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Welche wesentlichen und kritischen Faktoren beeinflussen den beruflichen Erfolg einer Führungskraft

Seminararbeit 2007 18 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung, Problemstellung und Zielsetzung

2. Situationstheorie der Führung

3. Strukturelle Faktoren für den Erfolg
3.1. Informationsstrukturen und -zugang
3.2. Betriebliche Angebote für die Führungskraft
3.3. Verantwortung und Kompetenz
3.4. Arbeitsgliederung und Teamstruktur
3.5. Kontinuität in der Führung des Unternehmens

4. Faktoren, die in der Führungskraft begründet liegen
4.1. Eigenschaftstheorie
4.1.1. Charakter und Persönlichkeit der Führungskraft
4.1.2. Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz
4.1.3. Problemlösungskompetenz
4.1.4. Auftreten und Ausstrahlung
4.2. Verhaltenstheorie
4.2.1. Umgang mit den Mitarbeitern
4.2.2. Umgang mit den Vorgesetzten

5. Praxisbeispiel

6. Fazit

7. Anlagenverzeichnis

8. Quellenangaben

1. Einführung, Problemstellung und Zielsetzung

Wenn von erfolgreichen Führungskräften gesprochen wird, so spricht man von einer ausgesprochen heterogenen Personengruppe. Man kann dabei einen Firmenchef anführen, der seit Jahren den Firmengewinn steigert, aber auch einen charismatischen Pfarrer, der in seiner Kirchengemeinde großen Zuspruch erlebt. Beide Führungskräfte gelten in ihrem Umfeld als erfolgreich. Da die Begrifflichkeit ›Erfolg‹ also sehr unterschiedlich verstanden werden kann, erscheint es erforderlich zunächst eine Definition von Erfolg und Misserfolg vorzunehmen. Erfolg ist ganz allgemein definiert als das Gelingen einer Sache (vgl. Duden, 18.03.07). Der Erfolg einer Führungskraft geht deutlich über die Welt der Kennzahlen hinaus – eine Person mit Führungsverantwortung hat beispielsweise auch dann Erfolg, wenn die zugeordneten Mitarbeiter ihr Leistungspotenzial ausschöpfen und mit Spaß und Motivation ihre Arbeit ausführen. Diese Seminararbeit soll untersuchen, welche Faktoren dazu beitragen, dass eine Führungskraft erfolgreich ist. Erfolg wird dabei verstanden als eine Komposition von Nachhaltigkeit, Menschlichkeit und Ergebnisorientierung. Das Spannungsverhältnis zwischen Menschlichkeit einerseits und Ergebnisorientierung andererseits ist dabei nur eines von zahlreichen Dilemmata, welches die Führungskraft zu lösen hat.

Häufig sind Führungskräfte in einem falschen Selbstbild gefangen. Um erfolgreich zu sein, meinen sie ›Superman‹ entsprechen zu müssen, einer fiktiven Gestalt, die auf jedes Problem eine passende Lösung hatte. Perfektionismus und falscher Idealismus setzen die Führungskraft häufig unter Druck und sorgen möglicherweise sogar für kontraproduktive Verhaltensweisen. Die Anforderungen an eine Führungskraft sind heute in der Tat sehr verschiedenartig ausgeprägt – vom Visionär, Motivator und Coach bis zum Strategen, dem Change-Agent oder dem kreativen Problemlöser. Am besten sollte die Führungskraft allen Ansprüchen gleichzeitig gerecht werden. Diese gewachsene Vielfalt führt jedoch nur zwingend zu der Erkenntnis, dass man als Führungskraft Schwerpunkte setzen muss. Es gibt auf die multiplen Anforderungen keine Patentrezepte mehr; der Perfektionismus, der vor wenigen Jahren noch Ausschlusskriterium für erfolgreiches Führen war, ist längst von dem flexiblen situativen Verhalten verdrängt worden.

