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Marketing- und Vertriebscontrolling: Begriffsklärung, Abgrenzung, Aufgaben und Instrumente

Diplomarbeit 2007 62 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2. Begrifflichkeiten
2.1 Controlling
2.2 Marketingcontrolling
2.3 Vertriebscontrolling

3. Abgrenzung Marketingcontrolling / Vertriebscontrolling

4. Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings
4.1 Informationsversorgung
4.1.1 Informationsgewinnung und –speicherung
4.1.2 Datenanalyse
4.2 Planung
4.2.1 Strategische Planung
4.2.2 Operative Planung
4.2.2.1 Top-down-Planung
4.2.2.2 Bottom-up-Planung
4.2.2.3 Gegenstromverfahren
4.3 Kontrolle
4.3.1 Bezugsobjekt der Kontrolle
4.3.2 Inhalt der Kontrolle

5. Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebscontrolings
5.1 ABC-Analyse
5.2 Portfolio-Analyse
5.2.1 Produktbezogene Portfolio-Analyse
5.2.2 Kundenbezogene Portfolio-Analyse
5.3 Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung
5.3.1 Produktvollkostenrechnung
5.3.2 Produktteilkostenrechnung
5.3.3 Absatzsegmentrechnung
5.3.4 Customer Lifetime Value
5.3.5 Prozesskostenrechnung
5.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme des Marketing- und Vertriebscontrollings
5.4.1 Kennzahlen nach formalen Kriterien
5.4.2 Kennzahlen nach inhaltlichen Kriterien
5.4.3 Kennzahlensysteme
5.5 Balanced Scorecard
5.6 Anwendungsbeispiel zum Customer Lifetime Value

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1 Controlling im Führungssystem eines Unternehmens

Abbildung 2 Aufbau eines Marketing- und Vertriebsinformationssystems

Abbildung 3 Systematische Einordnung des strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplans

Abbildung 4 Übersicht der Inhalte einer (strategischen bzw. operativen) Marketing- und Vertriebsplanung

Abbildung 5 Bereiche und beispielhafte Ausprägungen der Marketing- und Vertriebskontrolle

Abbildung 6 Primäre Anwendungsbereiche der Analyseinstrumente der Marketing- und Vertriebsplanung

Abbildung 7 Kundenbezogene ABC-Analyse

Abbildung 8 Beispiel einer produktbezogenen Portfolio-Analyse

Abbildung 9 Die kundenbezogene Portfolio-Analyse

Abbildung 10 Beispielhaftes Kalkulationschema der Produktvollkostenrechnung

Abbildung 11 Beispielhafte Produktvollkosten- und Produktteilkostenrechnung

Abbildung 12 Kalkulationsschema der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 13 Bezugsgrößenhierachie in der Absatzsegmentrechnung

Abbildung 14 Formel des CLV

Abbildung 15 Beispielhafte Veranschaulichung der Vorgehensweise einer Prozesskostenrechnung

Abbildung 16 Beispielhafte Veranschaulichung der Gemeinkostenzuordnung im Rahmen der Prozesskostenrechnung

Abbildung 17 Kategorisierung von Marketing- und Vertriebskennzahlen

Abbildung 18 Prozesswertkette der internen Perspektive

Abbildung 19 Beispielhafte Darstellung der Balanced Scorecard

Abbildung 20 Berechnung des CLV am Beispiel einer Kundenbeziehung eines Industriegüterunternehmens

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die vorliegende Diplomarbeit soll einen Überblick über das Thema Marketing- und Vertriebscontrolling geben. Dazu sollen die Begriffe Marketing- und Vertriebscontrolling erläutert, eine Abgrenzung zwischen den beiden vorgenommen sowie die Aufgaben und Instrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings vorgestellt werden.

Die Schwierigkeit bzw. Herausforderung in diesem Zusammenhang ist es, aus der Vielzahl der vorhandenen Literatur und der verschiedenen Autoren eine Übersicht über die Thematik zu erstellen.

1.2 Gang der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die Begriffe Controlling, Marketingcontrolling und Vertriebscontrolling definiert.

Danach erfolgt im dritten Kapitel eine Abgrenzung zwischen dem Marketing- und Vertriebscontrolling, indem Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden aufgezeigt werden.

