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Kennzahlensysteme für das IT-Controlling

Seminararbeit 2005 33 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling-Konzepte
2.1 Standard-Controlling-Konzept
2.2 IT-Controlling-Konzept

3. IT-Controlling-Werkzeuge
3.1 Strategische Werkzeuge
3.2 Operative Werkzeuge

4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der IT
4.1 Kennzahlen in der IT
4.1.1 Charakteristik von Kennzahlen
4.1.2 Anforderungen an Kennzahlen
4.1.3 Kategorien von Kennzahlen
4.1.4 Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen
4.2 Kennzahlensysteme in der IT
4.2.1 Charakteristik von Kennzahlensystemen
4.2.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme
4.2.3 Kategorien von Kennzahlensystemen
4.2.4 Architektur von Kennzahlensystemen
4.2.4.1 Kennzahlenarchitektur für Regelorganisation
4.2.4.2 Kennzahlenarchitektur für Projektorganisation
4.2.5 Entwicklung von Kennzahlensystemen

5. Kennzahlensysteme in der Literatur

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1 Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes

Abb. 2-2 Gegenüberstellung Controllingobjekte und Kennzahlenkategorien

Abb. 3-1 Standardisierungsfelder der IT

Abb. 3-2 IT-Projektlenkung als Life-Cycle-Modell

Abb. 3-3 Priorisierungsbaum für IT-Projekte

Abb. 3-4 Strategische IT-Controlling-Werkzeuge

Abb. 3-5 Schematischer Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung

Abb. 3-6 Struktur von IT-Kennzahlen

Abb. 3-7 Operative IT-Controlling-Werkzeuge

Abb. 4-1 Kennzahlen-Steckbrief

Abb. 4-2 Allgemeines Ordnungsschema für IT-Kennzahlen

Abb. 4-3 Kategien relativer IT-Kennzahlen

Abb. 4-4 Bilanz von IT-Projekten

Abb. 4-5 System-Steckbrief

Abb. 4-6 Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen

Abb. 4-7 Standardperspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 4-8 Verallgemeinerte Steuerungsperspektiven

Abb. 4-9 Perspektiven des Projektmanagements

Abb. 4-10 IT-Module

Abb. 4-11 Bewertungsschema für Kennzahlen

1. Einleitung

Für die Steuerung komplexer Systeme, wie IT-Organisationen, IT-Projekte und IT-Prozesse, wird besonders auf Kennzahlensysteme, bestehend aus entsprechenden Kennzahlen, zurück- gegriffen. Kennzahlen sind für das Controlling von wesentlicher Bedeutung. Sei es bei der Überwachung des Budgets, der Steuerung von Projekten, der Erstellung von Service Level Agreements, dem Benchmarking oder dem Performance-Management, in allen Bereichen werden Kennzahlen benötigt bzw. genutzt. Diese Arbeit befasst sich mit dem Thema IT- Kennzahlen und deren Bedeutung für den IT-Bereich. Dabei werden bekannte Ansätze aus der Literatur aufgezeigt und bewertet. Bevor aber diese Untersuchung vorgenommen wird, ist zunächst einmal kurz in Kapitel 2.1 das Standard-Controlling und darauf basierend in 2.2 das IT-Controlling dargestellt. Da zum IT-Controlling mehr als nur die Kennzahlensysteme gehö- ren, werden in Kapitel 3 weitere Controlling-Instrumente, differenziert nach strategischen und operativen Instrumenten, vorgestellt.

2. Controlling-Konzepte

2.1 Standard-Controlling-Konzept

Controlling:1

Unter Controlling sind im Allgemeinen ein Führungskonzept zur zukunftsorientierten Unternehmens- und Gewinnsteuerung sowie eine Strategie für Existenz- und Arbeitsplatzsicherung zu verstehen. Es liefert wesentliche Entscheidungshilfen über ein empfänger- und zukunftsorientiertes IT-gestütztes Berichtswesen. Um Ziele in einem finanziellen Rahmen zu erreichen, werden operative und strategische Werkzeuge eingesetzt. Der Controller hat dabei die Funktion, Informations-, Kapital- und Controllerdienste zu organisieren. Somit unterstützt er die Führungsebene bei der Entscheidungsfindung.