Das Selbstbild, welches viele Führungskräfte noch prägt, geht auch von der Annahme aus, dass eine Fachkraft sich zu einer Führungskraft entwickeln kann, wenn sie nur lange genug dem Unternehmen treu bleibt und nicht negativ auffällt. Beispielsweise lässt die Beamtenbesoldung, die mit zunehmendem Alter erhöht wird, dem Irrglauben Raum, dass man ausschließlich aufgrund der zeitlichen Komponente mehr Geld verdient, beziehungsweise eine höhere Position erlangt.

Welche Faktoren sind nun aber tatsächlich relevant, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein? Kann man von allgemeingültigen Eigenschaften oder Verhaltensweisen sprechen, die in der Regel immer zu Erfolg führen? Diese Fragen sollen in dieser Seminararbeit näher untersucht werden, wobei diese Seminararbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, denn sicherlich sind dem Leser und der Leserin ergänzende Faktoren vor Augen, die ebenso Auswirkungen auf den Erfolg einer Führungskraft haben können.

2. Situationstheorie der Führung

Untersuchungen von Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg haben unterschiedlich positive Korrelationen zu Tage gebracht. »Unter spezifischen Bedingungen dürften bestimmte Eigenschaften der Person […] verhaltenswirksam werden, und zwar in einer solchen Weise, dass dadurch der Führungserfolg gefördert wird, in anderen dagegen haben sie kaum Einfluss auf das Verhalten. Oder das durch die Situation mitprovozierte Verhalten steht dem Führungserfolg eher im Wege.« (von Rosenstiel, 1993, S. 8)

Es steht außer Frage, dass die Führungssituation ein entscheidendes Kriterium für die Wahl des Führungsverhaltens ist. Ein bestimmtes Führungsverhalten hat in bestimmten Situationen Erfolg und in anderen Misserfolg zur Konsequenz (vgl. von Rosenstiel, 1993, S. 8). Die Kenntnis über den Hintergrund einer Führungssituation sollte daher immer Grundlage einer Einschätzung des korrekten Führungsverhaltens und möglichen Veränderungen sein (siehe Abbildung 1). Eine treffende Wahrnehmung über den Reifegrad der Mitarbeiter gibt der Führungskraft zudem Anhaltspunkte, wie die Mitarbeiterführung nachhaltig gelingen kann (ausführlicher unter dem Gliederungspunkt 4.2.1, Abbildung 4).

Voraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft ist zudem die Ambition, Führungsverantwortung zu übernehmen. Unabhängig von der Situation muss die Führungskraft die Bereitschaft aufbringen, Verantwortungsträger zu sein. Ohne das aktive Engagement und den nötigen Ehrgeiz wird die Führungskraft selten eine tragende Rolle in ihrem Umfeld einnehmen.

3. Strukturelle Faktoren für den Erfolg

Der Erfolg einer Führungskraft hängt ganz wesentlich davon ab, welches strukturelle Umfeld vorzufinden ist. Sind bereits die Bedingungen im Arbeitsumfeld problematisch, so ist es selbst für eine Führungspersönlichkeit mit nützlichen Eigenschaften und idealem Verhalten sehr schwierig Erfolge zu erzielen.

3.1. Informationsstrukturen und -zugang

Klare und transparente Informationsstrukturen sind für jede Führungskraft unverzichtbare Grundlage des täglichen Arbeitsablaufes. Die Teilhabe an relevanten Informationen über geplante Projekte, erreichte (Miss-)Erfolge und andere Neuigkeiten im Unternehmen ist weder eine lästige Nebenbeschäftigung noch ein überflüssiger Zeitfresser, sondern ein zentraler Faktor für erfolgreiches Führen. Ein engagiertes Auftreten, eine Positionierung zu aktuellen Vorgängen oder das Einbringen eigener Ideen für die Weiterentwicklung und die Zukunft des Unternehmens ist für eine Führungskraft nur möglich, wenn sie umfassend informiert ist.