Kapitel vier widmet sich den Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings, nämlich der Informationsbesorgung, der Planung und der Kontrolle.

In Kapitel fünf werden diverse Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings vorgestellt. Zugleich wird dort der Bezug zu Kapitel vier hergestellt, indem die Analyseinstrumente den jeweiligen Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings zugeordnet werden. Anschließend soll ein Anwendungsbeispiel mit dem Analyseinstrument Customer Lifetime Value (im folgenden CLV genannt) den Praxisbezug zu den sonst eher theoretisch gehaltenen Ausführungen bringen. In diesem Praxisbeispiel soll der Investivgüterbereich näher betrachtet werden.

Abschließend wird im sechsten Kapitel ein Fazit gezogen bzw. ein Ausblick gegeben.

2. Begrifflichkeiten

2.1 Controlling

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition, sondern wahrscheinlich so viele Definitionsansätze für den Begriff des Controllings wie es Autoren gibt.

Einigkeit besteht jedoch darüber, dass Controlling aus dem amerikanischen kommt und das darin steckende Verb "to control" bedeutet übersetzt regeln oder lenken. Es handelt sich also beim Controlling um mehr als eine simple Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs, nämlich um das Ausarbeiten von Planzielen, das Entwickeln von Strategien, die Ermittlung und Analyse von Abweichungen und die daraus resultierenden Korrekturen.[1]

"Controlling ist - funktional sehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen."[2] [3]

Neben dieser Definition des Controllings als ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeption gibt es auch noch eine dahingehende Definition, die Controlling als universalzielorientierte Metaführungskonzeption sieht.[4]

Das Controlling wird weitergehend in das strategische und operative Controlling untergliedert. Ziel des strategischen Controllings "ist also ein Konzept zu entwickeln, das in der Lage ist, Chancen und Risiken zu erkennen, um rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, die das primäre strategische Ziel der zukünftigen Existenzsicherung realisieren helfen."[5]

Das operative Controlling "ist in erster Linie ein kurzfristig wirkendes Instrument…"[6] und "…steht in erster Linie im Dienste der kurzfristigen Gewinnsteuerung und einer etwa erforderlichen Gegensteuerung."[7]

In Darst. 1 wird die Einordnung des Controllings im Führungssystem eines Unternehmens bildlich dargestellt.

Abbildung 1 Controlling im Führungssystem eines Unternehmens

Quelle: Weber, Controlling, 2004, S. 28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um das Controlling als Ganzes besser überblicken zu können gibt es Tendenzen zur Spezialisierung und Dezentralisierung auf die Probleme der wesentlichen funktionalen Organisationseinheiten eines Unternehmens.[8]

Somit werden Aufgaben des Controllings an die verschiedenen "Bereiche" delegiert. Dem so genannten Bereichscontrolling[9] kann man u.a. auch das Marketing- und das Vertriebscontrolling zuordnen, welche häufig auch synonym verwendet werden.

2.2 Marketingcontrolling

Das Controlling unterliegt einer zunehmenden Marktorientierung, das Marketing einer zunehmenden Effizienzorientierung. Daher befinden sich die beiden in einem Prozess der wechselseitigen Durchdringung. Am deutlichsten kommt dies in dem Teilgebiet des Marketingcontrollings hervor.[10]

Das Marketingcontrolling ist als Teil des gesamtbetrieblichen Controlling-Systems zu verstehen und hat den Zweck, die vom Marketing-Management ausgehenden Steuerungs- und Regelprozesse zu unterstützen. Es bildet dabei Schnittstellen zu den anderen Controlling-Subsystemen (bspw. Einkaufs-Controlling, Finanz-Controlling…), damit eine Abstimmung der Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsbeziehungen zwischen absatzwirtschaftlichen Aufgabenträgern untereinander und zu den anderen betrieblichen Organisationseinheiten zu stattfinden kann. Schwerpunktmäßig dient das Marketingcontrolling der Unterstützung von Marketing-Management-Entscheidungen, indem es deren kosten- und erlösmäßigen Konsequenzen durch eine entscheidungsgerechte Aufbereitung von Informationen deutlicher macht. Das Marketingcontrolling hat also eine Unterstützungs- und Beratungsfunktion inne.[11]

