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Kommunikation im Change Management

Eine qualitative Metaanalyse

Bachelorarbeit 2007 50 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Struktur und Methodik

2 Theoretischer Bezugsrahmen: Kommunikation im Change Management
2.1 Change Management
2.2 Kommunikation im Change Management
2.2.1 Relevante Stakeholder-Gruppen in der Veränderungskommunikation
2.2.2 Verhaltens- und Einstellungsveränderung bei Mitarbeiter und Führungskräfte als ein Ziel der Veränderungskommunikation
2.2.3 Ein weiterer Aspekt in der Veränderungskommunikation: Informelle Kommunikation
2.2.4 Das Best-Practice-Modell der Veränderungskommunikation nach Barrett (2002)
2.2.5 Evaluation der Veränderungskommunikation

3 Kommunikation im Change Management – eine qualitative Metaanalyse
3.1 Die Methodik der Metaanalyse
3.1.1 Begrifferklärung
3.1.2 Kritische Betrachtung der Methodik
3.1.3 Aufbau der Metaanalyse
3.2 Metaanalyse des derzeitigen Forschungsstandes in der Veränderungskommunikation
3.2.1 Forschungsfrage und Abgrenzung des Forschungsbereiches
3.2.2 Auswahlkriterien der untersuchten Publikation
3.2.3 Auswertungskriterien für die Metaanalyse
3.2.4 Deskriptive Auswertung der Beiträge
3.3 Ergebnisse der Metaanalyse
3.3.1 Theoretische Beiträge
3.3.2 Empirische Artikel und Studien
3.3.3 Fallstudien
3.4 Interpretation der Ergebnisse
3.5 Abschliessende Betrachtung und Implikation für die Forschung

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Für Metaanalyse verwendete Artikel
Anhang 2: Verwendete Artikel nach Methodik und Kategorisierung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Relevante Stakeholder in der Veränderungskommunikation (Quelle: Pfannenberg 2004: 12)

Abbildung 2: Reduktion von emotionaler und kognitiver Unsicherheit durch die Veränderungskommunikation (Quelle: Mast 2006:415)

Abbildung 3: Best-Practice-Modell der Veränderungskommunikation nach Barrett (Barrett 2002:221)

Abbildung 4: Ablauf einer Metaanalyse (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Eisend 2004:6)

Abbildung 5: Verteilung der untersuchten Beitrage nach Jahren (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 6: Untersuchte Beiträge nach Fachzeitschriften (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 7: Anteil der eingesetzten Methodik nach Bereich (Quelle: eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Pro – und Contraargumente der Metaanalyse (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mohe 2004: 695; nach Eisend 2004: 19-27 und Glass et al. 1981: 218-222.)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“Die Arbeitnehmer müssen, bildlich gesprochen, erst am Grabe stehen und sehen, wie schlecht es ihrer Firma geht, erst dann ist die Bereitschaft zur Veränderung da. […] Am Grab fehlen Zeit und Ressourcen“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung 26.07.2006:18)

Bei der Betrachtung der tagesaktuellen Wirtschaftsmeldungen wird deutlich: Die Gesamtdynamik ist substantiell angestiegen. Aufgrund der Globalisierung, wirtschaftliche Veränderungen wie auch technologischer Innovationen kommt es zu veränderten Kundenverhalten, auf das Unternehmen reagieren müssen. Das neue Wettbewerbsumfeld führt zu neuartigen Marktstrukturen und zwingt somit die Unternehmen zu Veränderungen auf allen Unternehmensebenen.

In den letzten 30 Jahren nahmen diese Veränderungsprozesse konstant zu und können daher nicht als plötzliche Phänomene der Weltwirtschaft bezeichnet werden (vgl. Quinn 2002: 24). Um in einem derartigen Umfeld erfolgreich agieren zu können, müssen Unternehmen sich ändern und weiterentwickeln, um ihre Wettbewerbsfähig zu erhalten. In diesem Kontext gewinnt das Change Management zunehmend an Bedeutung - ist aber aufgrund komplexer Prozesse oft nur schwer in Unternehmensabläufe zu integrieren. Über Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses entscheiden viele Aspekte. Dabei nimmt die Kommunikation eine wichtige Rolle ein (vgl. Price/Chahal 2006: 24).