Controlling-Konzept:2

Das Controlling-Konzept stellt ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept dar. Es integ- riert zum einen das traditionelle Rechnungswesen und zum anderen die Unternehmenspla- nung. Das Controlling-Konzept ist als ein sich selbst steuernder Regelkreis anzusehen, wel- cher sich aus drei Phasen zusammensetzt, die durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden.3

Die erste Phase ist die Zielformulierung, welche das Unternehmensleitbild darstellt. Sie ist im Wesentlichen vom Vorstellungsvermögen und der Zielvereinbarung des kurzfristigen und langfristigen Managements abhängig. In dieser Phase wird sich besonders mit dem Sinn des Unternehmens und seiner Position und Verpflichtung gegenüber internen (z.B. Mitarbeitern) und externen Partnern (z.B. Kapitalgebern, Kunden, Lieferanten) sowie generell gegenüber der Umwelt auseinandergesetzt. Mit der Festlegung eines Leitbildes wird erreicht, dass sich auf die wirklich wichtigen Problemfelder konzentriert wird. Die Ergebnisse der Zielformulierung sind Idealziele, Realziele und ein strategischer Plan zur Umsetzung.

An die Zielformulierung schließt sich die Zielsteuerung an. Diese wird besonders von dem Entscheidungsvermögen des kurzfristigen und langfristigen Managements beeinflusst. Der Fokus liegt dabei auf Erfolgsengpässen, Wachstumsengpässen sowie Abweichungsanalysen in Form einer vernetzten Feedback- und Feedforward-Planung, d.h. eines Soll-Ist-Vergleichs anhand von historischen und zukünftigen Daten. Tritt der Fall ein, dass die Abweichungsanalyse starke Diskrepanzen zwischen den Ist- und Soll-Werten ergibt, sind zusätzliche Gegensteuerungsmaßnahmen erforderlich.

Die letzte Phase stellt die Zielerfüllung dar, welche vom Umsatzvermögen und der Motivati- on des operativen Managements und deren Mitarbeitern abhängt. Die zentralen Aufgaben dieser Phase sind die Gewinn- und Liquiditätssicherung. Zur Umsetzung werden einfache und wirtschaftlich aufgebaute sowie anwendbare Werkzeuge benötigt. Anschließend wird der Kreislauf geschlossen, indem die Lösung wieder hinterfragt wird und entsprechende Ziele formuliert werden.

Controlling-Werkzeuge:4

Bezüglich des Zeithorizontes werden zwei Gruppen von Controllingwerkzeugen unterschie- den.

Die erste Gruppe sind die operativen Werkzeuge, welche für kurzfristige Entscheidungen eingesetzt werden bzw. zur Erfüllung von kurzfristigen Entscheidungen dienen. Beim opera- tiven Controlling wird das System (der Zielzustand) während des Betrachtungszeitraums als unveränderlich hingenommen.5 Somit wird nur versucht, die Soll-Ziele zu erreichen. Der Controller setzt dabei die operativen Werkzeuge zur aktiven Gewinnsteuerung sowie Ermitt- lung und Beseitigung operativer Erfolgsengpässe in allen Bereichen des Unternehmens (Be- schaffungs-, Fertigungs-, Absatz- und Verwaltungsbereich) ein. Beispiele für solche operati- ven Maßnahmen sind der Austausch von angelernten Mitarbeitern durch Fachkräfte, die Um- stellung eines manuell geführten zum IT-gestützten Rechnungswesen sowie der Wandel einer Umsatzprovision zu einer Nutzenprovision, die nur verkaufte Deckungsbeiträge honoriert und somit den Verkauf dazu veranlasst, im Interesse des Unternehmens zu handeln. Die operati- ven Werkzeuge liefern zugleich die Grundlage für strategische Maßnahmen bzw. dienen zur Umsetzung dieser.

Die Werkzeuge für das strategische Controlling bilden die zweite Gruppe. Das strategische Controlling wird in der Literatur häufig als „konzeptionelle, meist langfristig ausgerichtete Controlling-Perspektive mit einem Schwerpunkt bei der strategischen Planung“6 interpretiert. Dabei liegen die Schwerpunkte in der Umwelt-, Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensana- lyse.7 Die strategischen Werkzeuge helfen dem Controller einen Informationsdienst aufzu- bauen, der zur Früherkennung von zukünftigen Wachstumsengpässen dient bzw. bei deren Beseitigung hilft und die Überlebenschancen des Unternehmens im internationalen Wettbe- werb erhöht.