2.3 Vertriebscontrolling

In vielen Unternehmen, besonders im Industriegütersektor, stellt der Vertrieb das wichtigste Instrument des Marketing-Mix dar. Die Vertriebskosten machen dort ca. 10% des Umsatzes aus, während der Werbeaufwand meistens unter 2% des Umsatzes liegt.[12]

Ebenso ist das Umfeld des Vertriebs in den letzten Jahren vielfältiger und komplizierter geworden. Ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor in den umkämpften Märkten ist die Umsetzung eines erfolgreichen Kundenmanagements durch eine hervorragende Vertriebsorganisation.[13]

"Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Erfolgsziele durch den Vertrieb ist zum einen eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen. Diesen Anforderungen lässt sich durch Implementierung eines effizienten Vertriebs-Controllings Rechnung tragen."[14]

3. Abgrenzung Marketingcontrolling / Vertriebscontrolling

"In der Literatur werden die Begriffe Vertriebscontrolling und Marketingcontrolling häufig synonym verwendet."[15]

Die Funktionen des Vertriebscontrolling und des Marketingcontrolling stehen in einem engen gegenseitigen Bezug. Das Vertriebscontrolling übernimmt den für den Vertrieb relevanten Teil an Koordinationsaufgaben. Diese beziehen sich auf den Aufbau bzw. Gestaltung der Absatzwege oder –kanäle, des Außendienstes, der Lieferkonditionen und der physischen Distribution. Das Marketingcontrolling beschäftigt sich überwiegend mit der Abstimmung der verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix. Dafür beinhaltet das Vertriebscontrolling ein engeres Spektrum an Koordinations- und Steuerungsaufgaben.[16]

"Der Begriff Vertriebscontrolling ist als Marketingcontrolling im engeren Sinne zu verstehen und beinhaltet jene Planungs- und Kontrollprozesse, die sich auf den Bereich der Vertriebswege oder einzelner Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation beziehen."[17]

Die strategischen Instrumente des Marketingcontrollings sind bspw. Frühwarn- / -Erkennungs- / -aufklärungssysteme, Branchenstrukturenanalysen, Stärken- / Schwächenprofil, GAP-Analyse, Benchmarking, Portfolioanalysen, Balanced Scorecard, Segmentierung-, Image- und Positionierungsstudien, Kunden- und Markenwertberechnungen, Markenstärkeanalysen, Investitionsrechnungen, CLV-Analysen, langfristige Budgetierung, Audit-Methoden / -Checklisten und Kontrolle der Marketingkernaufgaben (Kundenakquisition und -bindung, Leistungsinnovation und - pflege).

Unter die operativen Instrumente des Marketingcontrollings fallen bspw. die Versorgung der Marketing- und Verkaufsorganisationseinheiten mit Informationen (z.B. aus Marktforschung, Außendienstberichten, Absatzstatistik und Rechnungswesen), Informationen zur Planung und Abstimmung des Marketing-Mix, kurzfristige Budgetierung, Kontrolle des Marketing-Mix, Marktleistungsgestaltung, Preisgestaltung, Kommunikation / Marktbearbeitung, Distribution, Deckungsbeitragsrechnung, Ergebnis- und Abweichungsanalysen und Beschwerdeanalysen.[18]

Strategische Instrumente des Vertriebscontrollings sind bspw. Marktpotentialanalyse, Zero Base Budgeting, Gemeinkostenanalyse, Portfolioanalyse, Produktlebenszyklusanalyse, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard und CLV.

Operative Instrumente des Vertriebscontrollings sind bspw. Deckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenrechnung, ABC-Analyse, Kundenerfolgsrechnung, Kundenwert-Analyse und Kundenzufriedenheitsmessung.[19]

4. Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings

4.1 Informationsversorgung

4.1.1 Informationsgewinnung und –speicherung

Um Informationen zu gewinnen bedarf es eines Marketing- und Vertriebsinformationssystems.

Dieses setzt sich aus der "Gesamtheit aus Institutionen (Personen und Abteilungen), technischen Einrichtungen und Verfahren zur Gewinnung, Zuordnung, Analyse, Bewertung und Weitergabe zeitnaher und zutreffender Informationen"[20] zusammen, welche die Entscheidungsträger bei Marketing- und Vertriebsentscheidungen unterstützen sollen. Ein idealtypischer Aufbau ist in Darst. 2 abgebildet.

