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Multi Channel Management

Hausarbeit (Hauptseminar) 2001 30 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in das Multi Channel Management
2.1 Kurzcharakterisierung
2.2 Kanäle und Devices
2.3 Perspektiven des Multi Channel Managements
2.4 Der Kundeninteraktionsprozess
2.5 Entwicklungen im Multi Channel Management
2.5.1 Markt
2.5.2 Technologie
2.5.3 Kunde

3 Aufbau eines Multi Channel Management Systems
3.1 Kundenanalyse
3.1.1 Kundeninformation
3.1.2 Data Warehouse Integration
3.1.3 Informationsgewinnung aus den Daten
3.1.4 Feedback – Management
3.2 Produktplanung
3.2.1 Produktangebot
3.2.2 Produktinformation
3.2.3 Absatzplanung
3.3 Prozessintegration
3.4 Kanalplanung
3.5 Kanalsteuerung
3.6 Nutzen des Multi Channel Management
3.7 MCM Organisation
3.7.1 Customer Interaction Center (CIC)
3.7.2 Spezifische MCM Organisation
3.8 Fallstudie: Allianz

4 Probleme bei der Einführung einer MCM-Strategie

5 Schlussbetrachtung

6 Buch und Internetquellen:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Springen sie in die nächste Dimension des e-Business

Abbildung 2: Kanäle und Devices

Abbildung 3: Perspektiven des Multi Channel Managements

Abbildung 4: Der Kundenprozess

Abbildung 5: Übersicht über verschiedene Segmentierungsansätze

Abbildung 6: Absatzplanung am Bsp. aus der Finanzdienstleistungsbranche

Abbildung 7: Der interaktive Kunden-Bank-Prozess

Abbildung 8: Kanalplanung im Multi-Channel-Ansatz

Abbildung 9: Optimierung der Multi-Channel-Strategie

Abbildung 10: Kostenersparnis auf Grund des Internets

Abbildung 11: Servicekanal-Integration

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er versucht durch integrierte und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte einen Mehrwert sowohl für den Kunden, als auch für das Unternehmen zu schaffen.[1]

CRM hat zum einen eine unternehmensstrategische und zum anderen eine informationssystembezogene Perspektive. Der unternehmensstrategische Bereich umfasst die Ausrichtung aller Geschäftsprozesse auf den Kunden. Die informationssystembezogene Perspektive beinhaltet die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen und die Synchronisation der Kommunikationskanäle.[2] Wie lässt sich nun das Multi Channel Management (MCM) in den CRM Prozess einordnen? Aufbauend auf softwaregestützte Informationssysteme werden die Kanäle den Kundenwünschen optimal angepasst. Dabei sollen sowohl der Kunden- als auch der Unternehmensnutzen optimiert werden. Das MCM tangiert deshalb beide Bereiche des CRM.

In dieser Arbeit werden unter dem Stichwort Kanäle nicht die Vertriebskanäle subsumiert, sondern sämtliche Channels über die das Unternehmen mit den Konsumenten, von der Vor-Konsumphase über die Konsumphase bis zur Nach-Konsumphase, in Kontakt tritt.

In der folgenden Arbeit wird zuerst eine Einführung in verschiedene Aspekte des MCM gegeben. Anschließend wird auf den Aufbau eines MCM-Systems näher eingegangen. Zuletzt werden kurz mögliche Probleme bei der Einführung eines MCM-Systems diskutiert.

2 Einführung in das Multi Channel Management

2.1 Kurzcharakterisierung

Die Grundproblematik des MCM soll mit dem Beispiel der Veränderungen in der Bankenlandschaft erläutert werden. Vor 20 Jahren waren die Bankfiliale und der Außendienst die einzigen Kanäle, die mit dem Kunden in Interaktion getreten sind. Erst Ende der 80er Jahre wurden überall Geldautomaten aufgestellt. Dadurch war es den Kunden möglich, ihr Geld am Schalter oder am Geldautomaten abzuholen. Außerdem war der Kunde dadurch nicht mehr an die Öffnungszeiten der Bank gebunden. Anfang der 90er Jahre etablierte sich das Telefon als neuer Kanal auf Grund moderner Call Center Technologien. Ab 1996 kam das Internet als neuer Channel dazu. Für die Zukunft wird prognostiziert, dass sich das mobile Banking nach der Einführung der UMTS-Technologie etablieren wird.[3]

Durch diese neuen Entwicklungen wird der Kunde immer ortsunabhängiger bei seinen Transaktionen mit dem Unternehmen.

Die verschiedenen Kanäle lassen sich oft untereinander substituieren.[4] So ist es z.B. möglich, dass sich der Kunde in einer Quelle-Filiale für eine Hose entscheidet und diese dort kauft, oder er kann sich die Hose auch im Katalog anschauen und sich diese dann zusenden lassen.

