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Die Gestaltung innovativer Dienstleistungen

Methoden und Best Marketing Practice

Diplomarbeit 2007 157 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Die ökonomische Relevanz von Dienstleistungsinnovationen
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Konzeptionelle Grundlagen von Dienstleistungsinnovationen
2.1 Charakterisierung und Gestaltung von Dienstleistungen
2.2 Dienstleistungsinnovationen und Anforderungen an das Management
2.3 Organisation des Dienstleistungsinnovationsprozesses
2.4 Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen
2.5 Systematische Einordnung der Gestaltungsmethoden

3 Unternehmensorientierte Methoden der Dienstleistungsgestaltung
3.1 Warteschlangenanalyse
3.2 Target Costing
3.3 Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse (FMEA)
3.4 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
3.5 Quality Function Deployment (QFD)

4 Objektive Messansätze kundenorientierter Methoden der Dienstleis- tungsgestaltung
4.1 Expertenbeobachtungen
4.2 Mystery-Shopper-Verfahren
4.3 Warentests
4.4 Kundenloyalitätsanalysen

5 Subjektive Messansätze kundenorientierter Methoden der Dienstleis- tungsgestaltung
5.1 Service Blueprinting
5.2 Conjoint-Analyse
5.3 SERVQUAL-Messung
5.4 Penalty-Reward-Faktoren-Analyse
5.5 Positionierungsmodelle
5.6 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP)

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen für Dienstleistungsanbieter

Abbildung 2: Ansätze von Dienstleistungsdefinitionen

Abbildung 3: Das Dienstleistungsprodukt nach Müller

Abbildung 4: Bereiche der Gestaltung von Dienstleistungen

Abbildung 5: Vorgehen nach Ramaswamy

Abbildung 6: Poisson-Verteilung

Abbildung 7: Warteschlangensysteme

Abbildung 8: Warteschlangenanalyse für das Single-channel-single-queue-System

Abbildung 9: Warteschlangenanalyse für das Multiple-channel-single-queue-System

Abbildung 10: Das Grundprinzip der Zielkostenbildung

Abbildung 11: Funktionskostenmatrix am Beispiel der Dienstleistung „Telefonaus- kunft“

Abbildung 12: Das Target-Costing-Modell

Abbildung 13: Beispiele der Risikobeurteilung für mögliche Fehler bei der Aus- fertigung einer Kreditkarte

Abbildung 14: FMEA-Formular für die Analyse eines Prozesses mit Kundenkontakt im Pharma-Handel

Abbildung 15: Fishbone-Analyse im Bereich der Finanzdienstleistungen

Abbildung 16: Prozess des Betrieblichen Vorschlagswesens

Abbildung 17: Berechnungsschema für einen Verfahrensvergleich zur Ermittlung des quantitativen Nutzens für 12 Monate

Abbildung 18: Bewertungs- und Prämierungsschema für Verbesserungsvorschläge mit qualitativem Nutzen

Abbildung 19: Die QFD-Phasen I-IV bei Dienstleistungen

Abbildung 20: Grundkonzept des Quality Function Deployment als House of Quality

Abbildung 21: Das House of Quality für die Anlageberatung einer Bank

Abbildung 22: Klassifikation der Expertenbeobachtung

Abbildung 23: Servicestandards für eine Anlageberatung in einer Bank (Beispiele)

Abbildung 24: Rating-Skala zur Bewertung des Konstruktes Dienstleistungsqualität anhand des Merkmals „Freundlichkeit der Mitarbeiter“

Abbildung 25: Prüfungsprozess eines Untersuchungsvorschlages mit wiederholtem Widerspruch bei der Stiftung Warentest

Abbildung 26: Phasen einer Dienstleistung und Untersuchungsansätze bei Service- tests

Abbildung 27: Idealtypische Phasen des Untersuchungsprogramms

Abbildung 28: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 29: Mögliche Leistungsparameter am Beispiel einer Bank

Abbildung 30: Beispiel für ein KZI-KLI-Portfolio

Abbildung 31: Darstellung eines Kundenzufriedenheitsprofils am Beispiel einer Bank

Abbildung 32: Zerlegung von Dienstleistungsprozessen

Abbildung 33: Beispiel eines Blueprints zur Abholung eines Schecks in einer Bank- filiale

Abbildung 34: Teilnutzenfunktionen einer Conjoint-Analyse bei einer Flugdienst- leistung

Abbildung 35: Die fünf SERVQUAL-Dimensionen und die ihnen entsprechenden zehn Kundenkriterien für Servicequalität

Abbildung 36: Die 22-SERVQUAL-Statements zur Messung erwarteter Leistungs- aspekte bei Dienstleistungen

Abbildung 37: Die Doppelskala innerhalb von SERVQUAL

Abbildung 38: Fragen zur Bestimmung der durchschnittlichen Gesamtzufrieden- heit

Abbildung 39: Qualitätsattribute einer Transportunternehmung

Abbildung 40: Nutzenfunktionen unterschiedlicher Merkmalskategorien

Abbildung 41: Ergebnis einer Penalty-Reward-Faktoren-Analyse

Abbildung 42: Planungsprozess einer Wettbewerbspositionierung

Abbildung 43: Positionierungsmodell ausgewählter Beratungsunternehmen

Abbildung 44: Bedarfssegmente im Positionierungsmodell ausgewählter Beratungs- unternehmen

Abbildung 45: Fragebogen zur Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme bei einer Bank

Abbildung 46: Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme am Beispiel einer Bank

Abbildung 47: Beispiel für ein Pareto-Diagramm

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen und Anforderungen an das Innovationsmanagement

Tabelle 2: Innovationsfördernde Ausprägungen der Strukturdimensionen

Tabelle 3: Methoden der Dienstleistungsgestaltung

Tabelle 4: Ausgewählte Methoden der Dienstleistungsgestaltung

Tabelle 5: Warteschlangenanalyse

Tabelle 6: Die Wahrscheinlichkeiten der Verteilung (1) für λ = 2 und 6

Tabelle 7: Target Costing

Tabelle 8: Zielkostenindexermittlung für die Dienstleistung „Telefonauskunft“

Tabelle 9: Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse

Tabelle 10: Betriebliches Vorschlagswesen

Tabelle 11: Quality Function Deployment

Tabelle 12: Expertenbeobachtung

Tabelle 13: Kategorienschema für die Interaktion zwischen Krankenhauspersonal und Patient

Tabelle 14: Mystery-Shopper-Verfahren

Tabelle 15: Warentests

Tabelle 16: Untersuchungsaspekte in den drei Phasen der Dienstleistungserstellung

Tabelle 17: Konsumkosten als Qualitätskriterien

Tabelle 18: Kundenloyalitätsanalysen

Tabelle 19: Überblick über gebräuchliche Fragen zur Messung der Gesamtzu- friedenheit (KZI) und der Dimension „Verhaltensabsicht“ (KLI)

Tabelle 20: Bewertung von Werten, die bei der Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erzielt werden

Tabelle 21: Service-Blueprinting

Tabelle 22: Conjoint-Analyse

Tabelle 23: Merkmale und Merkmalsausprägungen eines Linienfluges

Tabelle 24: Profilmethode

Tabelle 25: Zwei-Faktoren-Methode

Tabelle 26: Berechnung der relativen Wichtigkeit der Dienstleistungsmerkmale

Tabelle 27: SERVQUAL-Messung

Tabelle 28: Penalty-Reward-Faktoren-Analyse

Tabelle 29: Positionierungsmodelle

Tabelle 30: Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme

1 Problemstellung

1.1 Die ökonomische Relevanz von Dienstleistungsinnovationen

Der Begriff „Dienstleistungsgesellschaft“ ist keine Modebezeichnung des letzten Jahrzehntes, sondern spiegelt die stetig steigende gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen wider. Laut Ernst greift der Begriff sogar zu kurz, um die Wirtschafts- und Gesellschaftsstrukturen der Zukunft zu kennzeichnen (vgl. Ernst 1998, S. 7).

Betrachtet man die Entwicklung der Wirtschaftsstruktur der letzten 30 Jahre aus volkswirtschaftlicher Sicht, lässt sich eine deutliche Verschiebung vom sekundären in den tertiären Sektor erkennen. Dieser „intersektorale Strukturwandel“ (Corsten 2001, S. 1) ist besonders in den letzten Jahren überdurchschnittlich schnell vorangeschritten. Laut dem Statistischen Bundesamt sind heute über 70 Prozent der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt und genauso hoch ist der Anteil, den der Dienstleistungssektor am Bruttonationaleinkommen erwirtschaftet. Der Dienstleistungssektor trägt u.a. durch umfangreiche Unternehmensneugründungen maßgeblich zum volkswirtschaftlichen Wachstum bei und schafft somit neue Arbeitsplätze im Dienstleistungsbereich (vgl. Statistisches Bundesamt 2005).

Einzelwirtschaftlich gesehen beschränkt sich die große Relevanz von Dienstleistungen nicht ausschließlich auf den tertiären Sektor. Dienstleistungen werden aufgrund der zunehmenden Homogenität der Güter bei gleich bleibend hohem Qualitätsniveau und dem Druck internationaler Konkurrenz für produzierende Unternehmen immer wichtiger (vgl. Meiren/ Barth 2002, S. 8). In Form von produktbegleitenden Dienstleistungen („Value-Added-Services“) dienen sie als zusätzliches Differenzierungskriterium; oftmals stellen sie ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal dar (vgl. Meiren/ Barth 2002, S. 8). Der Wettbewerb verlagert sich durch diese Tertiärisierung zunehmend vom Sachgut auf die produktbegleitende Dienstleistung (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 5). Daher müssen sich Industrieunternehmen mit der Problematik der Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen auseinander setzen, um im Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Emmrich 2005, S. 1). Die Forschungs- und Entwicklungserfahrung aus der industriellen Fertigung kann dabei nur teilweise innerhalb eines systematischen Innovationsmanagements für Dienstleistungen eingesetzt werden (vgl. Meiren/ Barth 2002, S. 9).

Beispiele für produktbegleitende Dienstleistungen:

Investitionsgüterhersteller gewähren bzw. vermitteln ihren Lieferanten und Kunden bei Zahlungsschwierigkeiten verschiedene Finanzierungshilfen wie z.B. Leasing oder Absatzkredite, um den Verkauf der eigenen Produkte zu fördern. Automobilhersteller bieten ihren Kunden als verkaufsfördernde Maßnahme beim Kauf eines Fahrzeuges als Zusatzleistung kostenlose Inspektionen für einen festgelegten Zeitraum an.

(vgl. Emmrich 2005, S. 13)

Auf Märkten, in denen sich Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen rasant verändern, ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ein entscheidender Erfolgsfaktor. Innovationen sind der Weg, mit dem Unternehmen Wachstum und Erfolg erreichen (vgl. Schumpeter 1912, S. 170ff.)[1]. Der intensive Wettbewerb verlangt von produzierenden Unternehmen sowie von Dienstleistungsanbietern ständig innovative Problemlösungen für den Kunden. Diese Herausforderung wird durch verkürzte Produktlebens- und Produktinnovationszyklen sowie durch die sinkende Loyalität der Nachfrager verstärkt (vgl. Kunz/ Mangold 2004, S. 329). Der Markteintritt als Innovator, d.h. als ein Unternehmen, das als erstes ein innovatives Produkt vermarktet, ermöglicht eine Wettbewerbsprofilierung auf Zeit. Der Innovator hat durch den zeitlich begrenzten Wettbewerbsvorteil die Chance, Marktanteilsgewinne und wesentlich höhere Umsätze zu erzielen (vgl. Meffert 2000, S. 376). Unternehmen, die ihr Leistungsprogramm nicht an die Veränderungen des Absatzmarktes und an die ständig steigenden Anforderungen der Nachfrager anpassen, werden durch die Konkurrenz vom Markt verdrängt.

Beispiele für den Gewinn von Marktanteilen durch Innovationstätigkeit:

Die Firma ATARI war am Markt für Videospiele mit Produkten einer niedrigen Technologie Marktführer. Als ATARI in den Markt für Personalcomputer einstieg und sich primär auf diesen Markt konzentrierte, nutzte NINTENDO diese Chance und stieg mit einer neuen Technologie in den Markt für Videospiele ein. Durch dieses innovative Angebot übernahm NINTENDO schließlich die Marktführerschaft. Als später SEGA Spiele mit einer noch leistungsfähigeren Technologie auf den Markt brachte, musste NINTENDO deutlich Marktanteile an SEGA aufgrund nicht ausreichender Innovationstätigkeit abgeben.