Abbildung 2 Aufbau eines Marketing- und Vertriebsinformationssystems

Quelle: Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 997

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Marketing- und Vertriebsinformationssystem gliedert sich in die Informationsgewinnung und –speicherung und die Datenanalyse. Anschließend kann eine Vernetzung mit der Marketing- und Vertriebsplanung[21] bzw. der Marketing- und Vertriebskontrolle[22] erfolgen.[23]

Die Informationsgewinnung wird durch Marktbeobachtungen (Gewinnung von Informationen über Kunden, Wettbewerber und das allgemeine Marktumfeld) und Interaktionen mit Kunden im Rahmen der Marktbearbeitung erreicht.[24]

Ebenso fließen die gewonnenen Erkenntnisse der Kontrolle (hier Marketing- und Vertriebskontrolle) zu dem Bereich Informationsgewinnung zurück.

Die so gewonnen Informationen werden zur Speicherung in einer zentralen Datenbank, welche man auch als Data Warehouse[25] bezeichnet, zusammengeführt und abgelegt. Um eine Übersichtlichkeit zu gewährleisten, müssen die Daten sinnvoll strukturiert werden.

Eine Gliederung, vor allem der Kundeninformationen, sollte nach Grunddaten, Potentialdaten, Aktionsdaten und Reaktionsdaten vorgenommen werden:[26]

Grunddaten sind Daten, die sich so gut wie nie ändern wie z.B. der Name oder die Anschrift und weisen auch keine Abhängigkeit zu einem Produkt auf. Lohnenswert ist es auch Daten zu erfassen, welche ein segmentspezifisches Marketing ermöglichen, wie bspw. das Alter, Geschlecht und Einkommen.

Potentialdaten geben darüber Auskunft, was, wann und wie viel ein Kunde kauft.

Aktionsdaten zeigen auf, in welcher Weise das Unternehmen bereits mit den Kunden in Kontakt (z.B. durch Mailings, Besuche…) getreten ist. Außerdem werden die Art, Intensität, Zeitpunkt und (anteiligen) Kosten der Aktionen aufgezeichnet.

Reaktionsdaten liefern Aufschluss über das Verhalten der Kunden auf die Aktionen des eigenen Unternehmens und auf die fremder Unternehmen. Man kann zwischen monetären (z.B. Kundendeckungsbeitrag, Umsatz und Auftragseingang) und nichtmonetären (z.B. Kundenzufriedenheit, Kundeneinstellungen, Produktkenntnisse des Kunden und Reklamationen) Größen unterscheiden.[27]

Diese gespeicherten Daten sind dann die Grundlage für die darauf folgende Datenanalyse.

4.1.2 Datenanalyse

Die Datenanalyse lässt sich über ein Berichts- und Kontrollsystem und über spezielle Analysen ausführen.

Kern der Berichts- und Kontrollsysteme ist die Erstellung bzw. Durchführung standardisierter Analysen und Kontrollaktivitäten, z.B. durch automatische Generierung von monatlichen Absatz- und Umsatzstatistiken (z.B. Gesamtabsatz, Produkte, Kunden, Regionen…) durch das System. Ebenso kann eine Überwachung der Entwicklungen bei den Marktanteilen der Produkte des Unternehmens (z.B. für die verschiedenen Außendienstregionen) veranlasst werden.[28]

Bei spezifischeren Sachverhalten bedarf es einer gesonderten Untersuchung mit speziellen Analysen. Wenn bspw. Kundensegmente[29] identifiziert und analysiert werden sollen, können Kundendaten dafür herangezogen werden. Um dies zu erreichen stehen Tabellenkalkulationsprogramme, statistische Programmpakete und spezielle Techniken des Data Mining[30] sowie des On-Line-Analytical Prozessing (OLAP)[31] zur Verfügung. Die Speicherung der gewonnenen Analyseergebnisse kann zentral im Data Warehouse erfolgen. Der Vorteil ist, dass alle Abteilungen und Funktionsbereiche darauf zugreifen können. Außerdem stellen die Analyseergebnisse die Grundlage für die Marketing- und Vertriebsplanung[32] dar. Insbesondere spezielle Planungssysteme auf Basis quantitativer Marketingplanungsmodelle finden hier Einsatz. Dies wird gemacht um wiederholt auftretende Entscheidungsprobleme (z.B. für Absatzprognosen, die Einteilung von Außendienstregionen, die Zielgruppenselektion oder die Marketingbudgetierung) zu lösen.[33]