Der emanzipierte Kunde bestimmt, welchen Kanal er nutzen möchte. Dies muss nicht nur das Internet sein, obwohl viele Autoren im Zusammenhang mit dem MCM nur davon sprechen. Nur 15 Prozent aller Internet Nutzer sind über 50 Jahre alt, obwohl deren Anteil an der Gesamtbevölkerung viel größer ist. Senioren lassen sich beispielsweise über das Fernsehen besser erreichen. Ein integriertes MCM-System muss auch diesem Sachverhalt Rechnung tragen.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Springen sie in die nächste Dimension des e-Business[6]

In Abbildung 1 wird nochmals die Entwicklung der Kanäle dargestellt. Dabei wird unterstellt, dass eine kundenorientierte MCM-Strategie erst möglich ist, wenn Channels (z.B. WAP) vorhanden sind, die zeit- und raumunabhängige Interaktionen erlauben.

Die Ausführungen in diesem Kapitel haben gezeigt, dass die elektronischen Kanäle die Möglichkeiten der Gestaltung der Kundenbeziehungen vergrößern und deren Bedeutung immer mehr zunimmt. Trotzdem blieben die Umsätze im E-Retailing hinter den Erwartungen der Investoren zurück. Ein Grund für diesen Sachverhalt liegt darin, dass

die Online- und die Offline-Kanäle der Unternehmen nicht vollständig, oder gar nicht in das Geschäftsmodell integriert sind.[7]

2.2 Kanäle und Devices

Wie bereits oben erwähnt, werden in dieser Arbeit unter dem Stichwort Kanal nicht Vertriebskanäle, sondern eine durchgehende Kontaktlinie in allen Phasen der Interaktion mit dem Kunden verstanden. Dabei muss von einem Kanal nicht die gesamte Kontaktlinie bedient werden.

Unter einem Zugangsdevice werden Medien aufgefasst, über die der Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt. Dagegen ist ein Kanal aus Unternehmenssicht eine organisatorische Einheit.[8]

Das Call Center z.B. ist für das Unternehmen eine organisatorische Einheit. Das Medium mit dem der Kunde den Kontakt zum Call Center herstellt, ist für den Kunden ein Device (z.B. Telefon). Aus diesem Beispiel wird deutlich, dass eine Trennung zwischen Kanal und Device sehr schwer ist und immer von der Sichtweise abhängig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kanäle und Devices[9]

In Abbildung 2 werden verschiedene Kanäle und Devices dargestellt. Dabei wird deutlich, dass der Kunde mit dem Telefon sowohl die Filiale als auch das Contact Center benachrichtigen kann.

In der Literatur wird zwischen direktem und indirektem Vertrieb unterschieden. Indirekter Vertrieb liegt vor, wenn ein Absatzmittler eingeschaltet ist. Beim direkten Vertrieb erfolgt dagegen ein direkter Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Verbraucher.[10] Insgesamt kann man feststellen, dass durch die Einführung neuer Technologien wie Internet (und UMTS) der direkte Vertrieb an Bedeutung gewonnen hat und noch mehr gewinnen wird.

2.3 Perspektiven des Multi Channel Managements

Im folgenden Kapitel soll ein kurzer Überblick über verschiedene Fragestellungen des MCM gegeben werden. Es wird dabei eine Teilung in drei Ebenen vorgenommen (strategische Ebene, organisatorische Ebene und funktionale Ebene).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Perspektiven des Multi Channel Managements[11]

Bei der strategischen Ebene geht es u.a. um konkurrierende MCM-Systeme zwischen Wettbewerbern. Außerdem spielen Fragestellungen wie z.B. der Einfluss der Branchenstruktur auf die Channels eine entscheidende Rolle. Dabei ist zu beachten, dass es in der Finanzbranche aus Konkurrenz- und Praktikabilitätsgründen eine größere Vielfalt an Kanälen gibt als etwa in der Baubranche. Die Kundenbearbeitung ist u.a. davon anhängig, in welcher Phase des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus der Kunde sich befindet.

Die organisatorische Ebene betrachtet insbesondere Probleme und den Koordinationsbedarf innerhalb der Unternehmensorganisation, die sich auf Grund von MCM-Systemen ergeben.

Die funktionale Ebene klärt Fragen der Marktbearbeitung der Unternehmen. Darunter fallen z. B. die Preisgestaltung oder die Marktkommunikation.[12]

2.4 Der Kundeninteraktionsprozess

Das MCM soll den gesamten Kundeninteraktionsprozess bearbeiten. Das Channel Management bezieht sich also nicht nur auf die Distribution der Leistungen, sondern auf die Vor-Kauf-, die Kauf- und die Nach-Kaufphase. In Abbildung 4 sind die einzelnen Phasen des Kundenprozesses dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Kundenprozess

Ein Mehrwert für den Kunden ergibt sich, wenn er vom Unternehmen in allen Phasen des Kundenprozesses bedarfsgerecht bedient wird.