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit beabsichtigt, durch eine systematische Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstandes zur Strukturierung des Untersuchungsgegenstandes beizutragen sowie das identifizierte Defizit des Forschungsbereichs aufzugreifen. Ziel ist es, neben der Evaluation der bestehenden theoretischen Modelle, eine Metaanalyse der existierenden empirischen und theoretischen Studien vorzunehmen. Durch die Integration beider Ergebnisse sollen als Grundlage für weitere Untersuchungen in diesem Forschungsfeld geschaffen werden können. Da die Betrachtung des Forschungsbereichs in seiner Gesamtheit den Rahmen der Arbeit übersteigen würde, konzentriert sich die Untersuchung auf den Themenbereich der "Kommunikation im Change Management". Die Selektion dieses Bereichs erfolgt aufgrund seiner zentralen Rolle im Change Management. Die Arbeit zielt darauf ab, eine Systematisierung dieses Untersuchungsbereich vorzunehmen, zentrale Erkenntnisse der Kommunikationsstrategie-Forschung herauszuarbeiten und darauf basierend mögliche zukünftige Forschungsfelder zu identifizieren.

1.3 Struktur und Methodik

Auf Basis einer detaillierten Literaturanalyse werden anhand einer Metaanalyse bestehende Modelle, Konzepte und Ansätze sowie empirische Studienergebnisse untersucht. Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Themas näher definiert. Im zweiten Teil wird eine qualitative Metaanalyse der Literatur vorgenommen sowie die Implikation für die Forschung mit Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

2 Theoretischer Bezugsrahmen: Kommunikation im Change Management

2.1 Change Management

Change Management nimmt heutzutage eine wichtige Rolle in Unternehmen ein. Gemäss einer Studie von 2005 (Capgemini 2005:17) sehen 29 Prozent der Entscheidungsträger in Unternehmen Change Management als ein sehr wichtiges Thema an. Für das Jahr 2010 rechnen bereits 96 Prozent der Befragten mit der wichtigen Bedeutung von Change Management in den unternehmerischen Aufgabenstellungen (Capgemini 2005: 18). Bevor näher auf die Umsetzung und Implementierung von Change Management in den Unternehmensalltag eingegangen wird, erfolgt die Definition aller Begriffe, welche in Zusammenhang mit Change Management – und somit auch der Kommunikation innerhalb des Change Managements – auftreten.

Trotz zahlreicher Publikationen und Theorieansätze im Change Management besteht keine einheitliche und verbindliche Definition von „Change“ (Mast 2006: 401).

Change kann in erster Linie als Wandel oder Veränderung übersetzt werden. Aus diesem Grund wird im deutschsprachigen Raum in vielen Publikationen auch von „Veränderungsmanagement“ gesprochen. Bei Veränderungen in einem Unternehmen wird auch von einem organisationalen Veränderungsprozess gesprochen. Gemäss Greif et al. (Greif et al 2004: 29) ist dies „[…] ein Oberbegriff für alle Arten bedeutsamer Unterschiede der Leistungs- und Verhaltensmerkmale einer Organisation, einer Abteilung einer Organisation oder eines relevanten Teils der Organisationsmitglieder oder der Gruppen einer Organisation im Vergleich zwischen zwei Zeitpunkten“. Die Leistungsmerkmale sind dabei entweder messbar, wie zum Beispiel Effizienz- und Produktivitätskriterien, oder nicht messbar, wie zum Beispiel Qualitätsunterschiede in der Kundenfreundlichkeit. Die theoretische Literatur zeigt eine Vielfalt an unterschiedlichen Konzepten, Modellen und Theorien, welche in ihrer Summe ein einheitliches Verständnis erschweren. Ähnliches gilt für die Terminologie des Change Managements. Auch hier existiert keine einheitliche und verbindliche Definition. Nach Sichtung der relevanten Literatur wird an dieser Stelle auf die Definition von Greif et al. (2004) zurückgegriffen. Diese wird als passend erachtet, da es sich nicht nur um Management im eigentlichen Sinne handelt, sondern weiter gefasst ist.