Auf Grundlage der Marketing- und Vertriebsplanung werden dann Maßnahmen (Marketingaktivitäten) eingeleitet, deren Erfolg dann später im Rahmen der Marketing- und Vertriebskontrolle[34] begutachtet wird.

Das in Darst. 2 abgebildete idealtypische Marketing- und Vertriebsinformationssystem weist Merkmale auf, welche für das Customer Relationship Management (CRM)[35] von Bedeutung sind. Der Begriff nimmt auf die informationstechnologischen Vorraussetzungen des Kundenbeziehungsmanagements Bezug. Die folgenden Charakteristika des Marketing- und Vertriebsinformationssystems sind die hauptsächlichen Kennzeichen eines so genannten CRM-Systems:

Das erste Merkmal ist die Integration aller Daten, die über die diversen Kundenkontaktkanäle und Kundeninteraktionen gewonnen werden in einer zentralen Kundendatenbank (Customer Data Warehouse). Die automatische Analyse der Daten (z.B. durch Data-Mining-Techniken[36] ) ist das zweite Merkmal sowie die automatische Veranlassung bzw. Empfehlung von Marketingaktivitäten auf Basis der Analysen als letztes Merkmal.[37]

Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die automatische Datenanalyse bzw. das Einleiten von Maßnahmen in der Praxis in vielen Unternehmen noch nicht umgesetzt wird. Außerdem sollten die Ergebnisse der Analysen bzw. die Maßnahmen nicht blind angenommen werden, sondern immer von den Entscheidungsträgern hinterfragt und interpretiert werden.[38]

Allgemein sollte ein Marketing- und Vertriebsinformationssystem folgenden grundlegenden Anforderungen genügen:

Es sollte eine hohe Benutzerorientierung aufweisen, welche man durch eine sorgfältige Verdichtung von Informationen, die Sicherstellung der Aktualität von Informationen, die Einfachheit und Schnelligkeit des Systemzugriffs, die Standardisierung der Datenerfassung, differenzierte Auswertungsmöglichkeiten, verständliche Darstellungsformen sowie eine automatische Lieferung ständig benötigter Informationen erreicht. Ebenso ist eine gute Integrations- und Koordinationsfähigkeit wichtig, damit ein Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen, bereichspezifischen Informationssystemen stattfinden kann. Die Wirtschaftlichkeit des Systems zeigt sich dadurch, dass ein Mehrwert, der durch das Nutzen des Systems entsteht, einen Aufwand (z.B. durch Pflege des Systems) überwiegt. Letztlich ist noch das Streben nach einer hohen Sicherheit des Systems zu erwähnen. Diese bezieht sich zum einen auf die Speicherung der Informationen und zum anderen auf den Schutz vor Zugriff unbefugter Dritter.[39]

4.2 Planung

Durch das Festelegen von marketing- und vertriebsbezogenen Zielen, Aktivitäten und Budgets, welche für einen festgelegten Zeitraum in der Zukunft ausgelegt sind, nimmt man eine Marketing- und Vertriebsplanung vor. Aus der Marketing- und Vertriebsplanung bildet sich dann der Marketing- und Vertriebsplan, welcher in Darst. 3 zu sehen ist. Im Folgenden wird zwischen einem strategischen und einem operativen Marketing- und Vertriebsplan unterschieden.[40] [41]

Abbildung 3 Systematische Einordnung des strategischen bzw.
operativen Marketing- und Vertriebsplans

