktivitäten aufkauft. Bei der so genannten vertikalen Akquisition dagegen erwirbt das Akquisitionssubjekt eine Unternehmung aus einer anderen Branche, die jedoch vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten durchführt. Eine konzentrische Akquisition liegt vor, wenn eine Übernahme einer ähnlichen Unternehmung im Ausland stattfindet. Letztendlich versteht man unter der konglomeraten Akquisition den Erwerb einer Unternehmung aus einer völlig anderen Branche ohne Bezug zu dem Akquisitionssubjekt.[15] Ferner kann man eine Akquisition aus der Sicht der übernommenen Unternehmung in eine freundliche oder unfreundliche Akquisition aufteilen. Findet die Übernahme mit dem Einverständnis des Managements der aufgekauften Unternehmung statt, spricht man von einer freundlichen Akquisition. Liegt jedoch keine Zustimmung des Managements der übernommenen Unternehmung vor, handelt es sich um eine so genannte unfreundliche Akquisition.[16] Ein weiteres Differenzierungskriterium ist das Akquisitionsendziel des Erwerbers. Hat die übernehmende Unternehmung das Ziel die erworbene Unternehmung in den eigenen Unternehmensverbund zu integrieren und aufzubauen, spricht man dabei von einer Builder-Akquisition. Bei der Raider-Akquisition dagegen wird das Akquisitionsobjekt entweder teilweise oder vollkommen weiterveräußert. Schließlich wird die Akquisition weiterhin nach der Entrichtung des Kaufpreises differenziert. Entweder erfolgt der Kauf einer Unternehmung in bar oder gegen Aktientausch. Beim Letzteren bekommen die Aktionäre der akquirierten Unternehmung Aktienanteile aus der neu aufgekauften Unternehmung.[17] Der Grund weshalb Akquisitionen so oft bevorzugt werden, liegt an den zahlreichen und wichtigen Vorteilen, die solch eine Strategie bietet.

2.2.2 Vorteile und Motive der Akquisition

Im Gegensatz zu Neugründungen haben Akquisitionen den Vorteil, dass ein schneller Markteintritt und eine schnelle Marktdurchdringung erreicht werden können. Denn bei einer Neugründung kann es eventuell Jahre dauern, bis eine voll funktionierende Unternehmung aufgebaut wird.[18] Durch Akquisitionen können komplementäre Ressourcen erworben werden, mit denen es möglich ist Economies of Scope oder Economies of Scale zu erzielen.[19] Mit der Unternehmensübernahme können schon am ersten Tag positive Cash Flows erzeugt und die bereits bestehenden Geschäftsbeziehungen sowie Marktanteile der erworbenen Unternehmung genutzt und ausgebaut werden.[20] In diesem Zusammenhang sind besonders die bereits existierenden Humanressourcen von außerordentlicher Bedeutung. Durch die langjährige Erfahrung und Zuverlässigkeit der Mitarbeiter wird die Unternehmung geprägt, indem Fähigkeiten, Fertigkeiten und auch Spillover-Effekte gewonnen werden. Diese Fertigkeiten können auch durchaus schwer imitierbare Kernkompetenzen sein, welche von bedeutender Relevanz für das erfolgsreiche Fortbestehen der Unternehmung sind. Außerdem sind Akquisitionen manchmal die einzige Möglichkeit in einen Markt einzutreten, in welchem ein hoher Wettbewerb herrscht. Des Weiteren kann mit einer Akquisition auch das Image der bereits bestehenden Unternehmung mit übernommen und genutzt werden. Die Akquisition kann auch als ein Instrument benutzt werden, um sich vor feindlichen Übernahmen abzusichern.[21] Aufgrund dieser genannten Vorteile hat TXU die Akquisitionsstrategie als die für sie am geeignetsten angesehen, jedoch dabei leider die Nachteile übersehen bzw. unterschätzt.