(vgl. Meffert 2000, S. 423)

Auf einigen Dienstleistungsmärkten haben erst in den letzten Jahren Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsstrukturen stattgefunden (zu der folgenden Argumentation vgl. auch Meiren/ Barth 2002, S. 8f.). Durch Deregulierung und Liberalisierung wurden die Märkte für den Wettbewerb geöffnet, beispielsweise seien an dieser Stelle Energieversorgung, Telekommunikation und Transport erwähnt. Die Folge ist die kontinuierliche Zunahme der Innovationsdynamik, die Dienstleistungsanbieter auffordert, sich mit der systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen auseinander zu setzen, um durch innovative Angebote Wettbewerbsvorteile zu generieren und langfristigen Erfolg zu sichern.

Jedoch stehen auch andere Dienstleistungsbranchen, in denen seit langem Wettbewerb herrscht, vor der Herausforderung innovative Dienstleistungsprodukte zu vermarkten. Ein Grund dafür ist, dass die Branchengrenzen im tertiären Sektor verschmelzen und sich zudem nicht wie in der Industrie klar voneinander abgrenzen lassen. Unternehmen aus verschiedenen Branchen haben häufig dieselben Dienstleistungen im Angebot. Dieser Tatbestand erhöht den Wettbewerbsdruck aufgrund der stark ansteigenden, unübersichtlichen Wettbewerberzahl. Als weiterer Grund kann die Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie genannt werden, durch die neue Geschäftsfelder entstehen. Beispielsweise eröffnet das Internet neue Wege des elektronischen Handels („E-Commerce“).

Die folgende Abbildung fasst die zentralen Aussagen über wesentliche Herausforderungen für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen ohne Anspruch auf Vollständigkeit zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Aktuelle Herausforderungen für Dienstleistungsanbieter (In Anlehnung an Meffert./ Bruhn. 2003, S. 6)

Das Fraunhofer IAO hat die Bedeutung von Innovationen in Dienstleistungsunternehmen empirisch nachgewiesen: Umsatzerlöse bestehen bereits heute zu etwa 40 Prozent aus dem Absatz innovativer Dienstleistungsprodukte – Tendenz steigend (vgl. Helfen 2002, S. 36ff.). Aus diesem Grund und aufgrund der zuvor genannten zunehmenden Innovationsdynamik müssen sich Dienstleister verstärkt auf die Entwicklung und Gestaltung innovativer Angebote konzentrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei müssen sie Innovationen kontinuierlich und schneller als der Wettbewerb auf den Markt bringen (vgl. Müller 2003, o. S.). Dieses Ziel kann durch einen hohen Einsatz in der Dienstleistungsentwicklung sowie die Verkürzung des „Time to Market“, d.h. die Verkürzung der Zeit von der Innovationsidee bis zur Markteinführung (vgl. Bruhn/ Hadwich 2006, S. 65), erreicht werden (vgl. Zahn/ Stanik 2003, S. 311).

Die Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen erfordert ein professionelles Innovationsmanagement, in dem Wünsche und Qualitätsansprüche der Kunden berücksichtigt werden (vgl. Müller 2003, o. S.). Mehrere Studien belegen jedoch, dass Dienstleistungen meistens noch ad hoc entstehen, obwohl immer mehr Unternehmen die Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungsinnovationen als wichtige zukünftige Aufgabe sehen (vgl. Bullinger/ Meiren 2001; Meiren 2006; Meiren/ Liestmann 2002).

Auch die Wissenschaft in Deutschland hat sich dieser jungen Fachdisziplin angenommen und forscht seit Mitte der 90er Jahre unter der Bezeichnung „Service Engineering“ auf diesem Gebiet.[2] Das „Service Engineering“ beschäftigt sich mit der „…systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungsprodukten unter Verwendung geeigneter Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge…“ (Fähnrich et al. 1999, S. 5). Zahlreiche Studienauswertungen haben ergeben, dass der Einsatz von durchgängigen Methoden und Werkzeugen bei der Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungsinnovationen in Unternehmen aus Industrie- und Dienstleistungssektor nicht genügend Anwendung findet, sodass auf diesem Forschungsgebiet der zukünftige Schwerpunkt der Wissenschaft und Praxis liegt (vgl. Fähnrich et al. 1999; Gill et al. 2002; Meiren 2006).

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die große Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen für Industrie und Dienstleistungsanbieter wurde in den obigen Ausführungen verdeutlicht. Bislang erfolgte der Innovationsprozess für Dienstleistungsprodukte hauptsächlich ungeplant und situativ.[3] Ein systematisches Vorgehen ist bei der Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungsprodukte jedoch notwendig (vgl. Bullinger/ Scheer 2003, S. 15): Es sichert Qualität und Kundenorientierung. Es spart Zeit und Kosten. Hieraus entwickelt sich für die Praxis ein Bedarf an Problemlösungen, denn die bisherige Vorgehensweise kann zukünftig aufgrund des gewachsenen Dienstleistungssektors nicht beibehalten werden. Verschärfter Wettbewerb, abnehmende Gewinnmargen und kürzere Innovationszyklen erfordern verständliche und umsetzbare Qualitätsstandards und ein systematisches Vorgehen bei der Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen (vgl. Hoffrichter 1998, S. 26f.).

Aus den besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen resultieren spezielle Anforderungen an das Innovationsmanagement (vgl. Bransch 2005, S. 31). Der Erfolg reiner Kostenstrategien ohne festgelegte Qualitätsstandards ist oftmals nur begrenzt, denn die Dienstleistungsqualität ist für die Mehrheit der Konsumenten ein ausschlaggebendes Kaufentscheidungskriterium (vgl. Meffert 2000, S. 1166). Qualität und Kosten müssen daher einheitlich betrachtet werden. Zudem sollte der Kunde direkt am Innovationsprozess beteiligt sein, d.h. Kundenerwartungen und –bedürfnisse sollten in die Dienstleistungsplanung einfließen, um potentielle Wettbewerbsvorteile erkennen zu können und dadurch die Erfolgswahrscheinlichkeit von Neuprodukten zu erhöhen (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 11; Reckenfelderbäumer/ Busse 2003, S. 151f.).

Der Erfolg einer Dienstleistungsinnovation ist von vielen Faktoren abhängig. Durch ein systematisches Innovationsmanagement können Fehlerquellen erkannt und Qualität in die Dienstleistung hineinentwickelt werden (vgl. Meiren/ Barth 2002, S. 11). Die Anwendung von Methoden ist eine wesentliche Voraussetzung für den Produkterfolg, da eine zielgerichtete, schnelle Entwicklung erfolgt, die kundengerechte Qualitätsprodukte unter optimaler Verwendung vorhandener Unternehmensressourcen schafft (vgl. Ehrlenspiel 2003, S. 202ff). Aufgrund der konstitutiven Merkmale der Dienstleistung, insbesondere der Integrativität, nimmt die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität in sämtlichen Phasen des Erstellungsprozesses eine zentrale Rolle ein (vgl. Bruhn 1998, S. 22). Daher finden Methoden, welche die Kundenperspektive in die Dienstleistungsentwicklung einbeziehen, in der wissenschaftlichen Literatur besondere Berücksichtigung und werden demzufolge in der vorliegenden Arbeit überwiegend behandelt.

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Methoden zu geben, die bei der Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen Anwendung finden. Es werden sowohl dienstleistungsspezifische Methoden vorgestellt als auch Methoden aus der Sachgüterentwicklung, die den Besonderheiten von Dienstleistungen angepasst wurden. Die ausgewählten Methoden werden anhand ihrer grundsätzlichen Orientierung geordnet, einer kritischen Betrachtung unterzogen und zusätzlich anhand von Praxisbeispielen erläutert. Zuvor werden zum Verständnis der Dienstleistungsgestaltung die Besonderheiten von Dienstleistungen, daraus resultierende Herausforderungen und Vorgehensweisen im Innovationsmanagement sowie die Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen vermittelt.

1.3 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an das vorliegende Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen von Dienstleistungsinnovationen erläutert. Zunächst wird die Dienstleistung in ihrer Art charakterisiert. Der Begriff der Dienstleistung wird abgegrenzt, um eine definitorische Grundlage für die weitere Vorgehensweise festzulegen. Die Besonderheiten von Dienstleistungen werden vorgestellt und ihre Wirkung auf die Dienstleistungsgestaltung dargelegt. Anhand eines ausgewählten Produktmodells wird die Vollständigkeit der Gestaltungsebenen geprüft und gegebenenfalls ausgebaut. Im Anschluss an die Gestaltung wird auf Basis der Besonderheiten von Dienstleistungen die Struktur von Dienstleistungsinnovationen behandelt. Anschließend werden die daraus resultierenden Anforderungen an das Innovationsmanagement erklärt und die Faktoren, die zum Erfolg einer Dienstleistung maßgebend beitragen, dargestellt. Darauf folgt die Darstellung der Phasen und der Organisation des Innovationsmanagements. Abgerundet wird dieses Kapitel mit einer systematischen Einordnung verschiedenster Gestaltungsmethoden sowie der Fokussierung auf die Methoden, welche in dieser Arbeit behandelt werden, und bildet somit den Übergang zum dritten Kapitel.

Das dritte Kapitel behandelt unternehmensorientierte Methoden zur Gestaltung der Dienstleistungsbestandteile. Diese Methoden beurteilen die Dienstleistungsqualität aus der Perspektive des Unternehmens, konkreter ausgedrückt, aus der Perspektive des Managements oder der Mitarbeiter. Ziel der unternehmensorientierten Methoden ist einerseits, die aus Sicht des Managements für den Kunden bedeutenden Qualitätsaspekte einer Dienstleistung sichtbar zu machen, und andererseits, die interne sowie externe Qualitätswahrnehmung der Mitarbeiter zu untersuchen. Die managementorientierten Methoden bestimmen die Dienstleistungsqualität entweder objektiv, d.h. durch intersubjektiv nachvollziehbare Kriterien, oder subjektiv, indem Kundenwahrnehmungen und –anforderungen zusätzlich berücksichtigt werden.

Die zwei darauf folgenden Kapitel setzen sich mit den kundenorientierten Methoden der Dienstleistungsgestaltung auseinander. Diese Methoden beleuchten die Anforderungen an die Dienstleistungsqualität aus Kundensicht und werden in dieser Arbeit besonders berücksichtigt.

Das Kapitel 4 behandelt objektive Methoden, d.h. Methoden, die intersubjektiv nachprüfbare Messungen des Dienstleistungsprozesses vornehmen. Ihr Ziel ist es, Mängel im Dienstleistungsprozess aufzudecken und Informationen über das damit verbundene Kundenverhalten zu gewinnen. Zusätzlich ermöglicht dieser Methodeneinsatz, die Kundenempfindungen weitestgehend objektiv zu erfassen, welche sich aus den bisherigen Kundenerfahrungen hinsichtlich des Dienstleistungsprozesses ergeben. Des Weiteren ist ein Konkurrenzvergleich im Hinblick auf den Dienstleistungsprozess und die Dienstleistungsqualität möglich.

Im Anschluss beschäftigt sich Kapitel 5 mit kundenorientierten Methoden, die eine Messung aus der Sicht einzelner Kunden vornehmen. Diese subjektiven Messansätze werden weiterhin hinsichtlich ihres Einsatzzweckes in ereignisorientierte, merkmalsorientierte und problemorientierte Ansätze unterteilt. Durch den Einsatz ereignisorientierter Verfahren lässt sich die Qualitätswahrnehmung der Kunden durch die Ermittlung von subjektiv gewichteten Eindrücken einzelner Kunden möglichst realitätsnah abbilden. Die resultierenden Qualitätsmerkmale stellen zugleich die Basis für die merkmalsorientierten Methoden dar, die es durch den Einsatz bekannter Qualitätsmerkmale zulassen, Qualitätsurteile und deren Tragweite zu quantifizieren. Diese Methoden werden daher überwiegend zur Erfolgskontrolle von Verbesserungsmaßnahmen eingesetzt. Schließlich analysieren die problemorientierten Methoden kritische Negativereignisse einzelner Kunden, indem Fehler und deren Wichtigkeit quantifiziert sowie unbekannte Probleme gesucht und identifiziert werden.

2 Konzeptionelle Grundlagen von Dienstleistungsinnovationen

2.1 Charakterisierung und Gestaltung von Dienstleistungen

Die Verschiedenartigkeit der Dienstleistungsformen und das Abgrenzungsproblem der Dienstleistung zum Sachgut sind wesentliche Gründe dafür, dass in der wissenschaftlichen Literatur bislang keine einheitliche Definition des Dienstleistungsbegriffs[4] besteht (vgl. Haller 2001, S. 5). Die Wissenschaft arbeitet mit unterschiedlichen Definitionsansätzen[5], die sich gedanklich in drei Einheiten zusammenfassen lassen (vgl. Corsten 1990, S. 17ff.; Haller 2001, S. 5; Oppermann 1998, S. 20):

- Die enumerative Definition präzisiert den Dienstleistungsbegriff durch Aufzählung von Beispielen.
- Die Negativdefinition setzt fest, dass alles Dienstleistung ist, was nicht dem Sachgut zugeordnet wird.
- Die Definition über die Herausarbeitung konstitutiver Merkmale arbeitet die spezifischen Kriterien der Dienstleistung heraus und konzentriert sich bei der Begriffsbestimmung auf die Gemeinsamkeiten aller Dienstleistungen.