Die Führungskraft ist abhängig von einem schnellen Informationsfluss ausgehend vom Top-Management und hat gleichzeitig die Verantwortung für eine entsprechende Informationspolitik an zugeordnete Mitarbeiter. Ein Team, das mitdenken soll, muss auch die entsprechenden Informationen erhalten, ansonsten gilt die Führungskraft schnell als schlechter Teamplayer und verliert die Unterstützung des Teams (vgl. FOCUS, Heft 5/2007, S. 124). In regelmäßigen Abständen sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit haben Fragen zu stellen, Informationen abzugleichen und sich mit der Führungskraft über mögliche Entwicklungen auszutauschen. Dieser offene Dialog sorgt dafür, dass nicht nur die Mitarbeiter gut informiert sind, sondern dass auch die Führungskraft frühzeitig Neuigkeiten erfährt und gezielt Führungsverantwortung wahrnehmen kann.

3.2. Betriebliche Angebote für die Führungskraft

In vielen Unternehmen besteht heutzutage ein ausgeprägtes Bewusstsein dafür, dass Führungskräfte durch regelmäßiges Coaching eine notwendige und wirksame Unterstützung für die Bewältigung des Alltags erhalten sollen und somit eine bessere Grundlage für die Ausübung der Führungsverantwortung haben (vgl. Vogelauer, 1998). Coaching ist eine Beratungsleistung, die meist von einem externen Berater durchgeführt wird und die es zum Ziel hat, die Führungskraft in ihrer beruflichen Arbeit zu begleiten und eine regelmäßige Reflexion der Alltagssituation zu fördern.

Eine Sonderform des Coaching ist die Supervision, eine Reflexion des beruflichen Handelns, die im Gegensatz zum reinen Coaching stark auf die innerseelischen und zwischenmenschlichen Wirkfaktoren und Potenziale abzielt und die Lösungsorientierung im ökonomischen Sinne außen vorlässt.

Das Prinzip des Mentoring stellt eine noch intensivere Form des Coaching dar. Ein Mentor ist meist reicher an Erfahrung und Lebensjahren, wodurch offensichtlich besonders jüngere Führungskräfte in die Zielgruppen fallen. Der Mentor qualifiziert sich für das Mentoring nicht durch eine Ausbildung zum Berater (wie dies im Coaching der Fall ist), sondern ausschließlich aufgrund seiner einschlägigen Erfahrungen. Er kann die junge Führungs-kraft in seine Netzwerke einführen und nimmt daher eine viel aktivere Rolle ein als der Coach.

Kann eine junge Führungskraft auf ein Mentoring oder eine ältere Führungskraft auf ein Coaching zurückgreifen, so profitiert nicht nur sie persönlich davon, sondern auch das zu führende Team. Die Begleitung einer Führungskraft bringt gereifte Führungs-persönlichkeiten hervor und setzt Potenziale frei, egal in welchem Lebensalter sich die Führungskraft befindet. Eine Führungskraft, die einmal Mentoring oder Coaching erlebt hat, wird kaum freiwillig wieder darauf verzichten.

Auch regelmäßige Feedback-Gespräche, die über den Rahmen des Coaching oder des Mentoring hinausgehen, sind ein wesentlicher Faktor, um erfolgreich zu führen. Besonders das 360°-Feedback, welches Rückmeldungen durch Vorgesetzte, gleichhierarchische Führungskräfte und zugeordnete Mitarbeiter bündelt, kann bei richtiger Anwendung ein umfassendes Erscheinungsbild der Führungskraft wiedergeben (vgl. Harss/ Meier/ Weill, 1999, S. 85). So hat die Führungskraft die Möglichkeit an Schwächen zu arbeiten und ihre Performance zu optimieren.