2.2.3 Nachteile und Misserfolgsgründe der Akquisition

Neben den oben verdeutlichten Vorteilen bestehen erhebliche Nachteile und Misserfolgsgründe, die das Scheitern von mehr als der Hälfte der Akquisitionstätigkeiten begründen.[22] Dieser Abschnitt spielt beim Zurückweichen des Unternehmens TXU aus dem europäischen Strommarkt ebenfalls eine wichtige Rolle, welches später genauer erläutert wird. Um in einen ausländischen Markt einzutreten, sind ein passendes Akquisitionsobjekt und eine geeignete Gelegenheit zum Kauf dieses Objektes zwingend. Ist dies nicht der Fall, so kann es dazu kommen, dass die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien aus der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens ausscheiden müssen.[23] Akquisitionen sind in der Regel mit einem hohen Ressourcenaufwand verbunden. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass die Übernahme meist mehr kostet als die erworbene Unternehmung eigentlich Wert ist.[24] Dies kann z.B. daran liegen, dass die Stärken des Akquisitionsobjektes überbewertet und die Schwachpunkte unterschätzt werden. Infolge dessen können potenzielle Synergieeffekte gegebenenfalls nicht realisiert werden. Ein weiterer Nachteil könnte darin liegen, dass die Stärken der gekauften Unternehmung sich nicht auf den Erwerber übertragen lassen, weil z.B. Kunden anders auf den neuen Käufer reagieren wie auf den Vorbesitzer. Demnach reicht eine Analyse der Stärken und Schwächen einer Unternehmung nicht aus, um den Akquisitionserfolg zu garantieren.[25] Zusätzlich spielen für eine erfolgreiche Akquisition nicht nur die bereits vorhandenen Akquisitionserfahrungen eine große Rolle sondern auch die Qualität der Definition der Akquisitionsstrategie.[26] Aber auch Regierungen und Öffentlichkeiten mancher Länder beurteilen Akquisitionen negativ. Das hat zur Folge, dass durch ausländische Investoren sich Überfremdungsängste und Aversionen entwickeln können. Das kann sogar so weit gehen, dass der politische Druck die Investoren abschreckt. Die Mitarbeiter der erworbenen Unternehmung können gegenüber den Investoren Unsicherheitsgefühle entwickeln, sodass eine gesunde Zusammenarbeit des Managements mit den Arbeitnehmern nicht mehr gewährleistet wird. Während einer Akquisition können große Probleme in der Integrationsphase entstehen. Dies kann sich gewissermaßen auf finanzielle, strukturelle oder kulturelle Probleme beziehen.[27]

Neben den vielen Nachteilen wurden Misserfolgsgründe von Akquisitionen bereits durch Porter (1987) und später durch Weber (1972) empirisch untersucht. Porter kam zu dem Ergebnis, dass über 50% der Akquisitionsvorhaben scheitern. Bei konglomeraten Akquisitionen wurde sogar eine Misserfolgsquote von über 75% ausgewertet. Den Grund hierfür sah Porter hauptsächlich in der fehlenden strategischen Ausrichtung der akquirierenden Unternehmungen.[28] Nach Webers Untersuchungen sind weitere Argumente zu ergänzen: Der Akquisitionserfolg hängt nicht nur von fehlenden Synergiepotenzialen ab sondern mehr von der Existenz flexibler und fähiger Manager. Weber knüpft an das Argument von Porter an und bemerkt zusätzlich, dass der Misserfolg oft durch ein fehlendes Führungspotenzial angesichts der Komplexität der erforderlichen Integrationsleistung entsteht. Weiterhin wird begründet, dass Unternehmen mit einem strategischen Plan erfolgreicher sind als Unternehmen mit opportunistischem und zufälligem Verhalten. Außerdem wird die Bedeutung einer sorgfältigen Überprüfung aller Aspekte eines Zusammenschlusses als ein wichtiger Erfolgsfaktor angesehen.[29] Neben den Nachteilen und Problemen durch die Akquisition waren die Wettbewerbsnachteile auf dem deutschen Strommarkt die Hauptgründe, wieso sich TXU aus Europa zurückgezogen hat.

[...]


[1] Vgl. Bamberger (1994), S. V.

[2] Vgl. Nefiodow (1990), S. 27.

[3] Vgl. Börner (1996), S. 9.

[4] Siehe Anhang Abbildung 1: Bruttostromerzeugung nach Energieträgern.

[5] Vgl. KOM(2005) 568 endgültig , S. 2ff.

[6] Siehe Anhang Abbildung 2: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategien einer Unternehmung.

[7] Vgl. Kutschker (2005), S. 795ff.

[8] Meissner, H.G./Gerber (1980), S. 223ff.

[9] Vgl. Dülfer (2001), S. 108.

[10] Vgl. Kutschker (2005), S. 809ff.

[11] Kutschker (2005), S. 812.

[12] Vgl. Porter (1999), S. 29.

[13] Kutschker (2005), S. 884.

[14] Vgl. Eisenhofer (1970), S. 12.

[15] Vgl. Kirchner (1991), S. 43ff.

[16] Vgl. Jansen (2000), S. 52f.

[17] Vgl. Kutschler (2005), S. 886f.

[18] Vgl. Jansen (2000), S. 163f.

[19] Vgl. Jansen (2000), S. 64f.

[20] Vgl. Dietz (2001), S. 73.

[21] Vgl. Kutschker (2005), S. 890ff.

[22] Vgl. Gomez/Weber (1989), S. 11.

[23] Vgl. Kutschker (2005), S. 893f.

[24] Vgl. Porter (1987), S. 43ff.

[25] Vgl. Bühner (1985), S. 91.

[26] Vgl. Petri (1992), S. 133f.

[27] Vgl. Macharzina/Welge (1989), S. 8.

[28] Vgl. Porter (1987), S. 43ff.

[29] Vgl. Weber (1972), S. 98ff.

Details

Seiten
32
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638632133
ISBN (Buch)
9783638675291
Dateigröße
913 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v71552
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
2,3
Schlagworte
Eine Analyse Hintergründe Scheitern Energieversorger Energiemarkt Deutschland) Internationales Management

Autor

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Titel: Eine Analyse der Hintergründe für das Scheitern ausländischer Energieversorger auf dem europäischen Energiemarkt (TXU in Deutschland)