Die ersten beiden Definitionen bestimmen den Dienstleistungsbegriff zu unpräzise. Es fehlen eindeutige Entscheidungskriterien, sodass es nicht möglich ist, eine Leistung in die Gruppe „Dienstleistung“ einzuteilen (vgl. Nüttgens/ Heckmann/ Luzius 1998, S. 17). Die Definition über die Herausarbeitung konstitutiver Merkmale hat aufgrund ihrer Vorteile[6] die größte Bedeutung in der Betriebswirtschaft (vgl. Oppermann 1998, S. 21) und wird daher in der vorliegenden Arbeit verwendet.[7]

Die überwiegende Immaterialität der Leistung (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 29), die Integration eines externen Faktors sowie die Vorkombination der internen Potentialfaktoren ergeben die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung (vgl. Benkenstein/ Steiner 2004, S. 29f.). In der Literatur findet man weitere besondere Eigenschaften[8], die jedoch aus den oben genannten Merkmalen resultieren (vgl. Müller 2003, o. S.) und somit nicht aufgeführt werden. Die konstitutiven Merkmale lassen sich anhand idealtypischer Phasen einer Dienstleistung einteilen (vgl. Abbildung 2), die eine Besonderheit des Dienstleistungssektors darstellen (vgl. Donabedian 1998, S. 85ff.): die Potentialphase, die Prozessphase und die Ergebnisphase. Der Dienstleistungsnachfrager hat die Möglichkeit, aus mehreren Phasen der Dienstleistung eine nutzenstiftende Wirkung zu erfahren, wogegen im Sachleistungsbereich primär das Endprodukt den Nutzen stiftet (vgl. Bieberstein 1998, S. 35). Beispielsweise erfolgt die Nutzenstiftung der 24-Stunden-Hotline eines Telekommunikationsanbieters aus der Potentialphase, einer Theateraufführung aus der Prozessphase und einer Autoreparatur aus der Ergebnisphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ansätze von Dienstleistungsdefinitionen (In Anlehnung an Corsten 2001, S. 26)

Infolge der obigen Ausführungen dient die Definition von Meffert als Basis für die vorliegende Arbeit. „Dienstleistungen sind selbstständige oder produktbegleitende Leistungen, die mit der Bereitstellung und/ oder dem Einsatz von Potentialfaktoren verbunden sind. Unternehmensinterne und –externe Faktoren werden im Rahmen des Dienstleistungserstellungsprozesses kombiniert, um an den externen Faktoren, an Konsumenten oder deren Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen.“ (Meffert 2000, S. 1159) Ausgehend von dieser Definition resultieren Dimensionen zur Gestaltung der Dienstleistung im engsten Sinne:

Der Einsatz von Potentialfaktoren erfordert die Gestaltung der Potentialdimension. In dieser Dimension werden die Potentialfaktoren bestimmt oder im Wege einer Optimierung geändert und es wird die Vorkombination dieser Faktoren vorgenommen (vgl. Oppermann 1998, S. 85.). Als Potentialfaktoren können sowohl Personen als auch Objekte eingesetzt werden. Das Absatzobjekt ist somit ein vorkombiniertes Leistungspotential in Form eines Leistungsversprechens auf eine noch nicht erbrachte Leistung (vgl. Meyer 1998, S. 6f.). Die Ausgestaltung der Einsatzfaktoren hat eine hohe akquisitorische Bedeutung (eine ähnliche Sichtweise vertritt Oppermann 1998, S. 53ff.).

Der Grund dafür ist die überwiegende Immaterialität der Leistung (im Folgenden als Immaterialität bezeichnet), die beim potentiellen Kunden ein Gefühl von Unsicherheit auslöst und einen Bedarf an „Surrogat- und Schlüsselinformationen“ (Stauss 1995, S. 4) bewirkt. Durch eine Informationsarmut, die aus der Immaterialität resultiert, kann sich der Nachfrager den Prozess und das Ergebnis einer Dienstleistung nur schwer bildlich vorstellen. Zusätzlich besteht bei Dienstleistungsprodukten im Gegensatz zum Sachgut nur das bereits erwähnte Leistungsversprechen ohne gesicherte Qualität (vgl. Bieberstein 1995, S. 53). Ein weiterer Unsicherheitsaspekt ist, dass Dienstleistungen aufgrund ihrer Immaterialität für jede Nachfrage individuell erstellt werden. Damit verbunden sind Leistungsschwankungen, die einerseits auf unterschiedliche interne Produktionsfaktoren (z.B. unterschiedlich saubere Taxen, unterschiedlich gute Taxifahrer) und andererseits auf Leistungsschwankungen einzelner interner Faktoren, d.h. die psychische und physische Verfassung des jeweiligen Leistungserbringers, zurückzuführen sind („anbieterinduzierte Qualitätsinkonstanz“).[9]

Bedingt durch das hohe Risiko vor der Inanspruchnahme werden Dienstleistungen oft als Vertrauensgüter bezeichnet (vgl. Bieberstein 1998, S. 53). Die Wirkung der genannten Unsicherheitsaspekte spiegelt sich in dem Verhalten des Kunden wider. Er empfindet es als notwendig, durch zusätzliche Informationen, die er u.a. aus dem Zustand der Potentialdimension erhebt, den Nutzen der Dienstleistung voraussehen zu können. Daher dienen interne Potentialfaktoren einem Nachfrager, der seine Kaufentscheidung noch nicht getroffen hat, als entscheidungsrelevante Dienstleistungsmerkmale und folglich dem Dienstleistungsanbieter als verkaufsrelevante Faktoren.

Die Kombination von unternehmensinternen und –externen Faktoren begründet die Gestaltung der Prozessdimension. Innerhalb der Prozessdimension wird die Art und Weise festgelegt, wie unternehmensinterne und –externe Faktoren zeitlich zu einem angemessenen Leistungsbündel miteinander verknüpft werden (vgl. Oppermann 1998, S. 85f.). Der externe Faktor fließt somit in einen noch nicht abgeschlossenen Prozess ein, bei dem der organisatorische Ablauf ausgearbeitet sowie das verfügbare Zeitbudget, das der Käufer für die Inanspruchnahme der Dienstleistung aufwendet, festgelegt und aufgeteilt wird (vgl. Meyer 1998, S. 6f.).

Durch die Integration des externen Faktors ergeben sich Besonderheiten im Hinblick auf die organisatorische und zeitliche Gestaltung des Dienstleistungsprozesses (zur folgenden Argumentation vgl. Oppermann 1998, S. 85f.). Zum einen ist mit der Synchronität von Leistungserstellung und –inanspruchnahme („Uno-actu-Prinzip“) eine räumlich-zeitliche Bindung des externen Faktors an den Dienstleistungsprozess verbunden. Zum anderen kann die vom Kunden wahrgenommene Qualität der Dienstleistung entweder durch ein subjektiv unterschiedliches Empfinden oder durch unterschiedliche externe Einsatzfaktoren und mögliche Leistungsschwankungen dieser Faktoren beeinflusst werden („nachfragerinduzierte Qualitätsinkonstanz“).[10] Die wahrgenommene Qualität hat einen erheblichen Einfluss auf das Qualitätsurteil des Kunden, das sich aus der Gegenüberstellung von wahrgenommener und erwarteter Qualität bildet, und ist maßgebend für den Erfolg einer Unternehmensleistung (vgl. Meffert/ Bruhn 2003, S. 267).

Bei der zeitlichen Gestaltung ergeben sich weitere Besonderheiten, wenn nämlich der Dienstleistungsprozess an sich den Nutzen stiftet, z. B. bei einer Theateraufführung. Zudem kann eine angestrebte Wartezeitoptimierung aufgrund der Unmöglichkeit der Vorratshaltung von Dienstleistungsergebnissen einen Einfluss ausüben.

Aus dem Einsatz von Potentialfaktoren und der Leistungsbereitschaft des Anbieters kombiniert mit dem externen Faktor entsteht das Dienstleistungsergebnis. Es ist das Resultat des Dienstleistungsprozesses, sodass hauptsächlich keine direkte Gestaltung möglich ist. Ausnahmen stellen Leistungen dar, bei denen das Ergebnis präsentiert wird, beispielsweise die Ergebnisse der Studie einer Unternehmensberatung auf materiellen Trägermedien. Änderungen am Dienstleistungsergebnis können demzufolge überwiegend nur über Veränderungen von Dienstleistungspotential oder –prozess erfolgen (vgl. Benkenstein/ Steiner 2004, S. 35).

Beispiele für die Potential-, Prozess- und Ergebnisdimension bei einer Unternehmensberatung

Unternehmensberatungen verfügen über Mitarbeiter, Know-how und technische Ausstattungen, die sich der Potentialdimension zuordnen lassen. Die Potentiale sind die Basis zur Erstellung der Unternehmensleistung. Die Prozessdimension umfasst beispielsweise die Dauer der Beratung, den Kontaktstil und den Beratungsverlauf und ist aufgrund der Immaterialität durch die erforderliche Interaktion zwischen Dienstleister und Kunde gekennzeichnet. Das Ergebnis der Beratung bildet oftmals die Präsentation der Ergebnisse bei dem berateten Unternehmen bzw. ein Abschlussbericht. Weiterhin ist die Qualität der Beratungsleistung zumeist davon abgängig, ob und mit welchem Erfolg sich die Ergebnisse im Unternehmen umsetzen lassen.

(vgl. Meffert/ Bruhn 2003, S. 31)

Um die Vollständigkeit der Gestaltungsebenen zu garantieren, muss die Produktstruktur einer Dienstleistung näher betrachtet werden. In der wissenschaftlichen Literatur werden verschiedene Produktstrukturen aufgeführt[11]. Die Vollständigkeit der Gestaltungsdimensionen wird in der vorliegenden Arbeit anhand des Dienstleistungsproduktmodells nach Müller geprüft.

Die Leistungsstruktur der Dienstleistung enthält ein interaktives und ein akquisitorisches Produkt (zu der folgenden Darstellung vgl. Müller 2003, o. S.). Innerhalb des interaktiven Produktes bewirkt der Mix aus Faktorleistung (materielle Elemente), Personalleistung (soziale Elemente) und Prozessleistung (Verrichtungselemente) die Produktion des Kernproduktes, das ein Transformationsergebnis am externen Faktor darstellt. Die Faktor- und Personalleistung werden von Müller unter dem Begriff Potentialelemente zusammengefasst. Das Kernprodukt stiftet dem Nachfrager den Grundnutzen. Zusätzlich können Dienstleistungen, ebenso wie Sachgüter, einen Zusatznutzen bewirken, der innerhalb dieser Produktstruktur aus dem akquisitorischen Produkt geleistet wird. Bestandteile dieses Partialelementes sind Zusatzservices, Garantien, Verpackung und Markierung. Das akquisitorische Produkt ist kein zwingender Bestandteil einer Dienstleistung und kann demnach als kundenwertsteigernde Komponente bezeichnet werden.

Das Produktmodell nach Müller besteht demnach aus Potentialdimension, Prozessdimension und Ergebnisdimension. Ergänzt werden diese Dimensionen durch das akquisitorische Produkt, das einen Zusatznutzen für den Nachfrager bewirkt. Die Abbildung 3 fasst die abgeleiteten Ergebnisse zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Dienstleistungsprodukt nach Müller, ergänzt um die Markierung von Dimensionen (Quelle: Müller 2003, o. S.)

Ausgehend von dieser Erkenntnis werden die Gestaltungsebenen um die Gestaltung kundenwertsteigernder Elemente ergänzt, die als Gestaltungselemente im engeren Sinne fungieren. Weiterhin haben Elemente wie der Preis der Dienstleistung, deren Marktkommunikation sowie Distribution einen Einfluss auf die Nutzenerwartung des Kunden (vgl. Oppermann 1998, S. 90). Da diese Elemente nicht direkt zur Produktstruktur der Dienstleistung gehören, sondern erst bei der Vermarktung zum Einsatz kommen, werden sie ergänzend als sekundäre Gestaltungselemente aufgeführt (vgl. Oppermann 1998, S. 90), in dieser Arbeit jedoch nicht vertieft behandelt.

