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Strategische Allianzen im Luftverkehr

Seminararbeit 2006 26 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Zielsetzung

2 Grundlagen der strategischen Allianzen im Luftverkehr
2.1 Definition strategischer Allianzen
2.2 Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen
2.2.1 Der fundamentale Fit
2.2.2 Der strategische Fit
2.2.3 Der kulturelle Fit
2.3 Bedeutung strategischer Allianzen im Luftverkehr

3 Ziele strategischer Allianzen
3.1 Allgemeine Ziele
3.2 Absatzmarktgerichtete Unterziele
3.2.1 Marktdurchdringung und -erschließung
3.2.2 Bekanntheitsgrad und Markenimage

4 Arten strategischer Allianzen
4.1 Streckenspezifische Allianzen
4.2 Verkehrsgebietsspezifische Allianzen
4.3 Globale Allianzen
4.3.1 Star Alliance
4.3.2 OneWorld
4.3.3 Skyteam
4.4 Beschaffungsallianzen

5 Alternativen zu strategischen Allianzen
5.1 Unternehmensbeteiligungen
5.2 Fusionen und ihre Vor- und Nachteile

6 Probleme strategischer Allianzen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Fit's

Abbildung 2: Einfluss der Kulturen auf den Erfolg der Allianz

Abbildung 3: Mitglieder der Star Alliance

Abbildung 4: Mitglieder der Allianz OneWorld

Abbildung 5: Mitglieder der Allianz Skyteam

Abbildung 6: Vor- und Nachteile einer Minderheitsbeteiligung

1 Einführung und Zielsetzung

Die weltweite Luftverkehrsbranche ist geprägt von Wandel und Dynamik. War es vor Jahren noch unvorstellbar, dass Fluggesellschaften wie Pan Am (USA) oder Sabena (Belgien) vom Markt eliminiert werden oder sogar die auf ihre Unabhängigkeit stolze Schweizer Gesellschaft Swiss Air von der Deutschen Lufthansa übernommen wird, so sind dies Zeichen der Veränderungen und Dynamik, die die Luftverkehrsbranche bewegen. Mit den Worten "Keiner kann mehr alleine" skizziert Wolfgang Mayrhuber, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa, im März 2005 die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehrsmarkt daher sehr passend.1

Im Luftverkehr herrscht zudem eine sehr restriktive Wettbewerbsordnung. Dem organischen Unternehmenswachstum als auch dem externen Wachstum - etwa durch Fusionen mit anderen Unternehmen - stehen hohe Hürden im Weg. Denn auf der einen Seite ist es für Fluggesellschaften aufgrund der Vielzahl von Vereinbarungen zwischen einzelnen Ländern schwierig, in andere Regionen vorzudringen, da ihnen hierzu die entsprechenden Verkehrsrechte fehlen. Auf der anderen Seite scheitern Fusionen an Klauseln, die Verkehrsrechte der Fluggesellschaften an deren nationales Eigentum knüpfen. Größenvorteile und Synergieeffekte durch Expansion oder Unternehmenszusammenschlüsse, die in anderen Branchen längst üblich sind, sind im Luftverkehr bislang nur sehr eingeschränkt möglich.2

Aus diesen Gründen suchten Fluggesellschaften nach Möglichkeiten, um sich im Ausland einen Marktzutritt zu verschaffen. Seit einigen Jahren etablierten sich Partnerschaften mit anderen Unternehmen im internationalen Luftverkehr ohne oder mit nur geringer gegenseitiger Kapitalbeteiligung. Diese strategischen Allianzen gingen meist aus zweiseitigen Partnerschaften einzelner Fluggesellschaften hervor, denen sich nacheinander weitere Airlines anschlossen.3

Zielsetzung

Als Grundlage für das Verständnis für die Zielsetzung dieser Arbeit, sollte die Einführung am Anfang dieser Seminararbeit dienen, die die aktuelle Situation und Entwicklungen in der Luftverkehrsbranche skizzieren. Dieses betriebswirtschaftliche und politische Umfeld führt zu Veränderungen in den Unternehmen und begründet die Notwendigkeit von strategischen Allianzen im Luftverkehr. Ziel dieser Arbeit ist es daher, zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der strategischen Allianz als Kooperationsform zwischen Unternehmungen sowie ihre erfolgsbestimmenden Parameter darzulegen. Im Anschluss daran wird die Bedeutung von strategischen Allianzen für die Luftverkehrsbranche erläutert. Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die Analyse der Zielsetzungen, die diese Art der Kooperationsform verfolgen. Daraufhin werden die Arten von strategischen Allianzen näher erläutert und die weltweit drei größten globalen Allianzen beschrieben. Anschließend werden als alternative zu strategischen Allianzen Unternehmensbeteiligungen und Fusionen als mögliche Formen unternehmensübergreifender Zusammenarbeit dargestellt. In Kapitel 6 sollen Problembereiche von strategischen Allianzen im Luftverkehr identifiziert werden. Den Abschluss der Seminararbeit bildet Kapitel 7 mit der Schlussbetrachtung und einem kurzen Ausblick auf die (eventuelle) Zukunft von strategischen Allianzen in der Luftverkehrsbranche.