3.3. Verantwortung und Kompetenz

Um Führungsverantwortung angemessen wahrnehmen zu können, muss im Unternehmen eine klare hierarchische Kompetenzzuordnung erfolgen. Die Führungskraft sollte nicht nur die Verantwortung tragen, sondern auch mit allen Mitteln ausgestattet sein, um der Verantwortung gerecht zu werden und die gesteckten Ziele zu erreichen. Dazu zählen ausreichend Personal, die entsprechenden zeitlichen und finanziellen Ressourcen und die technischen Kapazitäten. Ohne gebührende Zuordnung kann eine Führungskraft unmöglich erfolgreich führen.

Hat das Unternehmen finanziellen Spielraum und eine entsprechende Budgetzuteilung, so besteht für die Führungskraft auch die Möglichkeit einmal ein außerbetriebliches Teamevent durchzuführen oder die Mitarbeiter einmal mit einem kleinen Incentive zu überraschen. Nur wenige Führungskräfte kommen in den Genuss dieser Option, weil häufig kein Geld für diese Maßnahmen bereit gestellt ist (da kein betrieblicher Nutzen gesehen wird) und dieser Methode augenscheinlich mit viel Misstrauen begegnet wird – man befürchtet, dass die Führungskraft die Ressourcen nutzt, um ausschließlich sich selbst positiv darzustellen.

3.4. Arbeitsgliederung und Teamstruktur

Will eine Führungskraft erfolgreich führen, so muss sie unbedingt eine Übersicht über die Arbeitsabläufe haben. Versteht die Führungskraft nichts von den Arbeitsabläufen, die sie verantwortet, so ist der Misserfolg abzusehen und nur eine Frage der Zeit. Ohne einen klaren Blick für die Gliederung der Arbeitsprozesse fischt die Führungskraft nur im Trüben und verliert schnell die Akzeptanz bei den zugeordneten Mitarbeitern.

Die Führungskraft sollte aber nicht nur die Arbeitsabläufe im Blick haben, sondern auch das Team von Mitarbeitern, welches die Prozesse gestaltet und ausführt. Gelingt es der Führungskraft die kompetenten Mitarbeiter in dem Team zu halten, so entwickelt sich eine schlagkräftige Truppe, deren Know-how nicht durch permanente Fluktuation wieder auseinander gerissen wird. Ein eingespieltes Team kann auch die Unerfahrenheit eines neuen Mitarbeiters ausgleichen, der zu dem Team dazu stößt, solange der Kern der Truppe zusammenbleibt und die reibungslose Fortsetzung der Arbeit garantiert.

3.5. Kontinuität in der Führung des Unternehmens

Eine berechenbare Unternehmenspolitik ist für die Führungskraft wie auch für die Mitarbeiter eine wichtige Komponente, um abzuschätzen, wie hoch ihr eigenes Engagement im Unternehmen ausfallen wird. Wenn sich die Ziele des Unternehmens häufig und ohne erkennbare Gründe ändern, so werden sich die Mitarbeiter abwartend zurücklehnen und mit ihrer Leistungsbereitschaft geizen (vgl. FOCUS, Heft 5/2007, S. 124). Eine hohe Kontinuität der strategischen Unternehmensziele und der Unternehmensführung, aber auch eine Kontinuität und Berechenbarkeit der direkten Führungskraft setzen die Bereitschaft frei, sich engagiert für das Unternehmen einzusetzen. Will eine Führungskraft also Erfolg haben, so gilt es als unerlässlich ein vertrauenswürdiger Partner für seine Mitarbeiter zu sein und gleichzeitig darauf zu drängen, dass die Unternehmensführung und deren Ziele keine unverhofften Wendungen erleben. Die Kontinuität im Top-Management liegt jedoch häufig außerhalb des Einflussbereiches einer gewöhnlichen Führungskraft und so muss man gestehen, dass dieser Faktor kaum zu beeinflussen ist und nur in wenigen Einzelfällen gezielt für den Erfolg eingesetzt werden kann.

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Details

Seiten
18
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638625371
DOI
10.3239/9783638625371
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v72069
Institution / Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
Schlagworte
Welche Faktoren Erfolg Führungskraft Management-Seminar

Autor

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