Gleichwohl ist Fakt, dass bereits in der Entwicklungsphase ein Marketingkonzept ausgearbeitet werden muss, um marktfähige und vermarktbare Produkte zu entwickeln (vgl. Fähnrich et al. 1999, S. 15f.). Ein Marketingkonzept ist ein umfassendes Denkmodell, das sich nach angestrebten Zielen richtet, für ihre Verwirklichung geeignete Strategien sucht und auf ihrer Basis adäquate Marketinginstrumente bestimmt (vgl. Becker 1998, S. 5). Die Konzentration auf einzelne Dimensionen des Dienstleistungsproduktes ist demzufolge wenig sinnvoll (vgl. Fähnrich et al., S. 17): Einerseits generieren perfekt funktionierende Prozesse keinen Erfolg ohne wettbewerbsfähige Produkte und andererseits setzen erfolgreiche Produkte auch perfekt funktionierende Prozesse voraus. Folglich sollten bei der Dienstleistungsgestaltung alle Dimensionen integriert betrachtet werden.

Nachfolgende Abbildung fasst die in diesem Kapitel dargestellten Gestaltungsbereiche von Dienstleistungen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bereiche der Gestaltung von Dienstleistungen (In Anlehnung an Oppermann 1998, S. 84)

Die primären Gestaltungsbereiche umfassen aus absatzmarktorientierter Perspektive den produkt- und programmpolitischen Instrumentalraum. Dieser „beinhaltet alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen“ (Meffert 2000, S. 327). Die vorliegende Arbeit behandelt Methoden zur Gestaltung des produkt- und programmpolitischen Rahmens von Dienstleistungen. Dieser umfasst sowohl die strategische Planung, d.h. alle Entscheidungstatbestände, welche die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sichern, als auch die operative Planung, d.h. alle Entscheidungstatbestände, welche die bereits in den Markt eingeführten Dienstleistungsprodukte und –programme kurzfristig steuern (vgl. Meffert 2000, S. 332).

Wie bereits erwähnt wird die Vermarktungsgestaltung in dieser Arbeit nicht behandelt. Es sei jedoch angemerkt, dass ein begleitendes, ganzheitliches Marketingkonzept ein bedeutender Baustein und Erfolgsfaktor[12] von Dienstleistungsinnovationen ist.

2.2 Dienstleistungsinnovationen und Anforderungen an das Management

Der Begriff Innovation wird in Wissenschaft und Praxis unterschiedlich gebraucht und interpretiert. Das Attribut „Neuheit“ ist dabei das konstitutive Merkmal der Innovation (vgl. Bransch 2005, S. 19ff.), die entweder ergebnis- oder prozessorientiert definiert werden kann. Bei der ergebnisorientierten Definition erklärt sich die Neuerung als das Ergebnis eines Innovationsprozesses, während bei der prozessorientierten Dimension der zeitliche Verlauf des Neuerungsprozesses berücksichtigt wird (vgl. Schneider 1999, S. 7ff.). Auf eine ausführliche Darlegung verschiedener Arten von Innovationen wird in dieser Arbeit verzichtet.[13] Festzuhalten ist, dass der Ursprung von Dienstleistungsinnovationen meist eine Kombination aus Potential-, Prozess- und Ergebnisinnovation ist, welche sich in einem retrograden Abhängigkeitsverhältnis zueinander befinden (vgl. Oppermann 1997, S. 110f.).

Eine Potentialinnovation entsteht bei neuartiger Vorkombination der internen Potentialfaktoren, wobei Leistungsfähigkeit oder –bereitschaft eine Neuerung aufweisen (vgl. Benkenstein/ Steiner 2004, S. 35). Neuerungen der Leistungsbereitschaft ergeben sich bei innovativen Veränderungen von Humanressourcen, Betriebsmitteln, Informations- und Kommunikationssystemen und verfügbaren Informationen auf Anbieter- oder Nachfragerseite (vgl. Bullinger/ Meiren 2001, S. 157). Gezielte Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern ermöglichen Innovationen, die besonders im Kundenkontaktbereich als solche identifiziert werden können (zur folgenden Argumentation vgl. Benkenstein/ Steiner 2004, S. 34ff.). Durch die Nutzung neuer Produktionsfaktoren kann die Qualität der Leistung erhöht und ihre Erstellung flexibler und schneller gestaltet werden. Neue Informations- und Kommunikationssysteme ermöglichen Kostenreduktion, da Informationslücken, die aufgrund der Integrativität bei Anbieter oder Nachfrager entstehen, reduziert werden können. Neuerungen der Leistungsbereitschaft hingegen ermöglichen eine räumliche oder zeitliche Erweiterung des Leistungsprogramms. Dabei ist zu beachten, dass Potentialinnovationen, die auf Know-How basieren, auf zusätzlichen Kommunikationswegen deutlich gemacht werden müssen, da sie für den Kunden nicht direkt erkennbar sind.

Eine Prozessinnovation entsteht bei Neuerungen innerhalb des Verknüpfungsprozesses mit dem externen Faktor. Neben Kostenvorteilen ermöglichen Prozessinnovationen ebenfalls Qualitätsvorteile für den Kunden, weil dieser im Gegensatz zur Sachgüterproduktion auch eine nutzenstiftende Wirkung aus dem Prozess erfahren kann.[14] Zudem können Prozessinnovationen nicht allein durch Neuerungen sondern auch durch Veränderungen wie der Modifikation vorhandener Prozesse oder der Verkürzung und Verlängerung von Prozessen entstehen und sind häufig mit Potentialinnovationen verbunden.

Eine Ergebnisinnovation entsteht aus Neuerungen des nach Beendigung des Dienstleistungsprozesses gegebenen Resultats. Diese Neuerungen können entweder durch völlig neue Ideen oder durch die Weiterentwicklung vorhandener Ideen geschaffen werden und sind für den Kunden sichtbar. Ergebnisinnovationen werden nur durch Veränderungen des Potentials oder Prozesses realisiert.

Beispiele für Potential-, Prozess- und Ergebnisinnovationen:

Potentialinnovation: Die Erweiterung des Tätigkeitsfeldes eines Mitarbeiters und die Ausweitung der Kompetenzen einzelner Mitarbeiter beschreiben eine Steigerung der Leistungsfähigkeit. Neue Softwarelösungen stellen eine Zunahme der Leistungsfähigkeit in Form neuer Produktionsfaktoren dar. Die Ausweitung einer telefonischen Bestellannahme auf eine 24-Stunden-Hotline bildet eine Innovation der Leistungsbereitschaft.

Prozessinnovationen: Das Telefon-Banking stellt einen völlig neuen Prozess für die Abwicklung des alltäglichen Zahlungsverkehrs dar.

Ergebnisinnovation: Der „Gassi-Geh-Service“ ist ein völlig neues Leistungsangebot für Hundehalter.

(vgl. Benkenstein/ Steiner 2004, S. 34ff.)

Der Auslöser für eine Innovation kann entweder der technologische Fortschritt eines Unternehmens sein („Technology-Pull“) oder eine adäquate Nachfrageentwicklung am Markt („Market-Pull“), wobei technologischer Fortschritt im Dienstleistungsbereich eine nachrangige Rolle spielt, da Dienstleister grundsätzlich nicht selber Träger dieses Fortschritts sind (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 6f.).

Beispiel für den Market-Pull-Ansatz bei einem Transportdienstleister:

Der Auslieferung von Paketen im Wege der internationalen Verschiffung forderte in der Vergangenheit viel Geduld von den Kunden, weil die notwendigen Formalitäten die Auslieferung deutlich verzögerten. Erst auf aktives Verlangen der Kunden, die Zeit deutlich zu reduzieren, wurde die Verfahrensweise den Kundenanforderungen angepasst, indem ein Großteil der Formalität bereits vor der Ankunft der Pakete abgearbeitet wurde.

(vgl. Hübner 2002, S. 109)

Aufgaben wie Planung, Steuerung, Implementierung und Kontrolle von Innovationen werden durch das Innovationsmanagement abgedeckt (vgl. Bransch 2005, S. 26). Aufgrund der besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen ergeben sich spezielle Anforderungen an das Innovationsmanagement. Diese Anforderungen entstehen aus den konstitutiven Merkmalen „Immaterialität“, „Integrativität“ sowie „Vorkombination interner Potentialfaktoren“ und werden im Folgenden daran konkretisiert.

Die Immaterialität der Dienstleistung bewirkt, dass ein Kunde das Leistungsangebot vor seiner Inanspruchnahme nicht begutachten und seine Qualität nicht vollständig bewerten kann, sodass er auf das Leistungsversprechen des Anbieters vertrauen muss (vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1993, S. 418). Es gibt Bestandteile bei Dienstleistungen, die durch Ge- und Verbrauch geprüft werden können, und es gibt Bestandteile, die nicht geprüft werden können und daher auf Vertrauen basieren (vgl. Müller 2003, o. S.). Daraus resultiert, dass der Kunde sich auf die Suche nach zusätzlichen Informationen zur Beurteilung der Leistung und Senkung des persönlichen Kaufrisikos begibt.[15] Das Image des Dienstleistungsanbieters ist für den Kunden ein erstes Indiz für die Glaubwürdigkeit einer Leistung und hat daher einen hohen Stellenwert (vgl. Jaschinski 1998, S. 25).

Bei hohem Innovationsgrad ist es für den Anbieter umso schwieriger, das Leistungsversprechen an potentielle Kunden zu kommunizieren (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 9). Zudem ist eine genaue und sachliche Beschreibung von Dienstleistungen problematisch, sodass sich auch ihre Entwicklung im Vergleich zu Sachgütern als schwieriger erweist (vgl. Bruhn/ Stauss 1995, S. 64). Weiterhin ist die Entwicklung und Überprüfung von Prototypen einer neuen Dienstleistung nur eingeschränkt möglich, da die Dienstleistung bis zur vollständigen operativen Einführung nur in verbal festgelegter Form existiert und dadurch die Durchführung von Produkttests erschwert wird (vgl. Shostack 1982, S. 63). Hinzu kommt, dass sich Dienstleistungsinnovationen rechtlich nur sehr eingeschränkt schützen lassen. Es fehlen Patentierungsmöglichkeiten, sodass der Schutz vor Imitationen durch die Konkurrenz maßgeblich über Kundenbindung und -orientierung erreicht werden kann, die jedoch die als problematisch angesprochenen Marktforschungsaktivitäten voraussetzen (vgl. Klinger 2003, zitiert nach Bransch 2005, S. 34). Die Optimierung von Prozessen und Abläufen generiert Markteintrittsbarrieren und Wettbewerbsvorteile, ohne dass rechtliche Absicherung nötig ist (vgl. Benkenstein/ Holtz 2003, S. 288). Gelingt es einem Unternehmen zudem, im Wege der Innovation ein hohes Ansehen aufzubauen, sodass eine hohe Kundenbindung erreicht wird, kann es sich vor Folgern schützen (vgl. Schneider 1999, S. 25).

Zusätzlich führt die anbieterinduzierte Qualitätsinkonstanz[16] zu einem Standardisierungsproblem bezüglich des Leistungspotentials, des Leistungsprozesses und des Leistungsergebnisses (vgl. Meyer 1984, S. 123). Indessen ist das Ziel, personelle sowie maschinelle Arbeitsvorgänge so standardisiert wie möglich festzulegen (z.B. durch Schulung des Personals), um eine gleich bleibende Dienstleistungsqualität zu gewährleisten. Dabei müssen interne Produktionsfaktoren in die Entwicklung des Dienstleistungsproduktes eingeplant werden und über genügend Flexibilität verfügen, um reaktionsschnell zu sein (vgl. Corsten 1984, S. 316ff.).

Die Integration des externen Faktors bewirkt, dass der Dienstleistungsanbieter den Erstellungsprozess nicht mehr unabhängig regulieren kann sowie den Einfluss des externen Faktors aufgrund seiner unterschiedlichen Ausprägungen ebenso wenig voraussehen kann (vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1984, S. 422). Der Verlust an Souveränität bedeutet gleichwohl ein Problem der Standardisierbarkeit von Prozess und Ergebnis (vgl. Haller 2001, 16).

Jeder Kunde ist anders und hat individuelle Wünsche. Hier besteht die Chance zur Individualisierung, sodass Kundenanregungen bereits während des Dienstleistungsprozesses aufgenommen werden können (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 9). Bestehende Kunden können besonders gut in Innovationsprozesse zur Verbesserung von Produkten integriert werden, da sie bisherige Erfahrungswerte einbringen können (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 9). Die bereits erwähnte Flexibilität der internen Einsatzfaktoren ist bei Standardisierung sowie bei Individualisierung ein notwendiger Baustein, der jedoch die Erfolgskontrolle von innovativen Leistungen erschwert, da Leistungsstandards schwerer festgesetzt werden können (vgl. Cooper/ Edgett 1999, S. 25).