2 Grundlagen der strategischen Allianzen im Luftverkehr

Bevor in den folgenden Kapiteln der Begriff „strategische Allianzen“ weiter verwendet wird, soll er in diesem Kapitel definiert werden. Desweiteren werden die Erfolgsfaktoren und die Bedeutung einer strategischen Allianz beschrieben, die als Grundlage für das Verständnis dieser Seminararbeit dienen sollen.

2.1 Definition strategischer Allianzen

Im Rahmen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit stellen strategische Allianzen eine außerordentliche Gelegenheit dar. Unternehmen kooperieren, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Unter einer strategischen Allianz soll in dieser Arbeit eine spezielle Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen verstanden werden. Absicht ist es, individuelle Stärken zu verknüpfen und somit strategische Wettbewerbsvorteile in bereits vorhandenen oder neuen Geschäftsfeldern aufzubauen. Diese Kooperation ist vertraglich vereinbart und beruht nur auf Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten, somit bleibt die wirtschaftliche Selbständigkeit einer Firma erhalten. Fernerhin kooperieren beide Allianzpartner im selben Geschäftsfeld, somit sind diese Unternehmen direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber in derselben Branche.4

2.2 Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen

Die Zeitungen schreiben fast täglich über neue strategische Allianzen, größtenteils von globalen und großen Unternehmen, bei welchem auch die Luftverkehrsindustrie stark vertreten ist. Möglich ist es, dass Schwierigkeiten auftreten und dies das Scheitern zur Folge hat. Die Erfolgsfaktoren (Die drei Fit’s), welche ein Scheitern verhindern sollen, zeigt Abbildung 1. Anschließend werden die drei Fit’s in den weiteren Unterkapiteln näher beschrieben.5

2.2.1 Der fundamentale Fit 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Fit's6

2.2.1 Der fundamentale Fit

Der fundamentale Fit setzt voraus, dass der erwünschte Wettbewerbsvorteil der Kooperationspartner bei einer gegebenen Sachlage durchführbar erscheint. Hierbei ist es von äußerst großer Bedeutung, dass der Einfluss der jeweiligen Partner auf gewisse Ereignisse gleich groß ist. Es soll vermieden werden, dass durch Machtunterschiede Vor- sowie auch Nachteile ungerecht verteilt werden.7

2.2.2 Der strategische Fit

Der strategische Fit hingegen beantwortet die Frage, ob die Ziele und Pläne der jeweiligen Partner identisch sind. Erst dann kann eine Allianz erfolgreich gestaltet werden. Die anstehenden Projekte sollten hierbei näher betrachtet werden. So müssen die Partnerunternehmen über die zu verfolgende Strategie einig sein und diese Strategie muss auch zu den beteiligten Unternehmen passen.8 Für das eine Unternehmen kann ein Projekt lebensnotwendig sein und für das andere Unternehmen nur ein Marktausweitungsprojekt.9

2.2.3 Der kulturelle Fit

Zuletzt prüft der kulturelle Fit, ob die „Unternehmenskulturen“ der verschiedenen Partner zusammenpassen. Unter Unternehmenskultur soll hier die Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen, aber auch geteilter Denk- und Verhaltensmuster verstanden werden. Denn diese prägen die Handlungen, Entscheidungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder.10 Dennoch ist ersichtlich, dass gerade größere Unternehmen nicht unbedingt eine einheitliche Unternehmenskultur, sondern eher eine Subkultur besitzen, wenn auch nicht in allen Bereichen.11 Das Zusammenpassen der Kulturen in den jeweiligen Unternehmen hat die Absicht, Missverständnissen und Konflikten aus dem Weg zu gehen und die Konzentration aller Beteiligten in die Allianz zu investieren. Je enger die personellen Beziehungen sind, desto mehr wurde auf die Kompatibilität geachtet. Abbildung 2 soll den Zusammenhang verdeutlichen.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einfluss der Kulturen auf den Erfolg der Allianz13

Erst wenn diese drei Schritte (drei Fit’s) für die bestehenden und zukünftigen Partner entwickelt und analysiert werden, können strategische Allianzen zum Erfolg führen, da erst dann Chancen und Risiken einer Allianz herausgearbeitet werden können.14