2.2 IT-Controlling-Konzept

IT-Controlling:8

Die Aufgaben des IT-Controlling sind je nach Literatur sehr unterschiedlich. Grundsätzlich ist zu erkennen, dass das IT-Controlling sich als eine Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik herauskristallisiert hat.9 Oft wird das IT-Controlling im engeren Sinne mit einem Kontrolleur der IT-Abteilungen oder der computergestützten Kontrolle von IT-Projekten gleichgesetzt.

Diese Definition ist aber im Sinne eines Leitbildcontrolling-Konzeptes nicht ausreichend. In jüngeren Literaturen wird das IT-Controlling als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung bei der Nutzung von IT-Ressourcen angesehen. Nach BECKER und WINKELMANN stellen die „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software“10 die Aufgaben des IT-Controlling dar.

IT-Controlling-Konzept:11

Charakteristisch für das IT-Controlling-Konzept ist die Planung, Koordination und Steuerung der Informationstechnologie. Die Aufgabe besteht hierbei insbesondere in der Optimierung der Geschäftsorganisation, d.h. der Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation in allen Pha- sen des Controlling-Konzeptes (Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung) mittels IT-Controllerdienst. Der IT-Controllerdiest steuert und gestaltet hierbei den gegenwärtigen und zukünftigen IT-Einsatz. Im Rahmen des IT-Controlling-Konzepts vernetzt und koordi- niert das IT-Controlling einzelne Controlling-Bereiche des Unternehmens wie Beschaffungs- und Logistik-Controlling, Fertigungs-Controlling sowie Marketing- und Vertriebs- Controlling. Auch bei dem IT-Controlling-Konzept ist primär in strategische und operative Controlling-Werkzeuge zu unterscheiden. In Abb. 2-1 sollen einmal die beiden Konzepte ge- genübergestellt und anhand des Bezugsbereiches, der Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung eine Abgrenzung gegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1 Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes12

Objekte des IT-Controlling:13

Bevor auf die einzelnen Werkzeuge des IT-Controlling eingegangen wird, erfolgt eine kurze Abgrenzung der wesentlichen Objekte des IT-Controlling (Projekte, Produkte und Leistungen, Prozesse, Ressourcen sowie Organisation), da diese unterschiedliche Anforderungen an das IT-Controlling stellen und somit auch unterschiedliche Controlling-Werkzeuge, insbesondere spezifische Kennzahlensysteme, zur Steuerung benötigen.

Ein Projekt ist laut DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, fi- nanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“.14 Projekte zeichnen sich durch die drei Aspekte Ereignisori- entierung, temporäre Organisationsform und Ressourcenvereinigung aus. Sie müssen ereig- nisorientiert sein, d.h. nur, wenn das gewünschte Ergebnis unter den vorgegebenen Randbe- dingungen erzielt wurde, gilt ein Projekt als erfolgreich. Sie sind nur von begrenzter Dauer, d.h. die Projektorganisationen werden für die Umsetzung einer Aufgabe erstellt und danach wieder aufgelöst. Schließlich vereint ein Projekt unterschiedliche Ressourcen, z.B. Mitarbeiter unterschiedlicher Führungs- und Funktionsebenen. Das Projektcontrolling umfasst die fünf Dimensionen Funktionalität (Leistungsumfang), Qualität (Leistungsausprägung), Zeit, Auf- wand sowie Risiken. Dabei stehen die Termin- und Budgeteinhaltung im Vordergrund.

Eine IT-Organisation wird aus Sicht ihrer Umwelt (z.B. Kunden, Leistungsnehmer) über die gelieferten Produkte und die erbrachten Dienstleistungen definiert. Produkte stellen dabei Sachleistungen dar, die IT-Systeme unterschiedlichster Art seien können. Sie bestehen vor allem aus Hard- und Softwarekomponenten. Dienstleistungen hingegen sind Leistungen wie Betrieb, Wartung und Reparatur der IT-Systeme sowie Schulungen. Beide Leistungsarten werden in der Praxis häufig über so genannte Service Level Agreements geregelt.15 Typische Kennzahlen stellen die Leistungsmerkmale Leistungsmenge, Leistungsqualität, Erlöse sowie Kosten dar.