Der Kontakt mit dem Kunden erfolgt als Interaktionsprozess, in dem der Kunde mit allen drei Phasen des Leistungserstellungsprozesses in Berührung kommt und aus allen Phasen eine nutzenstiftende Wirkung[17] erfahren kann. Demnach muss der gesamte Leistungserstellungsprozess den Bedürfnissen des Kunden entsprechen und diese Bedürfnisse müssen in die Entwicklung und Gestaltung der Dienstleistung einfließen. Kundenwünsche und Kundenforderungen stellen für Dienstleistungsanbieter primäre Treiber für Prozessveränderungen dar (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 9). Durch eine gezielte und planvolle Einbindung des Kunden kann zum einen die Erfolgswahrscheinlichkeit der Innovation gesteigert werden und zum anderen können mögliche Wettbewerbsvorteile erkannt werden (vgl. Bruhn/ Stauss 2004, S. 11).

Auch die Vorkombination der Potentialfaktoren stellt besondere Anforderungen an das Innovationsmanagement, denn anders als bei Sachgütern nimmt der Kunde sämtliche Phasen der Dienstleistungserstellung wahr und bildet somit sein Qualitätsurteil nicht allein aus dem Ergebnis der Leistung (vgl. Benkenstein 2001, S. 694). Das Leistungspotential ist demzufolge ein verkaufsrelevanter Faktor[18] und muss in der Entwicklung berücksichtigt werden. Das Leistungsversprechen des Anbieters stellt ein Verkaufsmuster[19] dar und muss im Entwicklungsprozess konkretisiert werden. Eine Herausforderung ergibt sich daraus, die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit zu dekomponieren und verständlich darzustellen (vgl. Schneider 1999, S. 23).

Die folgende Tabelle gibt einen zusammenfassenden Überblick über die konstitutiven Merkmale und ihre Auswirkungen auf das Innovationsmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen und Anforderungen an das Innovationsmanagement (In Anlehnung an Schneider 1999, S. 22)

Die Ausführungen verdeutlichen die Herausforderungen an das Innovationsmanagement, die sich aus den besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen ergeben. Innovationen können nur erfolgreich geschaffen werden, wenn diese Besonderheiten in der Organisation des Entwicklungsprozesses und in den angewandten Methoden berücksichtigt werden.

2.3 Organisation des Dienstleistungsinnovationsprozesses

Die Organisation eines Unternehmens besteht aus Ablauf- und Aufbauorganisation, wobei die Ablauforganisation Prozessabläufe zur Erfüllung von Aufgaben festlegt und die Aufbauorganisation die Verteilung und Koordination von Aufgaben bei der Organisation bestimmt (vgl. Schneider 1999, S. 57).

Die Einteilung der Dienstleistungsentwicklung in verschiedene Prozessabläufe dient der Komplexitätsreduzierung, indem der umfassende Entwicklungsprozess in besser handhabbare Phasen eingeteilt wird (vgl. Bullinger/ Scheer 2003, S. 8f.), um am Ende ein für den Kunden interessantes Leistungsangebot zu präsentieren (vgl. Schneider/ Wagner/ Behrens 2003, S. 120). Vorgehensmodelle ermöglichen eine zielgerichtete und systematische Bearbeitung, die eine qualitätsorientierte Entwicklung fördert und die Erfolgsaussichten erhöht (vgl. Fähnrich 2006, S. 59). Die verschiedenen Phasen enthalten einzelne Aktivitäten der Entwicklung und müssen die Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen (vgl. Hofmann/ Klein/ Meiren 1998, S. 21). Aus diesen Besonderheiten resultiert, dass die Qualität des Entwicklungsprozesses maßgebend für den Dienstleistungserfolg ist, der besonders von der Kunden- und Mitarbeiterintegration in den Entwicklungsprozess sowie von klaren Qualitätsstandards bestimmt wird (vgl. Eversheim 2000, S. 4).

In der wissenschaftlichen Literatur existieren verschiedene Vorgehensmodelle, die aufgrund der noch jungen Fachdisziplin oft auf Modelle der Sachgüterentwicklung zurückzuführen sind (vgl. Haksever et al. 2000, S. 193). Diese verschiedenen Modelle[20] unterscheiden sich zum einen in der Anzahl der Entwicklungsphasen, die sich in drei Kategorien zusammenführen lassen (vgl. Meffert/ Bruhn 2003, S. 87):

- Ideengewinnung,
- Ideenprüfung und –auswahl,
- Ideenverwirklichung.

Zum anderen existieren drei verschiedene Arten von Vorgehensweisen der Zielerreichung, die hinsichtlich der Ausprägungsform differieren und nachfolgend erläutert werden (vgl. Schneider/ Wagner/ Behrens 2003, S. 121f.):

- Das lineare Vorgehensmodell bzw. Phasenmodell beschreibt die Prozessschritte in einer sequentiellen Abfolge, wobei die folgende Phase erst bearbeitet werden kann, wenn die Vorherige beendet wurde. Aufgrund der guten Verständlichkeit und hohen Prozesstransparenz (vgl. Bullinger/ Meiren 2001, S. 162) findet diese Vorgehensweise in der Dienstleistungsentwicklung am häufigsten Anwendung. Nachteilig ist die geringe Flexibilität, die bei veränderten Bedingungen keine Rückschritte für Verbesserungen zulässt.
- Das iterative Vorgehensmodell bzw. Spiralmodell beseitigt die Schwäche an Flexibilität der sequentiellen Vorgehensweise, indem es beim Auftreten von Fehlern ermöglicht, Phasen mehrfach zu wiederholen und somit Fehler zu beheben. Dies geschieht so lange, bis ein marktfähiges Konzept entsteht. Diesem erheblichen Vorteil steht der Nachteil der Komplexität gegenüber, sodass iterative Modelle in der Dienstleistungsentwicklung kaum genutzt werden (vgl. Zahn/ Stanik 2003, S. 319).
- Das Prototyping Modell gestaltet sich derart, dass frühzeitig ein Prototyp der Dienstleistung erstellt wird, der Testläufe zur Erkennung von erforderlichen Eigenschaften und Funktionalitäten ermöglicht, wobei sich einzelne Phasen auch überschneiden können. Neben dem Vorteil der hohen Anpassungsfähigkeit an verschiedene Problemstellungen sind sehr hoher Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand als Nachteile zu nennen (vgl. Bullinger/ Meiren 2001, S. 162f.).

Beispiel für die Anwendung eines Prototyping Modells:

Die BANK OF AMERICA schuf innerhalb ihres Filialnetzes einen „Markt für Innovationen“: Sie eröffnete im Herbst 2000 eine von mehreren Filialen, die als eine Art Testumgebung für innovative Ideen genutzt werden sollten. Unter realen Bedingungen wurden Innovationen an „wahren“ Kunden getestet. Das Modell zielte darauf ab, die Kundenzufriedenheit sowie den Umsatz zu steigern.

(vgl. Thomke 2003, S. 48)

Die Wahl eines Vorgehensmodells ist von verschiedenen Faktoren wie z.B. dem Umfang der Dienstleistung, dem Entwicklungsaufwand und den Entwicklungskosten abhängig (vgl. Schneider/ Wagner/ Behrens 2003, S. 122). Es sollte ein Vorgehensmodell gewählt werden, das entsprechend des individuellen Unternehmensbedarfs flexibel bei verschiedenen Innovationsprojekten eingesetzt werden kann (vgl. Cooper/ Edgett 1999, S. 43). In dieser Arbeit wird das Vorgehensmodell nach Ramaswamy vorgestellt, das in der Literatur den linearen Vorgehensmodellen zugeordnet wird. Nachfolgend werden die zwei Hauptphasen, welche jeweils vier Teilphasen umfassen, benannt (vgl. Ramaswamy 1996, S. 26ff.):

(1) Service Design: Konzeption der neuen Dienstleistung,
(1.1.) Definition der Design-Attribute anhand analysierter Kundenanforderungen,
(1.2.) Spezifikation der Leistungsstandards durch Festlegung von Leistungsniveaus, die ein Kunde von den festgelegten Design-Attributen erwartet,
(1.3.) Entwurf und Auswertung der verschiedenen Konzepte,
(1.4.) Entwicklung der Design-Details aus den als erfolgsversprechend bewerteten Konzepten.

(2) Service Management: Realisierung der Dienstleistung am Markt und deren Beobach- tung,
(2.1.) Implementierung des Designs durch die Entwicklung von detaillierten Umset zungsplänen (von der Gesamtprojektplanung bis hin zur Lebenszyklusplanung),
(2.2.) Leistungsmessung durch den Vergleich von festgelegten Schlüsselattributen mit den festgelegten Leistungsniveaus aus der zweiten Teilphase,
(2.3.) Zufriedenheitsbeurteilung der Kunden mit der angebotenen Leistung,
(2.4.) Leistungsverbesserung, die als Basis für einen erneuten Durchlauf der ersten Hauptphase fungiert.

Laut Ramaswamy muss nicht zwingend sequentiell vorgegangen werden, eine zeitgleiche oder iterative Bearbeitung ist ebenfalls möglich (vgl. Ramaswamy 1996, S. 38). Dieses Modell wurde gewählt, da es sich in der Praxis erprobt hat, zudem höchst systematisch und detailliert vorgeht und dabei eine sehr hohe Kundenintegration aufweist (vgl. Fähnrich 2006, S. 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Vorgehen nach Ramaswamy, ergänzt um eine beispielhafte Aufzählung von Aufgaben innerhalb der einzelnen Phasen (In Anlehnung an Ramaswamy 1996, S. 26ff.)

Der Aufbau innovationsfreundlicher Organisationsstrukturen ist die Problemlösung für die Bearbeitung komplexer Aufgaben mit knappen Unternehmensressourcen (vgl. Nebe 2000, S. 3). Da „Innovationsaufgaben .. komplex, nicht vorhersehbar bzw. planbar, unsicher, riskant und einmalig bzw. meist sogar erstmalig“ (Nebe 2000, S. 3) sind, stellen sie keine Routinetätigkeiten dar. Somit muss eine Verknüpfung zwischen innovationsfreundlichen Lösungen mit Lösungen, die immer wiederkehrende Tätigkeiten beinhalten, erfolgen (vgl. Pleschek/ Sabisch 1996, S. 263f.).

Die Regelungen der Aufbauorganisation legen Gebildestrukturen fest und können entweder anhand von konkret eingesetzten Organisationsformen, die für die Abwicklung des Innovationsprozesses zuständig sind, oder auf Basis von abstrakten Strukturdimensionen erfolgen (vgl. Schneider 1999, S. 71). Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Konkretisierung der abstrakten Strukturdimensionen. Der Einsatz eines Strukturtyps beruht zumeist auf den idealtypischen Merkmalen der Innovationsaufgaben (vgl. Schneider 1999, S. 83).

Es ist zum einen festzuhalten, dass das Team als Organisationsstruktur aufgrund von Vorteilen wie z.B. großen Handlungs- und Gestaltungsspielräumen sowie Möglichkeiten einer effektiven Koordination und Kommunikation aller am Innovationsprozess Beteiligten in Theorie und Praxis bevorzugt wird (vgl. Fähnrich et al. 1999, S. 65; Nippa 1988, S. 182f.; Schneider 1999, S. 83). Zum anderen ist anzumerken, dass in der Praxis zumeist keine spezialisierte Abteilung für die Neu- und Weiterentwicklung von Dienstleistungen existiert, sondern von bestehenden Organisationseinheiten als Zusatztätigkeit übernommen wird (vgl. Jaschinski 1998, S. 85).[21]

Die weiteren Ausführungen erfolgen in Anlehnung an den von Pugh et al. empirisch und theoretisch erfassten Strukturdimensionen Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung, Formalisierung und Kommunikation (vgl. Pugh et al. 1968, S. 72ff.).

Der Spezialisierungsgrad ist das Maß für die Zergliederung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben sowie deren Zuordnung auf bestimmte Aufgabenträger (vgl. Nebe 2000, S. 4). Je höher der Spezialisierungsgrad, desto niedriger die Komplexität der Aufgaben, da die Teilaufgaben zunehmend homogener und überschaubarer werden (vgl. Nebe 2000, S. 4).

Der Zentralisierungsgrad bezeichnet das Ausmaß der Konzentration von Leitungs- und Entscheidungsbefugnissen auf oberen Hierarchieebenen (eine ähnliche Sichtweise vertritt Schneider 1999, S. 74f.). Wenn diese Befugnisse so weit wie möglich auf organisatorische Untereinheiten übertragen werden, besteht ein hoher Dezentralisierungsgrad.