2.3 Bedeutung strategischer Allianzen im Luftverkehr

Schon länger bilden sich im nationalen und internationalen Luftverkehr Zusammenschlüsse von Fluggesellschaften. Diese entstanden aus Partnerschaften einzelner Airlines, denen sich nach und nach weitere Fluggesellschaften anschlossen. Die Bedeutung dieser Zusammenschlüsse ist inzwischen groß.15 Den Fluggesellschaften war es verkehrsrechtlich nicht erlaubt, in andere Regionen vorzudringen. Um diese Hürden bewältigen zu können, verschafften sich Fluggesellschaften durch Partnerschaften mit anderen Unternehmen den Marktzutritt ins Ausland.16 Die Bedeutsamkeit strategischer Allianzen ist es daher, den Passagieren ein möglichst umfangreiches Streckennetz mit Direktverbindungen und unkomplizierten Umsteigemöglichkeiten zu bieten. Komfortabel für den Kunden hierbei ist, dass Verträge nur noch mit einem Unternehmen abgeschlossen werden. Zusätzlich werden diese Allianzen durch kleinere Unternehmen erweitert, die sich auf den Regionalverkehr spezialisiert haben. Die Aufgabe dessen besteht darin, Zubringerdienste für die großen Hubs17 zu leisten und Kunden in die Randregionen zu bringen. Strategische Allianzen bedeuten also eine Netzausweitung und eine Netzvertiefung. Umso größer die Ergänzung der Flugnetze der Partner, desto größer die positiven Netzwerkeffekte.18

3 Ziele strategischer Allianzen

Die strategische Allianz verfolgt im Wesentlichen zwei wichtige Ziele. Im Folgenden wird in Kapitel 3.1 das Allgemeine, jedoch wichtigste Ziel, einer strategischen Allianz erläutert. Anschließend werden in Kapitel 3.2 und den weiteren Unterkapiteln die sekundären Ziele näher beschrieben.

3.1 Allgemeine Ziele

Das tatsächliche Ziel jeder strategischen Allianz ist es, durch gezielte Kooperation, die Wettbewerbsposition der beteiligten Firmen zu stärken und zu sichern. Ein solcher Zusammenschluss soll dazu dienen, dass das bestehende Streckenangebot erhalten bleibt und obendrein eine zusätzliche Nachfrage erreicht und erschlossen werden kann.19 Die kooperierenden Firmen sehen diesen Zusammenschluss als Voraussetzung dafür, weiterhin der Konkurrenz standhalten zu können. Dies kann durch Schaffung von Wettbewerbsvorteilen oder durch die Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen zustande kommen. Auch sollte das Ziel der Stärkung der Marktposition nicht unbeachtet bleiben. Um dieses Ziel zu realisieren, werden verschiedene absatzmarktgerichtete Unterziele analysiert.20

3.2 Absatzmarktgerichtete Unterziele

Bevor die absatzmarktgerichteten Unterziele näher erläutert und beschrieben werden, soll zunächst einmal der Begriff definiert werden. Absatzmarktgerichtete Ziele verfolgen eine Marktanteils- und Umsatzsteigerung, das Ausweichen oder gar die Bildung von Markteintrittsbarrieren, die Ziele Marktdurchdringung und -erschließung und die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und des Images, welche in den folgenden Unterkapiteln detailliert erklärt werden.21

[...]


1 Mayrhuber, W.; 2005.

2 Vgl. Heymann, E. (Internet), 2006.

3 Vgl. Ebenda.

4 Vgl. Michel, U., 1996, S. 22.

5 Vgl. Segil, L. (Internet), 2006.

6 Eigene Darstellung in Anlehnung an Pompl, W., 2007, S. 145f.

7 Vgl. Pompl, W., 2007, S. 145f.

8 Vgl. Michel, U., 1996, S. 51.

9 Vgl. Segil, L. (Internet), 2006.

10 Vgl. Heinen, E./Dill, D, 1990, S. 207.

11 Vgl. Gahl, A., 1991, S. 46.

12 Vgl. Michel, U., 1996, S. 52.

13 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gahl, A., 1991, S. 48.

14 Vgl. Segil, L. (Internet), 2006.

15 Vgl. Heymann, E. (Internet), 2006.

16 Vgl. Joppien, M. G., 2003, S. 467.

17 Unter Hub, wortwörtlich "Nabe", auch "Luftverkehrs-Drehscheibe" oder "Luftverkehrsknoten" genannt, versteht man einen großen Flughafen, der den Interkontinental- und Kontinentalverkehr mit einem System von Zubringerflügen koordiniert, um möglichst kurze Umsteigezeiten zu garantieren. [o.V. (Internet), 2006.]

18 Vgl. Heymann, E. (Internet), 2006.

19 Vgl. Schäfer, I.S., 2003, S. 249.

20 Vgl. Schäfer, I.S., 2003, S. 53f.

21 Vgl. Netzer, F., 1999, S. 50.

Details

Seiten
26
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638821360
ISBN (Buch)
9783638822657
Dateigröße
841 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v76407
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
Strategische Allianzen Luftverkehr

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Titel: Strategische Allianzen im Luftverkehr