„Veränderungsmanagement beschreibt einen wiederkehrenden Prozess der kontinuierlichen Exploration, Analyse, Evaluation und des Managements […] vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der Erfolgsfaktoren und -chancen bei organisationalen Veränderungen“ (Greif et al. 2004: 54).

Organisationsentwicklung und Change Management

Change Management geht auf die Organisationsentwicklung in den 1930er Jahre in den USA zurück. Durch die Erkenntnis, dass Mitarbeiter durch mehr Aufmerksamkeit ihre Arbeitsleistung steigern, entstand das neuartige Konzept des Human Relationship als ein Teil der Organisationsentwicklung. Im Laufe der 50er Jahre rückte im Zusammenhang der Organisationsentwicklung der Begriff der „Organisation“ stärker in den Mittelpunkt. Mitarbeiter eines Unternehmens wurden nun als Teil einer Organisation gesehen und bilden mit ihr eine Einheit (vgl. Kostka/Mönch 2005: 7). Der heute bekannten Begriff Change Management wurde in 1960er Jahre geprägt und ist somit eine Weiterentwicklung des Konzeptes der Organisationsentwicklung. Besonders seit den 90er Jahren wird Change Management als ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung gesehen. Change Management ist somit zu einer Kernkompetenz eines jeden Unternehmens geworden.

Die täglichen Meldungen über Restrukturierungen und Mergers & Acquisitions von nationalen und internationalen Unternehmen zeigen, dass Veränderungen in der Wirtschaft allgegenwärtig sind. Unternehmen müssen auf Veränderungen reagieren und daher Projekte und Initiativen zur Optimierung interner Prozesse als eine täglich neue Herausforderung sehen (vgl. Reichwald/Hensel 2005: 1).

Kunden haben heutzutage die Möglichkeit, Produkte und Dienstleistungen ausgiebig zu vergleichen und zwingen Unternehmen somit zu einer ständigen Verbesserung der Qualität und Effizienz (Greif et al. 2004: 20). Durch diesen Wandel im Kundenverhalten ist der ständige Einsatz von unternehmerischen Strategien und Strukturen erforderlich, um externe Bedingungen zu ändern. In Hinblick auf die heutige Weltwirtschaft ist der Wandel dabei keine Ausnahmeerscheinung, sondern ein ständiger Prozess.

Während zu Beginn des Veränderungsmanagement noch so genannte Change Agents Veränderungsprozesse in Unternehmen gestalteten, wurde diese Kompetenz später vor allem Führungskräften zugeschrieben (Kostka/Mönch 2005:7). Veränderungsprozesse betreffen jedoch nicht nur globale Grossunternehmen im Rahmen des Corporate Changes, sondern sind in der Zwischenzeit auch ein Thema bei mittelständischen Unternehmen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden jedoch vor allem Veränderungsprozesse und die Kommunikation im Change Management von Grossunternehmen beleuchtet.

Veränderungen in einem Unternehmen können gleich einem lebenden Organismus gesetzt werden, welcher entsteht, wächst, verschiedene Entwicklungsstufen durchläuft, mal krank ist, wieder gesund wird, älter wird und eventuell stirbt (vgl. Gouillart/Kelly 1995). Unternehmen sind externen Faktoren ausgesetzt, die intern zu Veränderung führen können und die es zu „überleben“ gilt. Diese Veränderungen können sich durch alle Bereiche eines Unternehmens ziehen (vgl. Ströh/Jaatinen 2002: 150). Change Management ist somit kein reiner Selbstzweck, sondern ist der Umgang mit einer fundamentalen Veränderung im Unternehmen, abgesehen von den auslösenden Faktoren (vgl. Capgemini 2005: 19).