Der Umfang und die Detailliertheit dauerhafter Regelungen werden über den Spezialisierungsgrad ausgegeben. Bei einem hohen Spezialisierungsgrad ist das Verhalten der Mitarbeiter insgesamt oder teilweise vorherbestimmt, indem Routinetätigkeiten festgelegt werden.

Der Formalisierungsgrad kennzeichnet das Ausmaß der schriftlichen Fixierung dieser festgelegten Regelungen und ist abhängig vom Ausmaß der Standardisierung.

Die Kommunikation konkretisiert zum einen den Grad der formalen Regelungen von Kommunikationsbeziehungen[22] und zum anderen die Kommunikationsfreiheit, die sich auf das Ausmaß an Vorbedingungen hinsichtlich der freien Wahl der Kommunikationspartner ohne vorherige Genehmigung höherer Instanzen bezieht. Die Kommunikationsfreiheit ist umso höher, je weniger Vorgesetzte zwischengeschaltet sind (vgl. Nebe 2000, S. 4).

Die Gestaltung der vorgestellten Strukturdimensionen ist in der Praxis von verschiedenen unternehmensinternen und –externen Einflussfaktoren abhängig, die bei jedem Unternehmen anders ausgeprägt sind (vgl. Nebe 2000, S. 4f.).[23] Um eine hohe Innovationsfähigkeit zu ermöglichen, müssen die Dimensionen in allen drei Phasen des Innovationsprozesses unterschiedlich ausgeprägt sein (vgl. Schneider 1999, S. 75ff.): Beispielsweise ist für die Ideengewinnung eine Organisationsstruktur erforderlich, die Kreativität und eine barrierefreie Kommunikation fördert. Dagegen sollten für die Prüfung und Auswahl von Ideen Entscheidungen möglichst schnell getroffen werden können. Demgegenüber erfordert die Verwirklichung von Ideen eine Struktur, welche eine kostengünstige und termingerechte Abwicklung ermöglicht. Weiterhin ist anzumerken, dass die unterschiedlichen Einflussfaktoren optimal mit den Strukturdimensionen kongruieren müssen, um eine innovationsfördernde Organisationsstruktur zu erreichen (vgl. Nebe 2000, S. 5).

Nachfolgende Tabelle fasst theoretische Erkenntnisse über eine innovationsförderliche Gestaltung der Strukturdimensionen in den Phasen des Innovationsprozesses zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Innovationsfördernde Ausprägungen der Strukturdimensionen (In Anlehnung an Schneider 1999, S. 82)

2.4 Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen

Es existiert eine Vielzahl von Determinanten, die den Unternehmens- und Innovationserfolg bestimmen. Im Wege der Erfolgsfaktorenforschung wurden hinsichtlich erfolgreicher Dienstleistungsinnovationen einige grundsätzliche Schlüsselfaktoren identifiziert, die den Erfolg oder Misserfolg maßgeblich beeinflussen (vgl. Fritz 1990, S. 92). Die herausragenden Einflussfaktoren mit positiver Wirkungsrichtung werden im Folgenden vorgestellt und in drei Kategorien zusammengefasst (zur folgenden Darstellung vgl. Schaller/ Rackensperger/ Reichwald 2004, S. 56f.):

- Innovationsprozess,
- Interne Ausstattung des Unternehmens,
- Externes Umfeld des Unternehmens.

Im Rahmen des Innovationsprozesses ist bei dem Entwicklungsprozess von Dienstleistungsinnovationen unter Einbezug aller Unternehmensbereiche systematisch und formal vorzugehen (vgl. Zerr/ Gaiser/ Decker 2003, S.16), um eine vollständige und professionelle Vorgehensweise von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung zu gewährleisten (vgl. Schneider 1999, S. 40). Dabei sind die Mitarbeiter mit Kundenkontakt in den Innovationsprozess zu integrieren (vgl. Bretani 2001, S. 182). Neben der Formalisierung des Entwicklungsprozesses kommt der marktorientierten Verfahrensweise eine große Bedeutung zu. Strategie, Qualität und Synergie der Marketingaktivitäten sind relevante Bausteine für den Erfolg (vgl. Bretani 2001, S. 182). Dabei ist die Entwicklung eines Marketingkonzeptes, in dem Ziele, Strategien und Positionierung festgelegt sind, eine der wichtigsten Marketingaufgaben (vgl. Zerr/ Gaiser/ Decker 2003, S. 14f.).

Die interne Ausstattung des Unternehmens umfasst die Fähigkeiten und das Know-How der Mitarbeiter. Vor allem Marktkenntnisse (vgl. Storey/ Easingwood 1998, zitiert nach Schaller/ Rackensperger/ Reichwald 2004, S. 56) und Dienstleistungsexpertise (vgl. Bretani/ Ragot 1996, S. 525) sind wichtige Determinanten für den Innovationserfolg. Weiterhin muss das Management eine unterstützende Funktion einnehmen (vgl. Storey/ Easingwood 1998, zitiert nach Schaller/ Rackensperger/ Reichwald 2004, S. 56) und eine innovationsfördernde Unternehmenskultur schaffen (vgl. Bretani/ Ragot 1996, S. 525), beispielsweise durch Projektteams (vgl. Schneider 1999, S. 40).

Das externe Umfeld des Unternehmens umfasst neben der kontinuierlichen Analyse der aktuellen Marktgegebenheiten vor allem die Kundenwünsche und –anforderungen, die in die Dienstleistungsentwicklung einfließen müssen. Um die Kundenbedürfnisse bestmöglich zu identifizieren, ist der Kunde phasenübergreifend in den Entwicklungsprozess zu integrieren (vgl. Jenner 2000, S. 143). Gleichwohl ist die Kommunikation mit dem Kunden wichtig, um Bekanntheit zu schaffen (vgl. Zerr/ Gaiser/ Decker 2003, S. 15), Aufmerksamkeit für das Dienstleistungsprodukt zu wecken, es zu erklären und den Kunden von der Leistungsfähigkeit zu überzeugen (vgl. Schaller/ Rackensperger/ Reichwald 2004, S. 57). Die Gestaltung des Interaktionsprozesses ist ein weiterer Erfolgsfaktor (vgl. Bretani/ Ragot 1996, S. 525), da der Kunde mit allen Phasen der Leistungserstellung in Berührung kommt und sein Qualitätsurteil nicht nur anhand des Dienstleistungsergebnisses bildet.[24]

Weitere Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsbereich liefern zusätzliche Erkenntnisse, die sich jedoch nicht verallgemeinern lassen, sondern branchenspezifische Faktoren darstellen, sodass in der vorliegenden Arbeit auf deren Nennung verzichtet wird. Es ist anhand der Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung festzuhalten, dass für den Erfolg von Dienstleistungsinnovationen ein ganzheitliches Innovationsmanagement unumgänglich ist.

2.5 Systematische Einordnung der Gestaltungsmethoden

Die in den folgenden Kapiteln behandelten Methoden der Dienstleistungsgestaltung finden in den drei Phasen der Dienstleistungserstellung Anwendung. Einige Methoden können einer Phase direkt zugeordnet werden, andere dienen der übergreifenden, strategischen Planung. Die Zuordnung der Methoden zu einer bestimmten Phase ist nicht lückenlos möglich und daher wenig sinnvoll.

Aus diesem Grund werden die Gestaltungsmethoden in 2 Hauptgruppen gegliedert. Die Unterteilung dieser Verfahren ist in der wissenschaftlichen Literatur wieder zu finden (vgl. Bruhn 2006, S. 83ff.; Meffert/ Bruhn 2003, S. 288ff.; Müller 1997). Die Methoden werden anhand ihrer Grundorientierung in unternehmens- und kundenorientierte Methoden unterteilt, deren Messung einerseits objektiv und andererseits subjektiv erfolgt.

Nachfolgende Tabelle zeigt eine Auflistung verschiedenster Verfahren zur Gestaltung von Dienstleistungen ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Methoden der Dienstleistungsgestaltung (In Anlehnung an Bruhn 2006, S. 83ff.; Bruhn/Meffert 2003, S. 288 ff.; Müller 1997, S. 739ff.)

Die im dritten Kapitel dargestellten unternehmensorientierten Methoden zur Dienstleistungsgestaltung beurteilen die Dienstleistungsqualität aus der Sichtweise des Managements oder der Mitarbeiter. Sie verfolgen die Ziele, die aus Sicht des Managements für den Kunden bedeutenden Qualitätsaspekte einer Dienstleistung sichtbar zu machen, die unternehmenseigene Leistung im Hinblick auf Einsatzfaktoren und Kosten zu planen sowie die interne und externe Qualitätswahrnehmung der Mitarbeiter zu messen. Die zunächst erläuterte Warteschlangenanalyse (vgl. Kapitel 3.1.) dient der Ressourcenplanung eines Dienstleistungsanbieters. Durch den Einsatz statistischer Methoden können Wartezeiten bestimmt und gegebenenfalls minimiert werden. Die Ergebnisse der Warteschlangenanalyse liefern Ansatzpunkte dazu, ob und in welchem Umfang zusätzliche Ressourcen gebraucht werden. Das Target Costing (vgl. Kapitel 3.2.) befasst sich mit der Kostenplanung einer Dienstleistung. Es ist ein Verfahren des marktorientierten Kostenmanagements, bei dem die vom Kunden maximal akzeptierten Gesamtkosten für eine Dienstleistung ermittelt werden und als Informationsgrundlage in die Konzeptentwicklung einfließen. Durch den Einsatz der Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse (vgl. Kapitel 3.3.) werden mögliche Fehler und Schwachstellen erfasst, um die Bedeutsamkeit von Vorbeugungsmaßnahmen zu ermitteln. Auch das Betriebliche Vorschlagswesen dient der Fehlererfassung, wobei die Dokumentation von Problemen sowie Verbesserungsvorschläge von Seiten der Mitarbeiter kommen. Mittels Quality Function Deployment (vgl. Kapitel 3.5.) soll die Kundenorientierung in sämtlichen Phasen der Dienstleistungserstellung sichergestellt werden, indem Kundenanforderungen systematisch in konkrete Leistungsmerkmale überführt werden.

Die nächsten beiden Kapitel behandeln kundenorientierte Methoden der Dienstleistungsgestaltung, welche die aus Kundensicht relevanten Qualitätsaspekte beleuchten. Diese Methoden sind für die Dienstleistungsgestaltung bedeutend, da sie die entscheidenden Informationen aus der Perspektive des Kunden gewinnen. Im Wege dieser Methoden werden die Kundenbedürfnisse bestmöglich identifiziert, indem der Kunde phasenübergreifend in den Entwicklungsprozess integriert wird.

Das Kapitel 4 befasst sich mit den objektiven kundenorientierten Methoden der Dienstleistungsgestaltung. Die Expertenbeobachtung (vgl. Kapitel 4.1.) ist ein erster Ansatz zur objektiven Messung typischer Kundenkontaktsituationen. Die Analyse dieser Situationen durch geschulte Fachleute soll Schwachstellen und Verbesserungspotentiale identifizieren. Das Mystery-Shopper-Verfahren (vgl. Kapitel 4.1.) zielt darauf ab, subjektive Kundenempfindungen während der Dienstleistungserstellung durch Testkäufe möglichst objektiv zu erfassen. Eine weitere Methode, in der auch Testkäufer eingesetzt werden, sind Warentests (vgl. Kapitel 4.2.), die durch neutrale Institutionen wie die Stiftung Warentest erfolgen. Als letzte objektive Messverfahren werden Kundenloyalitätsanalysen (vgl. Kapitel 4.4.) vorgestellt, welche zur Messung der Kundenbindung zum einen das beabsichtigte Kaufverhalten und zum anderen das tatsächliche Kaufverhalten analysieren.

Das Kapitel 5 greift die kundenorientierten Methoden aus subjektiver Sicht auf. Als ereignisorientierte Methode wird das Service Blueprinting (vgl. Kapitel 5.1.) vorgestellt, das als grafisches Ablaufdiagramm die verschiedenen Kundenkontaktsituationen innerhalb des Dienstleistungsprozesses aufzeigt. Durch die Erstellung des Service Blueprints können Fehlerquellen und Probleme erkannt und der Dienstleistungsprozess systematisch analysiert werden. Aus der Vielzahl merkmalsorientierter Methoden wird als erstes Verfahren die Conjoint-Analyse (vgl. Kapitel 5.2.) dargestellt, die im Rahmen der Konzeptentwicklung Anwendung findet. Durch den Einsatz der Conjoint-Analyse wird der Beitrag einzelner Leistungskomponenten am Gesamtnutzen einer Dienstleistung bestimmt, um daraus Nachfragerpräferenzen für ein Dienstleistungskonzept zu ermitteln. Die SERVQUAL-Messung (vgl. Kapitel 5.3.), welche ein multiattributives Verfahren der Zufriedenheitsforschung darstellt, behandelt und quantifiziert die Abweichung von erwarteter und wahrgenommener Leistung aus Kundensicht. Mittels der Penalty-Reward-Faktoren-Analyse (vgl. Kapitel 5.4.) werden Attribute einer Dienstleistung ermittelt, welche die Zufriedenheit des Kunden in positiver oder negativer Weise beeinflussen. Ziel der Analyse ist die Ermittlung der Attribute, deren Nichterfüllung beim Kunden Unzufriedenheit hervorruft, um die „Muss“-Faktoren einer Dienstleistung zu bestimmen. Durch den Einsatz von Positionierungsmodellen (vgl. Kapitel 5.5.), die in ihrer Vorgehensweise die relevantesten Kundennutzen und Wettbewerbsleistungen berücksichtigen, lassen sich Strategien für die Zielposition einer Dienstleistungsinnovation festlegen. Im Anschluss daran wird die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (vgl. Kapitel 5.6.) als Beispiel einer problemorientierten Methode vorgestellt, welche auf die Ermittlung der Häufigkeit und Relevanz von Problemen abzielt und dabei mögliche Kundenreaktionen einkalkuliert.