Prozesse und Projekte unterscheiden sich dahingehend, dass Prozesse nicht von begrenzter Dauer sind, sondern die einzelnen Aktivitäten mehrfach durchlaufen werden. Nach BECKER und SCHÜTTE ist ein Prozess „die inhaltlich abgeschlossene zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objekt notwendig sind“.16 Für Kennzahlen von Prozessen ist besonders wichtig, dass sie den Zustand des Prozesses hinreichend genau beschreiben und eine gezielte Steuerung möglich machen. Typische Kennzahlen für dieses Objekt sind die Leistungsmenge, der Ressourcenverbrauch, sowie Herstellungs- und Bereitstellungskosten.

Bei dem Objekt Ressource werden im IT-Bereich häufig Personal, Rechenkapazität (Spei- cher, Prozessor usw.) und Netzkapazität (Bandbreite) betrachtet. Charakteristisch für die Res- sourceneffizienz ist, dass sie der Prozesseffizenz meist entgegengerichtet ist. Schließlich ist noch das wichtigste Objekt des IT-Controlling, die Organisation, zu nennen. Sie vereinigt alle anderen Bereiche. Mit der Bildung einer Organisation wird angestrebt, die Leistungserstellung durch Spezialisierung oder Arbeitsteilung zu verbessern bzw. zu be- schleunigen.

In Abb. 2-2 sind noch einmal die Objekte des IT-Controlling und deren Kennzahlen bzw. Kennzahlenkategorien dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2 Gegenüberstellung Controllingobjekte und Kennzahlenkategorien17

3. IT-Controlling-Werkzeuge

3.1 Strategische Werkzeuge IT-Strategie:

18 Allgemein wird unter einer Strategie eine vorausschauende Planung zukünftiger Handlungen verstanden. Dabei kann besonders in der heutigen Zeit nicht mehr auf den Einsatz der Infor- mationstechnik bei der Umsetzung und Planung von operativen und strategischen Unterneh- menszielen verzichtet werden. Die IT-Strategie wird aus den Unternehmenszielen abgeleitet und unterliegt einem ständigen Rückkopplungsprozess zwischen ihr und der Unternehmens- strategie. Die Strategiefindung erfolgt dabei in mehreren Phasen.19 Zuerst wird ein strategi- sches Unternehmensziel festgelegt. Zur Umsetzung dieses Ziels werden mehrere IT- Strategien bestimmt, bewertet und die optimale IT-Strategie herausgefiltert und mit der Un- ternehmensstrategie abgeglichen. Um die IT-Strategie umsetzen zu können, wird sie in Teil- strategien unterteilt und entsprechende Leitbilder erstellt. Bei der Umsetzung der IT-Strategie erfolgt dabei ein ständiger Abgleich mit der Unternehmensstrategie. Am Ende des Prozesses steht die fertige IT-Strategie.

IT-Standardisierung:20

Besonders die zahlreichen Lösungen für gleichartige Problemstellungen (z.B. Nutzung unter- schiedlicher Betriebssysteme, E-Mail-Programme oder Bürosoftware), die sich aus einer his- torisch gewachsenen IT-Infrastruktur ergeben, stellen ein großes Problem dar. Dadurch wer- den hohe Kosten, z.B. für die Betriebsbereitschaft, verursacht, da bei Veränderungen nicht nur eine Lösung, sondern viele verschiedene modifiziert werden müssen, was einen erheblichen Aufwand zur Folge hat. Somit ist das Ziel, die Anzahl der Lösungen zu reduzieren, klar vor- gegeben. Dabei ist darauf zu achten, dass das Ziel der IT-Standardisierung nicht etwa lautet, die IT-Anforderungen jedes einzelnen Benutzers umfassend abzudecken, sondern eher eine sinnvolle und angemessene IT-Ausstattung für den Großteil der Anwender im Unternehmen festzulegen.21 Besonders durch einheitliche Informationssysteme und IT-Prozesse können die Kosten für z.B. Einführung, Betrieb und Wartung erheblich gesenkt werden. Mögliche Stan- dardisierungsfelder sind in Abb. 3-1 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1 Standardisierungsfelder der IT22