Die Gründe für Veränderungen in Unternehmen sind vielfältig: Restrukturierungen/Reorganisation, eine neue Unternehmensstrategie, Mergers & Acquisitions (vgl. Claßen/Arnold 2004: 26). Ein weiteres internes Veränderungsprojekt ist zum Beispiel die Implementierung von neuen Technologien (vgl. Price/Chahal: 2006: 237). Veränderungsprojekte können demnach freiwillig und proaktiv sein. Heutzutage sehen viele Unternehmen Change Management somit nicht mehr nur als Reaktion auf externe Faktoren, sondern gestalten Veränderungen auch selber (vgl. Capgemini 2005: 20). Oftmals haben Veränderungen aber immer noch etwas von einer Krisenbewältigung, indem ein Unternehmen gezwungenermassen auf externe Faktoren reagieren muss (vgl. Price/Chahal 2006: 239).

Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin (1952)

Als grundlegendes Modell der gesamten Change Managementforschung wird die Arbeit von Kurt Lewin erachtet. Der Sozialpsychologe entwickelte 1952 ein Modell zum organisatorischen Wandel und somit auch zum Change Management, welches heute noch der Wissenschaft als Grundlage für neuere Modelle dient (Greif et al. 2004: 56).

Das Modell ist in drei Phasen unterteilt. In der ersten Phase Unfreeze werden bestehende Strukturen und Prozesse „aufgetaut“. Die zweite Phase Move führt zur Umsetzung der Veränderungen, während in der dritten Phase, auch Freeze -Phase, diese Veränderungen wieder eingefroren werden, also wieder in Strukturen und Prozessen übernommen werden.

Trotz seiner Bedeutung für die Organisationspsychologie muss das Modell auch kritisch betrachtet werden. Zum einen konnte es empirisch nicht nachgewiesen werden, zum anderen wird nicht deutlich, ob die Phasen gleichzeitig oder aufeinander folgend ablaufen. Ferner werden die genauen Grenzen beziehungsweise Übergange nicht verdeutlicht. Als Konstante in seinem Modell sieht Lewin den Widerstand, denn durch Veränderung werden bei den betroffenen Personen, in diesem Fall die Mitarbeiter, Gewohnheiten gestört. Dieser Aspekt ist heute noch aktuell. Wiederum muss kritisiert werden, dass in früheren Modellen der Organisationsentwicklung, wie auch in dem Drei-Phasen- Modell von Lewin, Mitarbeiter nicht als aktiver Part in Veränderungsprozessen gesehen werden, sondern als Gegenstand der Veränderung (Greif et al. 2004: 57).

John Kotter (1996) entwickelte auf Grundlage des Lewin-Modells ein 8-Stufenprozess für einen erfolgreichen Veränderungsprozess (vgl. Kotter 2007: 3). In seiner Analyse von zahlreichen Veränderungsinitiativen identifizierte er acht Fehler, welche Veränderungsprojekte scheitern lassen (vgl. Kostka/Mönch 2005:16). Das Konzept von Kotter soll an dieser Stelle nur erwähnt sein, für weitere Information vgl. Kotter 2007.