Die nachstehende Tabelle listet die ausgewählten Methoden anhand ihrer Systematik auf.

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Tabelle 4 : Ausgewählte Methoden der Dienstleistungsgestaltung

3 Unternehmensorientierte Methoden der Dienstleistungsgestaltung

3.1 Warteschlangenanalyse

Warteschlangen bilden sich, wenn die Nachfrage nach einer Dienstleistung die Kapazitäten des Anbieters in einer bestimmten Zeiteinheit übersteigt (vgl. Corsten/ Gössinger 2007, S. 177). Aufgrund der Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess ist es dem Dienstleistungsanbieter nicht möglich, auf Vorrat zu produzieren, sodass eine Dienstleistung im Augenblick ihrer Nachfrage, also in Echtzeit, produziert werden muss (vgl. Murphy 1994, S. 135). Warteschlangen bezeichnen dabei sowohl physische als auch abstrakte, hintereinander gereihte externe Leistungsobjekte (vgl. Müller 2003, o. S.). Abstrakte Warteschlangen bilden sich beispielsweise wenn einzelne Kunden, die sich an verschiedenen Orten befinden, auf eine freiwerdende Leitung einer Telefon-Hotline warten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Warteschlangenanalyse

Die Warteschlangenanalyse zählt zu den unternehmensorientierten, objektiven Methoden der Dienstleistungsgestaltung und unterstützt die Ressourcenplanung eines Unternehmens. Konkreter ausgedrückt dient sie der Bestimmung und Optimierung der Wartezeiten von Kunden (vgl. Haller 2001, S. 214). Warteschlangen erfordern einen zusätzlichen Zeitaufwand des Kunden, der meist mit Kosten verbunden ist, und werden daher als unangenehm empfunden (vgl. Zimmermann 1997, S. 361). Sie erhöhen zudem die Wahrscheinlichkeit, dass das als störend empfundene Warten eine negative Wirkung auf die Zufriedenheit des Kunden mit dem Dienstleistungsergebnis hat; gleichwohl bestehende Unzufriedenheit verstärkt (vgl. Corsten/ Gössinger 2007, S. 177).

Warteschlangen sind für einen Dienstleistungsanbieter nicht unvermeidlich, denn die Länge einer Warteschlange ist abhängig von der Zahl der Bedienungsstellen und der Geschwindigkeit der Bedienung (vgl. Murphy 1994, S. 136): Je mehr Bedienungsstellen es gibt, desto kürzer ist die Warteschlange. Den aus Warteschlangen entstehenden Opportunitätskosten[25] sind allerdings diejenigen Kosten entgegenzusetzen, welche durch die Bereitstellung und Unterhaltung von Bedienungskapazität entstehen (vgl. Zimmermann 1997, S. 361). Der Dienstleistungsanbieter muss daher entscheiden, ob er ein hohes Leistungsniveau anbietet, das zu minimalen Wartezeiten und somit zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt, oder ein niedrigeres Leistungsniveau, das höhere Wartezeiten verursacht, woraus eine geringere Kundenzufriedenheit resultiert (eine ähnliche Sichtweise vertritt Haller 2001, S. 213f.). Ziel ist demzufolge, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Warte- und Leistungskosten herzustellen, welche in einer wechselseitigen Abhängigkeit zueinander stehen, dem so genannten Trade-off. Für eine Vielzahl von Unternehmen befindet sich das Optimum dieser Wechselseitigkeit bei 75%, d.h. bei 75% stehen Dienstleistungsqualität und Kosten in einem angemessenen Verhältnis (vgl. Heskett/ Sasser/ Hart 1990, S. 176).

Man unterscheidet bei Warteschlangen zwischen der objektiven Realität, welche die tatsächliche Wartezeit beschreibt, und der Erfahrung des Wartens, welche die subjektiv empfundene Wartezeit eines Kunden ausdrückt (vgl. Maister 1988, S. 177). Die Warteschlangenanalyse bestimmt die objektive Wartezeit mit Hilfe statistischer Verteilungen und zielt darauf ab, ein optimales Verhältnis zwischen den vorhandenen Potentialen eines Dienstleistungsanbieters und der Kundennachfrage herzustellen, um eine Kapazitätsharmonisierung zu erreichen (vgl. Corsten/ Gössinger 2007, S. 177). Die Warteschlangenanalyse liefert die notwendigen Ausgangsdaten, um auf deren Grundlage entsprechende Maßnahmen zur Reduzierung der Warteschlangenlänge, der Wartezeit je Einheit und der Bedienungskapazität zu planen (vgl. Zimmermann 1997, S. 361f.). Hierzu wird die Warteschlangentheorie genutzt, die erstmals im Jahr 1908 von A. K. Erlang zur optimalen Dimensionierung von Telefonnetzen im Nachrichtenwesen angewandt wurde (vgl. Zimmermann 1997, S. 362).

Die Warteschlangentheorie setzt das Wissen um den Systemcharakter von Warteschlangen voraus, der durch folgende Besonderheiten gekennzeichnet ist (zur folgenden Argumentation vgl. Zimmermann 1997, S. 362ff.):

- Zugangs-Charakteristik,
- Abgangs-Charakteristik,
- Schlangendisziplin,
- Anzahl der Phasen und Kanäle,
- Warteraum-Charakteristik.

Als Warteschlangensysteme werden die Prozesse bezeichnet, bei denen der Zugang der Kunden zum System nicht in gleichmäßigen Zeitabständen erfolgt, sondern stochastisch verteilt ist; d.h. die Ankunft der Kunden ist zufallsbedingt, sodass zu Beginn die durchschnittliche Anzahl der Zugänge ermittelt werden muss, um weiter verfahren zu können. Sind die Ankünfte der Kunden dadurch charakterisiert, dass sie rein zufällig und nicht von einander abhängig sind, die Eintrittswahrscheinlichkeit zu allen Zeitpunkten gleich und ein simultanes Eintreffen mehrerer Kunden ausgeschlossen ist, so eignet sich die Poisson-Verteilung für die Analyse der Warteschlangensysteme. Sie ist die typische Verteilungsfunktion für eine Anzahl von Phänomenen, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums auftreten und wird daher oft verwendet, um zeitliche Ereignisse zu beschreiben. Folglich ist diese diskrete[26] Verteilungsfunktion in der Praxis der Warteschlangenbestimmung und -optimierung häufig anzutreffen. Es ist anzumerken, dass die Ankunftsrate nicht bei jedem Unternehmen zwingend der Poisson-Verteilung folgt, sodass die tatsächliche Ankunftsrate für diese Fälle individuell bestimmt werden muss, um realitätsnahe Planungsdaten zu sichern (vgl. Haller 2001, S. 215).[27]

Für eine Vielzahl von Unternehmen ist die Poisson-Verteilung zutreffend. Sie bestimmt die Anzahl des Auftretens eines Kunden in einer gegebenen Zeiteinheit. Die Zufallsvariable x ist dabei poisson-verteilt mit dem Parameter λ; d.h. die mit P(x) bezeichnete Verteilungsfunktion wird durch den Parameter λ bestimmt, der die durchschnittliche Ankunftsrate beschreibt. Dieser Parameter ist weiterhin sowohl Erwartungswert[28] als auch Varianz[29] der Verteilung. Die Poisson-Verteilung ordnet den natürlichen Zahlen x = 1, 2, 3,…, d.h. der Anzahl der Ankünfte pro Zeiteinheit, die Wahrscheinlichkeiten in einer bestimmten Zeit t wie folgt zu:

(1) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

wobei e die Eulersche Zahl mit dem Wert 2,87183, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten die Exponentialfunktion und x! die Fakultät von x bezeichnen. Die Tabelle 6 zeigt exemplarisch die Wahrscheinlichkeiten für die Verteilung (1) mit einer durchschnittlichen Ankunftsrate von 2 und von 6 Kunden. Die Poisson-Verteilung lässt sich anschließend grafisch darstellen (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6 : Die Wahrscheinlichkeiten der Verteilung (1) für λ = 2 und 6

Die durchschnittlichen Servicezeiten bzw. Zwischenankunftszeiten können entweder konstant (z.B. in einer Autowaschanlage, in der jeder Waschgang eine bestimmte Zeitspanne benötigt) oder zufallsverteilt sein (vgl. Haller 2001, S. 217). Bei der Poisson-Verteilung gilt, dass die Zwischenankunftszeiten zufallsverteilt sind und mittels Exponentialverteilung dargestellt werden. In der Praxis sind zufallsverteilte Zeiten häufiger anzutreffen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Zwischenankunftszeit exakt tA = 1, 2, … beträgt, ist

(2) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten,

wobei die durchschnittliche Ankunftsrate der Kunden λ identisch mit der durchschnittlichen Zwischenankunftsrate Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ist:

(3) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Poisson-Verteilung, bestimmt durch den Parameter λ für λ = 2 und λ = 6

Ebenso wie die Ankünfte der Kunden werden auch die Abgänge mit einer gleich bleibenden, von der Zeit und der Warteschlangenlänge unabhängigen durchschnittlichen Abfertigungsrate Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten berechnet, die sich ähnlich wie der Parameter λ ermitteln lässt. Der Parameter Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten beschreibt die durchschnittliche Anzahl der Kunden, die pro Zeiteinheit bedient werden können. Geht man davon aus, dass auch die Abfertigung bzw. Bedienung zufallbedingt ist, so eignen sich für die Bedienung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ebenfalls die Poisson-Verteilung (1) mit dem Parameter Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten anstatt λ und für die Bedienungszeiten tB entsprechend die Exponentialverteilung (2) unter der Bedingung (3) mit dem Parameter tB an Stelle von tA. Auch für die Bedienungszeiten gilt, dass diese nicht zwingend in jedem Unternehmen exponentiell-verteilt sind, sodass in Zweifelsfällen eine Prüfung der Annahme durchgeführt werden muss.[30]

Aus den erfolgten Ausführungen lässt sich ableiten, warum das Betriebsoptimum vieler Unternehmen nicht bei 100% liegt (eine ähnliche Sichtweise vertreten Heskett/ Sasser/ Hart 1990, S. 176): Die durchschnittliche Wartezeit steigt in dem Ausmaß exponentiell, wie sich die Ankunftsrate der Warteschlange der Abfertigungszeit annähert. Wenn die Ankunftsrate die Abfertigungszeit überschreitet, dann steigt die Wartezeit ins Unendliche. Aus diesem Grund ist es effizienter, durch andere Maßnahmen wie z.B. Schulungen und Vergütungsvorteile die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und somit die Leistungskapazität zu erhöhen, anstatt zusätzliche Mitarbeiter einzustellen und weitere Warteschlangen entstehen zu lassen.

Die Warteschlangentheorie untersucht Fragestellungen reiner Wartesysteme. Reine Wartesysteme erfüllen folgende Kriterien (Zimmermann 1997, S. 365):

- Es besteht die Möglichkeit des Wartens.
- Es liegt Wartezwang vor.
- Wer zuerst kommt, wird auch zuerst bedient.
- Das Anstellen erfolgt in geordneten Reihen.

Die Warteschlangentheorie legt somit ein bestimmtes Verhaltensmuster der Kunden zugrunde, das FIFO-System[31] (eine ähnliche Sichtweise vertritt Haller 2001, S. 215ff.): Dieses „First-in, First-out“-System beschreibt, dass Kunden in der Reihenfolge ihrer Ankunft in der Warteschlange bedient werden. Das FIFO-System setzt geduldige Kunden voraus, die nicht drängeln und sich diszipliniert verhalten. Es spiegelt somit nicht vollständig das alltägliche Leben wieder, denn das Verhaltensmuster ist von verschiedenen Faktoren wie z.B. der Kultur abhängig: In vielen südamerikanischen Ländern ist gerade das Drängeln ein typisches Kundenverhalten.