Quelle: Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1207

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2.1 Strategische Planung

Die strategische Marketing- und Vertriebsplanung ist zeitlich gesehen langfristig orientiert und wird bei drei bis fünf, manchmal auch bei bis zu zehn Jahren angesiedelt. Meistens erfolgt die Fortschreibung der Planung rollierend[42] und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf. Abgeleitet wird die strategische Marketing- und Vertriebsplanung aus der Marketingstrategie (bspw. der Aufbau eines Absatzmarktes in Nordamerika). Es gilt also den Inhalt der Marketingstrategie in Ziele (bspw. mittelfristige Etablierung in Kanada und den USA als einer der drei größten Anbieter am Markt), Aktivitäten (bspw. die Definition eines Marktentwicklungskonzeptes) und Budgets (bspw. 50 Millionen €) zu transferieren.[43]

4.2.2 Operative Planung

Die operative Marketing- und Vertriebsplanung ist zeitlich gesehen kurzfristig orientiert und wird jedes Jahr (Geschäftsjahr) aufs Neue erstellt. Sie dient zur weiteren Konkretisierung der strategischen Marketing- und Vertriebsplanung und weist einen hohen Detaillierungsgrad auf. Vereinzelt und je nach Wichtigkeit kann die operative Marketing- und Vertriebsplanung bis auf die Einzelkundenebene detailliert werden.[44]

Ebenso erfolgt wie bei der strategischen auch bei der operativen Marketing- und Vertriebsplanung eine Aufteilung in Ziele (bspw. erfolgreicher Markteintritt Kanada und den USA bis zum Ende des Jahres), Aktivitäten (bspw. Planung und Umsetzung des Markteintritts in Kanada und den USA) und Budgets (bspw. 20 Millionen €). Diese unterscheiden sich also lediglich in ihrem Zeithorizont und im Detaillierungsgrad, nicht aber in den Planinhalten. Die Ziele definieren die Aktivitäten und diese definieren ihrerseits die Budgets. In Darst. 4 ist eine weitergehende Systematisierung der Planinhalte zu sehen, welche sowohl für die strategische als auch operative Marketing- und Vertriebsplanung anwendbar ist.[45]

Abbildung 4 Übersicht der Inhalte einer (strategischen bzw.
operativen) Marketing- und Vertriebsplanung

Quelle: Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 1004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Folgenden dreht es sich um den Prozess der Marketing- und Vertriebsplanung, also der Entstehung eines Marketing- und Vertriebsplans. Dabei kann man zwischen der Top-down-Planung, Bottom-up-Planung und dem Gegenstromverfahren unterscheiden.

4.2.2.1 Top-down-Planung

Bei der Top-down-Planung (auch retrograde Planung genannt) erfolgt die Planung von oben nach unten. Die Festlegung der übergeordneten Ziele, Aktivitäten und Budgets erfolgt bspw. von der Unternehmensleitung oder einer anderen übergeordneten Ebene. Dann werden diese Pläne von den untergeordneten Ebenen auf kleinere Betrachtungsobjekte wie z.B. Absatzregionen, Produktgruppen oder Kunden heruntergebrochen.[46]

Ein Vorteil dieser Art von Planung ist ihre hohe Konsistenz (Zielkonvergenz), da die Ausrichtung der Marketing- und Vertriebsbereiche auf übergeordnete Ziele erfolgt.

Nachtteil der Top-down-Planung ist, dass man mit den Zielvorgaben auf Akzeptanzprobleme unterhalb der obere(n) Hierarchieebene(n) stoßen kann. Das kann dazu führen, dass die gesamte Planung als Orientierung nicht oder nur teilweise akzeptiert wird. Letztlich könnten die nachgelagerten Hierarchieebenen, aufgrund ihres ausgeprägteren Detailwissens insbesondere für regionale Marktbesonderheiten, die Planung als zu realitätsfern einstufen.[47]

4.2.2.2 Bottom-up-Planung

Die Bottom-up-Planung (auch progressive Planung genannt) erfolgt völlig entgegengesetzt zur Top-down-Planung. Die unteren Hierarchieebenen bzw. dezentralen Einheiten (z.B. Verantwortliche für Absatzregionen…) gestalten die Planung nach ihren Vorstellungen. Aus diesen Teilplanungen entsteht dann nach oben hin ein Gesamtplan. Die obere Hierarchieebene erfährt somit eine geringere Einflussmöglichkeit.[48]

Vorteil der Bottom-up-Planung ist, dass die Planungen "am Ort des Geschehens" stattfinden, also dort wo das größte Detailwissen, besonders über Marktgegebenheiten, vorhanden ist. Außerdem stimmt dann die Planungs- mit der Durchsetzungsverantwortung überein und die Motivation der Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene ist höher.