2.2 Kommunikation im Change Management

Bei Veränderungsprozessen ist die Kommunikation ein wesentlicher Bestandteil. Veränderungskommunikation unterstützt den Prozess, indem sie bei allen Stakeholder-Gruppen Akzeptanz für die Veränderung schafft. Das folgende Kapitel beleuchtet die Kommunikation im Change Management und definiert die verschiedenen Stakeholder-Gruppen im Rahmen der Veränderungskommunikation. Während Veränderungsprozessen in einem Unternehmen kann es zu diversen Hindernissen kommen, welche den Erfolg der Veränderung gefährden können. Mit Einsatz der Veränderungskommunikation sollen die Widerstände überwunden werden, indem neue Einstellungen und Verhaltensweisen generiert werden – was das am schwerst zu erreichende Ziel im Kommunikationsmanagement ist (vgl. Mast 2006: 403).

2.2.1 Relevante Stakeholder-Gruppen in der Veränderungskommunikation

Alle Stakeholder eines Unternehmens empfinden Veränderungen meist als unfreiwillig (Pfannenberg 2004: 7). Die Kommunikation nimmt dadurch eine Schlüsselrolle im Veränderungsprozess ein. Ihr Ziel ist es, Widerstände und Unsicherheit bei allen Anspruchsgruppen zu beseitigen.

Abbildung 1 zeigt die Stakeholder-Gruppen, welche von Veränderungsprozessen direkt oder indirekt betroffen sind (Pfannenberg 2004: 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Relevante Stakeholder in der Veränderungskommunikation (Quelle: Pfannenberg 2004: 12)

Die Veränderungskommunikation muss bei Führungskräften und Mitarbeitern Verständnis für den Wandel erzeugen. So können Reibungsverluste in Veränderungsprojekten vermieden werden. Dieser Punkt wird später noch näher ausgeführt.

Durch die relevante Kommunikation wird bei Kunden und Lieferanten die Loyalität trotz Veränderungen im Unternehmen bestärkt sowie um Akzeptanz für das neue Geschäftsmodell geworben.

Aktionäre und weitere Shareholder müssen für die neue Unternehmensstrategie gewonnen werden, um weiterhin Kapital zu sichern.

Bei Politik, Behörden und der Standort-Öffentlichkeit (z.B. Anwohner) soll die Veränderungskommunikation Akzeptanz schaffen, aber auch ihre Unsicherheit reduzieren, wenn es zum Beispiel um Standortfragen geht.

Alle aufgeführten Gruppen dürfen nicht isoliert und autonom betrachtet werden, sondern bilden jeweils Teilöffentlichkeiten, welche in engem Kontakt zueinander stehen (Pfannenberg 2004: 12). Dies kann durch die Presse geschehen oder auch durch eine vielfache Rollenverteilung einzelner Personen. So kann zum Beispiel ein Mitarbeiter auch gleichzeitig als Anwohner ein Teil der Standort-Öffentlichkeit sein. Dieser Punkt spielt vor allem eine wichtige Rolle, sobald Meinungen und Verhalten bei Personen aus überschneidenden Stakeholder-Gruppen geändert werden sollen.

Im Folgenden soll die Gruppe der Mitarbeiter und Führungskräfte näher aufgeführt werden. Der Grund hierfür liegt in ihrer (oft betonten) Bedeutung für Veränderungsprozesse. Der Erfolg einer Veränderung hängt massgeblich von dieser Stakeholder-Gruppe ab (Mast 2006: S. 403).

2.2.2 Verhaltens- und Einstellungsveränderung bei Mitarbeiter und Führungskräfte als ein Ziel der Veränderungskommunikation

In einem ersten Schritt gilt es vier Ansätze darzustellen, welche die Ausgangspunkte für Veränderungen in einem Unternehmen näher beschreiben. Je nach Konzept nimmt der Mitarbeiter eine andere Bedeutung für Veränderungsprozesse ein (Vahs 2001: 22-28).

Der Top-Down-Ansatz sieht das Top-Management als Ausgangspunkt und Initiator von Veränderungen. Hier wird der Veränderungsprozess geplant, während die unteren Hierarchiestufen, also die Mitarbeiter und die unteren Führungskräfte, die Pläne nicht mitgestalten, sondern nur umsetzen. Die Risiken bei diesem Ansatz liegen oft in den überzogenen Erwartungen des oberen Managements, während die Mitarbeiter die Pläne als von „oben“ vorgeschrieben sehen. Dies kann zu Widerständen führen.