IT-Analyse und IT-Kennzahlen:23

Das bekannteste Hilfsmittel der IT-Analyse ist die Balanced Scorecard. Die Balanced Score- card Methode wurde Anfang der 90er Jahre von R. S. KAPLAN und D. P. NORTON als In- strument für das Standard-Controlling-Konzept entwickelt. Auf Grund ihrer schnellen Verbreitung in der Praxis des Standardcontrollings wurde die Methode auch bald im IT- Controlling-Konzept angewandt. Die Grundidee dieses Verfahrens ist die Kombination von strategischen und operativen Kennzahlen in einem System zur Unternehmenssteuerung. Sie verknüpft dabei über eine Ursache-Wirkungskette die Unternehmensstrategie und die operati- ve Maßnahmenplanung zur Schaffung und Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts.24 Das Ziel ist somit, die rein finanzielle Betrachtungsweise durch eine Vernetzung von operativen und strategischen Maßnahmen für zukunftsorientierte Aktivitäten zu ersetzen.

IT-Portfoliomanagement:25

Da für die einzelnen Bearbeitungsschritte eines IT-Projektes begrenzte finanzielle und sonstige Ressourcen wie Fachpersonal, notwendig sind, ist es erforderlich über die Zusammensetzung des Projektportfolios regelmäßig zu entscheiden. Unter IT-Portfoliomanagement werden alle Maßnahmen zur Bewertung, Auswahl sowie Steuerung von neuen IT-Projekten oder Wartungsprojekten zusammengefasst. Dies wird in Form eines Life-Cycle-Modells, wie in Abb. 3-2 dargestellt, durchgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2 IT-Projektlenkung als Life-Cycle-Modell26

Liegt ein IT-Projektantrag vor, so ist dieses Projekt hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien, die unternehmensabhängig anzupassen und zu gewichten sind, zu bewerten. In Abb. 3-3 sind mögliche Entscheidungskriterien für IT-Projekte aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-3 Priorisierungsbaum für IT-Projekte27

Zur Bewertung der einzelnen IT-Projekte kann eine IT-Portfolioanalyse und -anpassung die- nen. Hierbei gibt es zahlreiche Methoden, die IT-Projekte zu bewerten. Bei den meisten wird der Return on Investment (RoI) in die Bewertung mit einbezogen. Beispiele hierfür sind die Kombination des RoI und des unternehmensstrategischen Beitrags oder des Realisierungsrisi- kos.

Zusammenfassung:

Die strategischen Werkzeuge des IT-Controlling sind noch einmal in Abb. 3-4 zusammenge- fasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-4 Strategische IT-Controlling-Werkzeuge28

3.2 Operative Werkzeuge

IT-Kosten- und Leistungsrechnung:29

Um ein aktives IT-Kostenmanagement durchführen zu können, müssen die IT-Kosten und IT- Leistungen nach Kosten- und Leistungsarten differenziert und über Bezugsobjekte von den Bedarfsträgern geplant, kontrolliert und gesteuert werden. Dabei können die IT-Kosten mit den Standardwerkzeugen der Kosten- und Leistungsrechung erfasst und verrechnet werden. Das IT-Kostenmanagement umfasst neben den operativen auch strategische Aufgaben. Erste- res dient dabei zur Steuerung der Höhe und des Verlaufs der IT-Kosten unter der gegenwärti- gen Geschäfts- und IT-Strategie sowie den gegebenen IT-Kapazitäten, in Form von Hardware, Software, Personal und Dienstleistung. Die Aufgaben des strategischen IT- Kostenmanagements hingegen sind die gezielte Gestaltung bzw. Veränderung der IT- und Geschäftsstrategie, der Kostenstrukturen, der Kostenhöhen und des Kostenverlaufs. Das Ziel hierbei ist es, die IT-Kapazitäten an die Zielsituation anzupassen und optimal auszunutzen. Mit der Beeinflussung der Kostenhöhe wird die Reduzierung des Verbrauchs an IT- Leistungen und eine Senkung der Beschaffungspreise angestrebt. Mögliche Ansätze zur Ver- besserung der Kostenhöhe sind beispielsweise das Benchmarking von IT-Lieferanten, die Einführung eines IT-Assetmanagements mit dem Ziel der Reduzierung von Software- Lizenzen sowie eine erhöhte IT-Kostentransparenz durch die Einführung einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung. Eine höhere Flexibilität bei Absatz- und Ertragsschwankungen wird durch die Beeinflussung der Kostenstruktur der IT-Kosten erreicht. Dabei wird das Verhältnis zwischen fixen und variablen IT-Kosten dahingehend beeinflusst, dass die fixen in variable Kosten umgewandelt werden. Maßnahmen hierfür sind unter anderem das Outsourcing von IT-Prozessen oder des gesamten IT-Bereiches sowie Leasing von Hard- und Software. Der Kostenverlauf kann besonders durch die Gestaltung der sprungfixen Kosten verändert werden. Durch Abschluss von nutzungsabhängigen Lizenzverträgen, beispielsweise für Datenbank- software, sollen somit Kostenremanenzen, d.h. eine nur langsame Anpassung des Leistungs- grades durch nicht abbaubare Fixkosten bei einem Beschäftigungsrückgang, vermieden wer- den.