Nachteil dieser Planungsmöglichkeit ist der ernorme Koordinationsbedarf, der nötig wird. Außerdem kann es passieren, dass die Teilpläne welche nach oben hin zu einem Gesamtplan verdichtet werden, nicht mit den Zielvorstellungen der oberen Hierarchieebene übereinstimmen.[49]

4.2.2.3 Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren ist eine Art Verschmelzung von Top-down- mit Bottom-up-Planung. Der Anfang des Gegenstromverfahrens wird durch eine Zielvorgabe der oberen Hierarchieebene getätigt und soll die Marschrichtung für die weitere Planung geben, ohne jedoch wie beim Top-down-Verfahren auf kleinere Bereiche heruntergebrochen zu werden. Die weitere Planung erfolgt dann in dezentralen Bereichen (z.B. nach Absatzregionen…) wobei diese sich aber an der vorgegebenen übergeordneten Zielvorgabe zu orientieren haben. Alle daraus resultierenden Teilpläne werden schließlich zusammengelegt und werden mit der Zielvorgabe der oberen Hierarchieebene abgeglichen. Evtl. ist dann noch eine Konsolidierung von Nöten.[50]

[...]


[1] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 18; ebenso Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006 S. 9; ebenso Horváth, Controlling, 2006, S. 135.

[2] Horváth, Controlling, 2006, S. 134.

[3] Vgl. hierzu vertiefend Möller / Stoi, Controlling, 2002, S. 561 ff.

[4] Vgl. hierzu vertiefend Hahn, Controlling, 1997, S. 16 ff.

[5] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

[6] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

[7] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

[8] Vgl. Pepels (Hrsg.), Kompetenz, 2003, S. 19.

[9] Vgl. hierzu vertiefend, Berens, Bereichscontrolling, 2006, S. 685 ff.

[10] Vgl. Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006, S. 17

[11] Vgl. Hüttner / Pingel / Schwarting, Management, 1994, S. 329 f.

[12] Vgl. Krafft / Frenzen, Vertriebscontrolling, 2006, S. 613.

[13] Vgl. Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 525.

[14] Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 525.

[15] Vgl. Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 23.

[16] Vgl. Küpper, Vertriebs-Controlling, 2006, S. 6076.

[17] Vgl. Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 24.

[18] Vgl. Reinecke, Überblick, 2005, S. 135.

[19] Vgl. Küpper, Vertriebs-Controlling, 2006, S. 6079 ff.

[20] Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 996.

[21] Siehe dazu auch Kapitel 4.2.

[22] Siehe dazu auch Kapitel 4.3.

[23] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 996.

[24] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 996 f.

[25] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 462 ff.; ebenso Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 673 ff.

[26] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 997.

[27] Vgl. Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006, S. 66 f.

[28] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 998.

[29] Vgl. hierzu vertiefend Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 313 ff.

[30] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 474 ff.; ebenso Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006, S. 58.

[31] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 464 f.

[32] Siehe dazu auch Kapitel 4.2.

[33] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 999.

[34] Siehe dazu auch Kapitel 4.3.

[35] Vgl. hierzu vertiefend Link, CRM, 2002, S. 543 ff.

[36] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 475 f.

[37] Vgl. Godefroid, Marketing, 2003, S. 300 f.; ebenso Büssow / Heuer, EDV, 2000, S. 607 f.

[38] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 999 f.

[39] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 1000.

[40] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1206 f.

[41] Vgl. Küpper, Controlling, 2005, S. 86 f., es erfolgt eine zusätzliche Unterscheidung durch die taktischen Planung.

[42] Vgl. hierzu vertiefend, Zerres, Kooperativ, 1998, S. 45 f.

[43] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1207.; ebenso Küpper, Controlling, 2005, S. 86 f.

[44] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1207 f.; ebenso Küpper, Controlling, 2005, S. 86 f.

[45] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1208.

[46] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

[47] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1209; ebenso Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

[48] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

[49] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1210; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

[50] Vgl. Homburg / Krohmer, Strategie, 2006, S. 1210; ebenso Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 170; ebenso Zerres, Kooperativ, 1998, S. 47.

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