Bei dem Bottom-up-Ansatz geht der Veränderungsprozess von den unteren Hierarchiestufen, also den Mitarbeitern und der unteren Führung, aus. Idealerweise werden bei diesem Ansatz Veränderungsprozesse von den Personen geplant, die sie später auch umsetzen müssen. Dennoch bestehen auch hier Nachteile. Mitarbeitern aus den unteren Hierarchiestufen fehlt oft das Wissen, um Veränderungen ausreichend zu planen. Ferner birgt dieser Ansatz die Gefahr, dass die Ziele des Prozesses zu tief angesetzt werden, um diese auch wirklich zu erreichen.

Die Kombination aus beiden Ansätzen kann als der effektivste Weg gesehen werden: der Both-directions-Ansatz. Sowohl Mitarbeiter als auch das obere Management planen und gestalten den Wandel. Somit werden die Nachteile der anderen beiden Ansätzen aufgehoben.

Zuletzt soll noch der Multiple-Nucleus-Ansatz erwähnt werden, der allerdings nur für Organisationen mit wenig ausgeprägten Hierarchiestrukturen geeignet ist (Teamorganisation oder Netzwerke). Der Veränderungsprozess beginnt an verschiedenen Stellen der Organisation, bis er das ganze Unternehmen erreicht. Hier die liegen die Nachteile klar auf der Hand: es können chaotische Abläufe entstehen, die eventuell zu keiner Abstimmung zwischen den einzelnen Stellen und somit Teillösungen führt. Jeder dieser beschriebenen Ansätze stammt aus einem anderen Kulturkreis. So ist der Top-Down-Ansatz amerikanisch geprägt, während der Bottom-up-Ansatz aus dem japanischen Raum stammt. Der Both-Directions-Ansatz ist gemäss Schuh ein europäischer Ansatz, welcher Management und Mitarbeiter in ein prozessorientiertes Veränderungsprojekt integriert. Die Partizipation von Mitarbeiter und Management verspricht einen grösseren Erfolg für Veränderungsprojekte (vgl. Schuh 2006: 5-6).

Ein entscheidendes Kriterium in jeder Veränderungsphase ist die Kommunikation. Wandel in Unternehmen führt meistens zu Verunsicherung und Irritation bei den Stakeholdern und somit zu einem erhöhten Bedarf an Kommunikation (Gergs/Trinczek 2005: 51). Nur durch eine abgestimmte Kommunikationsstrategie kann ein Veränderungsprojekt erfolgreich durchgesetzt werden.

Veränderungen in der Umwelt eines jeden Menschen können zu emotionaler und kognitiver Unsicherheit führen - das berufliche Umfeld ist hier keineswegs ausgeschlossen. Das Ziel der Veränderungskommunikation ist es, neue Verhaltensweisen zu generieren oder auch das Verhalten, welches den Wandel gefährden könnte, zu verhindern (Mast 2006: 403). Jedoch führt „die Beeinflussung von Verhalten […] – anders als im Alltagsleben als selbstverständlich vorausgesetzt – nicht über Einstellungen. Einstellungen sind keine mentalen Orientierungen, die das Verhalten steuern“ (Pfannenberg 2004: 5). Vielmehr werden Handlungsdispositionen durch soziale Interaktion und durch das Handeln selbst festgelegt. Einstellungen wiederum sind eine Funktion von Verhalten, welches zu neuen Werten und Normen führt. Für die Veränderungskommunikation bedeutet dies, eine Veränderung im Verhalten der Mitarbeiter zu generieren. Laut Pfannenberg geschieht dies erst, sobald das neue Verhalten so oft wiederholt wurde, bis es sich verankert hat (Pfannenberg 2004:6-7).