Servicesysteme unterscheidet man nach Phase und Kanal. Innerhalb eines Einphasen-Systems erfolgt die Bedienung des Kunden nur von einer Station aus (z.B. in einem Fast-Food-Restaurant). Bei einem Mehrphasen-System existieren mehrere Stationen, an denen sich der Kunde in eine Warteschlange einreihen muss (z.B. in der Mensa, wo erst an der Kasse, anschließend an der Essensausgabe gewartet wird). Diese Arbeit betrachtet im Folgenden Verlauf ausschließlich das Einphasen-System (vgl. Abbildung 7).

Innerhalb dieses Systems unterscheidet man das Einkanal-System („Single-Channel Queuing System“), das eine Warteschlange pro Servicemitarbeiter beschreibt (z.B. beim Arzt) und das Mehrkanal-System („Multiple-Channel Queuing System“), wo eine oder mehr Warteschlangen („Single-Queuing“ bzw. „Multiple-Queuing“) von mehreren Servicemitarbeitern bedient werden (z.B. in einer Bank und bei der Post). Den Mehrkanal-Systemen liegt die Unterstellung zugrunde, dass alle Kanäle identische Abfertigungsraten besitzen (vgl. Zimmermann 1997, S. 365).

Bei der Entscheidung über die Anzahl der Schlangen müssen die Vor- und Nachteile beider Strukturen betrachtet werden: Die Single-queue-Struktur vermittelt dem Kunden das Gefühl, er könnte die voraussichtliche Wartezeit vorhersehen (vgl. Müller 2003, o. S.). Darüber hinaus haben empirische Untersuchungen belegt, dass Kunden bei der Single-queue-Struktur ein größeres Gerechtigkeitsgefühl verspüren als bei der Multiple-queue-Struktur (vgl. Rafaeli/ Barron/ Haber 2002, S. 134). Bei dem „Take a number“-Prinzip hat der Kunde zusätzlich die Möglichkeit, sich während der Wartezeit anderweitig zu beschäftigen, da die Reihenfolge durch die gezogene Nr. festgelegt wird und keine formale Warteschlange besteht (eine ähnliche Sichtweise vertreten Fitzsimmons/ Fitzsimmons 1998, S. 334f.). Die Vorteile der Multiple-queue-Struktur liegen darin, dass der Kunde die Wahlmöglichkeit hat, von welchem Servicemitarbeiter er bedient werden möchte. Weiterhin schreckt eine einzige lange Warteschlange Kunden mehr ab als mehrere kürzere Warteschlangen, sodass die Wahrscheinlichkeit des Verlustes des Kunden aufgrund zu lang empfundener Wartezeit verringert wird. Weiterhin ist vorteilig, dass aufgrund der kürzeren räumlichen Entfernung der Kunde das Gefühl hat, er ist schon näher an seinem Ziel (vgl. Rafaeli/ Barron/ Haber 2002, S. 136).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Einphasen-Warteschlangensysteme (In Anlehnung an Lovelock./ Vandermerwe/ Lewis 1999, S. 531)

Schließlich unterscheidet man Warteschlangensysteme mit unbegrenztem Warteraum und Warteschlangensysteme mit begrenztem Warteraum (eine ähnliche Sichtweise vertritt Zimmermann 1997, S. 366). Servicesysteme mit unbegrenztem Warteraum können jede beliebige Länge annehmen, sodass man auch von einem offenen System spricht (z.B. Telefon-Hotlines). Servicesysteme mit begrenztem Warteraum bestehen aus einer begrenzten, endlichen Zahl von Einheiten bzw. Kunden und werden als geschlossene Systeme bezeichnet (z.B. Taxistände). Die Zahl der Ankünfte hängt von der Kundenzahl ab, die sich im Warteraum befindet, und die größtmögliche Warteschlangenlänge ist gleich der Warteraumkapazität.

Die Warteschlangentheorie ermöglicht die Ermittlung (a) der durchschnittlichen Wartezeit in einer Warteschlange, (b) der durchschnittlichen Länge einer Warteschlange, (c) der durchschnittlichen Zeit, die ein Kunde im Servicesystem verweilt, (d) der durchschnittlichen Kundenanzahl im Servicesystem und (e) der Wahrscheinlichkeit, dass die Serviceeinrichtungen nicht genutzt werden. Zudem kann für Single-channel-Systeme (e) die mittlere Auslastung des Bedienungssystems bestimmt werden: Diese ist das Verhältnis von Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten und wird als Verkehrsdichte bezeichnet, deren Maßeinheit „Erlang“ ist. Da die mittlere Auslastung 100% nicht übersteigen kann, muss Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten sein. Weiterhin ist bei Single-channel-Systemen (f) die Ermittlung der Wahrscheinlichkeit möglich, welche angibt, dass eine bestimmte Kundenanzahl im System verweilt (vgl. Haller 2001, S. 217). Die Bestimmung der genannten Werte wird nachfolgend beispielhaft für das Single-channel-single-queue-System (vgl. Abbildung 8) und für das Multiple-channel-single-queue-System (vgl. Abbildung 9) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Warteschlangenanalyse für das Single-channel-single-queue-System (In Anlehnung an Haller 2001, S. 217f.; Heizer/ Render 1996, S. 453)

[...]


[1] Schumpeter prägte die Begriffe Innovation/ Innovator neu. Anhand theoretischer und empirischer Ergebnisse von Nikolai D. Kondratieff zur Analyse langer Konjunkturwellen konzipierte er den Begriff Kondratieff-Zyklus, wonach fundamentale Innovationen Auslöser und Träger von Wirtschaftswachstum sind.

[2] Erste wissenschaftliche Arbeiten zu diesen Fragestellungen tauchen in der anglo-amerikanischen Literatur ab Mitte der 80er Jahre auf. Aus der Sichtweise des Dienstleistungsmarketing beschäftigt sich das New Service Development und das Service Design erstmals mit der Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen (vgl. Meiren/ Barth 2002, S. 10).

[3] Vgl. Kapitel 1.1

[4] In dieser Arbeit werden die Begriffe Dienstleistung und Service gleichbedeutend verwendet.

[5] Beispiele verschiedener Definitionsansätze sind beispielsweise in Friedrich-Nishio, M. 2005, S. 9f. zu finden.

[6] Auf Vor- und Nachteile einzelner Definitionen wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen; siehe dazu z.B. Oppermann, R. 1998, S. 20f.

[7] Dienstleistungen können ebenfalls anhand von so genannten Leistungstypologien abgegrenzt werden (vgl. dazu beispielsweise Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1992, S. 35; Lovelock/ Vandermerwe/ Lewis 1999, S. 34; Schmenner 1986, S. 25), welche im Bereich des Marketing darauf abzielen, spezifische Leistungstypen zu identifizieren, die in sich möglichst homogene aber untereinander möglichst hererogene Implikationen für das Marketing aufweisen (vgl. Meffert/ Bruhn 2003, S. 32f.). Die Durchführung der Typologisierung ist letztendlich abhängig von der jeweiligen Aufgabenstellung (vgl. Müller 2003, o. S.) und wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher konkretisiert.

[8] Beispielsweise zählt Bruhn in Bruhn, M. 1997, S. 9ff. weitere Besonderheiten von Dienstleistungen auf.

[9] Die anbieterinduzierte Qualitätsinkonstanz wird z.B. von Oppermann in Oppermann 1998, S. 58ff. präzisiert.

[10] Einen tiefer gehenden Einblick in die Thematik der nachfragerinduzierten Qualitätsinkonstanz gewährt beispielsweise Oppermann in Oppermann 1998, S. 62ff.

[11] Exemplarisch sei das Produktmodell nach Collier erwähnt (vgl. Collier 1994, S. 63ff.).

[12] Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung zeigen die Relevanz des Marketing für Dienstleistungsinnovationen und werden in Kapitel 2.3 vorgestellt.

[13] Einen Überblick über die Arten von Innovationen gewähren beispielsweise Hauschildt 2005, S. 25ff.; Hauschildt 1997, S. 3ff.; Meffert, H. 2000, S. 374ff.

[14] Vgl. Kapitel 2.1

[15] Vgl. Kapitel 2.1

[16] Vgl. Kapitel 2.1.

[17] Vgl. Kapitel 2.1.

[18] Vgl. Kapitel 2.1

[19] Vgl. Kapitel 2.1

[20] Beispiele verschiedener Vorgehensmodelle sind in z.B. Bullinger/ Schreiner 2003, S. 61ff.; Oppermann 1998, S. 120ff.; Schneider/ Wagner/ Behrens 2003, S. 123ff.; Schneider 1999, S. 64 zu finden.

[21] Innovationsaufgaben als interne Unternehmensfunktion lassen sich in befristete, bewusst isolierte Aufgaben und Daueraufgaben unterteilen. Bei dem Erstgenannten wird gängigerweise in Projektteams gearbeitet, bei dem Zweitgenannten erfolgt die Bearbeitung meist in Form eigener Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (vgl. Hauschild 1997, S. 86ff.). Innovationsaufgaben können auch ausgelagert werden, sodass die Aufgabenlösungen extern erfolgen und keine weiteren Planungen nötig sind (vgl. Müller 2003, o. S.).

[22] Diese können entweder formal in offiziellen Gesprächen oder informal in persönlichen inoffiziellen Gesprächen stattfinden (vgl. Schneider 1999, S. 75).

[23] Eine Kategorisierung verschiedener Situationsfaktoren ist beispielsweise in Nebe 2000, S. 5 zu finden.

[24] Vgl. Kapitel 2.3

[25] Beispielsweise können unzufriedene, verärgerte Kunden zur Konkurrenz wechseln (vgl. Haller 2001, S. 214.).

[26] Eine Zufallsvariable heißt diskret, wenn ihr Wertebereich endlich oder abzählbar unendlich ist (vgl. Dürr/ Mayer 2002, S. 56).

[27] Zur Bestimmung der tatsächlichen Ankunftsrate kann der -Test genutzt werden, oder mindestens geprüft werden, ob ist, d.h. ob es sich um eine Poisson-Verteilung handelt (vgl. Zimmermann 1997, S. 364).

[28] Im diskreten Fall errechnet sich der Erwartungswert als die Summe der mit den Wahrscheinlichkeiten gewichteten Werte der Zufallsvariablen (vgl. Dürr/ Mayer 2002, S. 66). Der Erwartungswert gibt somit eine Punktschätzung über das zu erwartende Zufallsergebnis. Ist die Zufallsvariable x poisson-verteilt, so ist der Erwartungswert gleich dem Parameter λ (vgl. Dürr/ Mayer 2002, S. 82).

[29] Die Varianz ist im diskreten Fall die Summe der mit den Wahrscheinlichkeiten gewichteten quadratischen Abweichungen der Werte der Zufallsvariablen vom Erwartungswert (vgl. Dürr/ Mayer 2002, S. 67). Die Varianz gibt an, wie gut der Erwartungswert die Grundgesamtheit, bzw. Stichprobe beschreibt. Ist die zufallsvariable x poisson-verteilt, so ist die Varianz gleich dem Parameter λ (vgl. Dürr/ Mayer 2002, S. 82).

[30] Hierzu kann der -Test genutzt werden, oder mindestens geprüft werden, ob ist, d.h. ob es sich um eine Poisson-Verteilung handelt (vgl. Zimmermann 1997, S. 364).

[31] Es existieren auch andere Kriterien, nach denen eine Warteschlange abgearbeitet werden kann (vgl. Meyer/ Blümelhuber 1998, S. 923): Zum einen ist die Relevanz des Kunden für den Dienstleistungsanbieter entscheidend (z.B. werden Prominente in vielerlei Hinsicht bevorzugt behandelt). Weiterhin kann die Relevanz der Dienstleistung für den Kunden ein Segmentierungskriterium darstellen (z.B. in der Ambulanz eines Krankenhauses, wo nach der Schwere der Verletzungen behandelt wird). Auch eine Segmentierung nach der Dauer der Leistung ist möglich, deren großer Vorteil die Möglichkeit einer beträchtlichen Reduzierung der durchschnittlichen Durchlaufzeit ist (vgl. Murphy 1994, S. 140). Die Warteschlangenanalyse setzt jedoch das FIFO-System als Bedingung fest, sodass die genannten Kriterien hier keine Anwendung finden und daher im Folgenden nicht weiter betrachtet werden.

Details

Seiten
157
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638841139
ISBN (Buch)
9783638841269
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v81866
Institution / Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1,3
Schlagworte
Gestaltung Dienstleistungen

Autor

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Titel: Die Gestaltung innovativer Dienstleistungen