So kann man feststellen, dass mit der IT-Kosten- und Leistungsrechnung Hinweise zur Kosteneinsparung und Optimierung der Geschäftsprozesse geliefert werden sollen. Ein Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung ist in Abb. 3-5 skizziert. Auf die einzelnen Bestandteile soll an dieser Stelle dabei nicht näher eingegangen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-5 Schematischer Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung30

IT-Berichtswesen:31

Ein Teil des IT-Berichtswesens bilden die IT-Kennzahlen und IT-Kennzahlensysteme. Die IT-Kennzahlen sind typische Führungsinstrumente in der IT-Managementpraxis.32 Ihre Aufgaben sind dabei vielseitig. Sie liefern zum einen Maßgrößen für IT-relevante Aspekte, beurteilen IT-Bereiche und deren erbrachte IT-Leistungen, ermöglichen Ursachenanalysen bei Abweichungen von Ist- und Sollwerten und zeigen somit signifikante Veränderungen auf.

[...]


1 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.1.

2 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.1-27.

3 Vgl. Mayer, E. / Freidank, C.-C.: Controlling-Konzepte.

4 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.15ff.

5 Vgl. Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.6.

6 Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.6.

7 Vgl. Witt, F.-J.: Lexikon des Controlling, S.354-358.

8 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.31ff.

9 Vgl. Krcmar, H. / Son, S.: IV-Controlling, S.165.

10 Becker J. / Winkelmann, A.: IV-Controlling, S.214.

11 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.36-40.

12 Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.39.

13 Vgl. Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.7-23.

14 Stickel, E. / Groffmann, H.-D. / Rau, H.: Gabler Wirtschaftsinformatik-Lexikon, S.566.

15 Zu Service Level Agreements gibt es in Kapitel 3.2 ausführlichere Informationen.

16 Becker, J. / Schütte, R.: Handelsinformationssysteme, S.53.

17 Angelehnt an Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.22.

18 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.67-74.

19 Vgl. Heinrich, L.: Informationsmanagement, S.135.

20 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.75-104.

21 Vgl. Buchta, D. / Eul, M. / Schulte-Croonenberg, H.: Strategisches IT-Management, S.152.

22 Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.75.

23 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.104-118.

24 Vgl. Appel, D. / Brauner, S. / Preuss, P.: Einsatz von SAP Strategic Enterprise Management als IT-gestütztes Balanced Scorecard-System, S.88.

25 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.119-134.

26 Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.119.

27 Angelehnt an Buchta, D. / Eul, M. / Schulte-Croonenberg, H.: Strategisches IT-Management, S.115.

28 Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S40.

29 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.135-162.

30 Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.145.

31 Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.162-173.

32 Vgl. Jäger-Goy, H.: Führungsinstrumente für das IV-Management, S.127.

Details

Seiten
33
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638805414
DOI
10.3239/9783638805414
Dateigröße
663 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Erscheinungsdatum
2007 (Juni)
Note
1,3
Schlagworte
Kennzahlensysteme IT-Controlling

Autor

Zurück

Titel: Kennzahlensysteme für das IT-Controlling