Gemäss Mast wird eine Veränderung des Verhaltens durch folgende Teilziele erreicht (vgl. Mast 2006: 403-404).

- Aktivierung: Durch die Veränderungskommunikation soll bei Mitarbeitern und Führungskräften, aber auch anderen Anspruchsgruppen wie zum Beispiel bei Kunden und Aktionären Interesse für den Wandel geweckt werden. Widerstände gegen den Veränderungsprozess sollen verhindert werden.
- Akzeptanz: Neue Unternehmensstrukturen, Geschäftsmodelle oder Führungskräfte müssen anerkannt werden und als positiv bewertet werden.
- Sichtbare Unterstützung durch Multiplikatoren: Für Veränderungspläne werden Personen benötigt, die durch Sachkenntnis (zum Beispiel Experten) oder durch Autorität (Führungskräfte) den Wandel unterstützen. Sie vertreten offen ihre Meinung und begünstigen somit den Veränderungsprozess.
- Ritualisierung von Verhaltensweisen: Die neuen Kommunikationsprozesse werden eingeübt und somit neue Gewohnheiten generiert.

Ein wesentlicher Bestandteil der Verhaltensänderung wird durch Emotionen und Kognitionen beeinflusst. Dieser Aspekt wird in Unternehmen oft übergangen. Das Hauptaugenmerk des Top-Managements liegt doch in der Regel auf Zahlen, Fakten, Umsatz und Gewinnsteigerung. Die Bedeutung der Emotionen und Kognitionen aller Betroffenen eines Veränderungsprozesses wird oft massiv unterschätzt und führt nicht selten trotz intensiver Kommunikationsarbeit zum Scheitern eines Veränderungsprojektes (Mast 2006: 414). Es entstehen offene oder verdeckte Widerstände gegen den Wandel, welche durch die Reduktion der emotionalen und kognitiven Unsicherheiten beseitigt werden können und sollten.

Abbildung 2 zeigt die Kommunikation als „unverzichtbares Steuerungsinstrument, das die Ursachen und Ziele des Wandels bewusst machen muss, bevor Akzeptanz erwartet werden kann“ (Mast 2006: 416).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reduktion von emotionaler und kognitiver Unsicherheit durch die Veränderungskommunikation (Quelle: Mast 2006:415)

Die Kommunikation dient somit der Reduktion von Unsicherheiten. Dies bedeutet für jede Kommunikationsstrategie folgende Komponenten (vgl. Mast 2006: 419):

Auf der Content-Ebene müssen Aussagen und Inhalte offen und klar formuliert werden. Dissonanz, mehrdeutige Inhalte und inhaltslose Informationen müssen vermieden werden. Die Kommunikationsabläufe müssen kalkulierbar sein. Das bedeutet: wer und wann wird im Unternehmen informiert? Verzögerungen im Ablauf oder das Nachreichen von Antworten wirken auf Mitarbeiter wie ein Nicht-Wollen des Managements, was Unsicherheiten verstärken kann. Austausch, Partizipation und Feedbackmöglichkeiten als partizipative Kommunikationsformen unterstützen die Reduktion von Unsicherheit. So führt der Einsatz von reziproken Kommunikationsformen zu mehr Erfolg als bei einseitigen Kommunikationsformen. Der Mix der Kommunikationswege in Verbindung mit Inhalten, Kalkulierbarkeit und Verlässlichkeit der Kommunikationsabläufe sowie der Teilnahmemöglichkeit der Mitarbeiter entscheidet laut Mast über den Erfolg der Change Communication im konkreten Fall.

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Details

Seiten
50
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638841016
ISBN (Buch)
9783638841054
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v81893
Institution / Hochschule
Université de Fribourg - Universität Freiburg (Schweiz) – Fachbereich Medien - und Kommunikationswissenschaft
Note
1,5
Schlagworte
Kommunikation Change Management

Autor

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Titel: Kommunikation im Change Management