Der Grundgedanke dieses ganzheitlichen Denkens stammt aus dem CRM. Beim klassischen Transaktionsmarketing liegt der Fokus auf der Vor-Kaufphase. Es wird versucht, dem Kunden die eigenen Vorstellungen des Unternehmens zu „verkaufen“. Der Kunde wird also nur informiert und das nur soweit es den kurzfristigen Unternehmenszielen dient. Das Relationship Marketing bezieht sich auf den gesamten Kaufprozess. Dabei wird die Nach-Kaufphase immer wichtiger. Die Konzentration gilt den gemeinsamen Zielen von Kunden und Unternehmen, die in einem interaktiven Prozess erarbeitet werden.[13]

2.5 Entwicklungen im Multi Channel Management

In diesem Kapitel sollen Entwicklungen aufgezeigt werden, die in Zusammenhang mit MCM-Systemen stehen. Im Folgenden werden die Bereiche Markt, Technologie und Kunde betrachtet.

2.5.1 Markt

Die zwei Schlüsselfaktoren in Bezug auf den Markt sind Wettbewerb und Wachstum. Besonders in der Finanzbranche ist der Verdrängungswettbewerb sehr groß. Die Zahl der Zweigstellen der deutschen Banken nahm von 53.386 im Jahr 1992 bis Ende 1999 auf 47.610 ab. Bis zum Jahr 2010 wird mit einer Reduzierung der Filialen um 50% auf

ca. 23.000 gerechnet.[14] Bei der Anzahl der Direktbanken wird erwartet, dass höchstens fünf Banken die nächsten fünf bis acht Jahre überstehen werden. Die verbleibenden Direktbanken werden aber einen starken Anstieg der Kundenzahlen verzeichnen.[15] Diese Entwicklung könnte aber kurzfristig durch die Turbulenzen an den Kapitalmärkten beeinträchtigt werden.

2.5.2 Technologie

In der nahen Zukunft wird sich auf Grund der Einführung der UMTS-Technologie ein neuer Kanal entwickeln. Welche Teile im Kundenprozess mit UMTS bedient werden können, hängt von der angebotenen Leistung ab. Das Internet wird durch UMTS in absehbarer Zeit nicht abgelöst werden, da die zukünftigen Handys zu kleine Displays haben, um alle Angebote des Internets nutzbar machen zu können.[16]

Berater von Strategic Analysts erwarten für das Jahr 2008, dass TV-Geräte klassische Desktops als Zugangsplattform für das Internet ablösen werden. Dadurch wird es für Kunden noch einfacher, über e-Channels mit dem Unternehmen in Interaktion zu treten.[17]

2.5.3 Kunde

Das Verhalten der Kunden wird tiefgreifende Veränderungen erfahren. Der Kunde wird kritischer werden und zudem eine höhere Bereitschaft zum Vergleich von Angeboten haben. Diese wird durch die zunehmende Markttransparenz infolge neuer Medien begünstigt. Auf Grund der zunehmenden Transparenz wird der Kunde auch schneller zum Anbieterwechsel bereit sein.[18] In der Zukunft werden die Kunden mehr Initiative im Umgang mit neuen Medien zeigen. Eine Bestellung über das Internet wird zur Normalität.[19] Allerdings sollte berücksichtigt werden, dass der persönliche Verkauf auch in Zukunft nicht verschwinden wird. Besonders bei Anschaffungen von Leistungen die eine Lebensdauer von mehreren Jahren haben, legt der Kunde auch in der Zukunft Wert auf persönliche Beratung (bzw. Verkauf). Ziel soll es sein, dem Kunden die Kanäle anzubieten, die er für die jeweils spezifische Situation wünscht. Dadurch kann die Kundenbindung erhöht und der unerwünschte Abgang von Kunden vermieden werden. Die Unternehmen können sich dadurch hohe Akquisitionskosten sparen.

[...]


[1] Vgl. Deutscher Direktmarketing Verband 2001

[2] Vgl. Hettich et al. 2001; S.270

[3] Vgl. o.V. 2001c;

[4] Vgl. Klöpfer et al. 2001;

[5] Vgl. Ladwig, in e-commerce magazin 11/00; S.144

[6] Vgl. Ladwig, in e-commerce magazin 11/00; S.145

[7] Vgl. CMC-Essen a

[8] Vgl. Gronover/Riempp 2001; S.13

[9] in Ahnlehnung an Bach/Schmid 2000;

[10] Vgl. Meffert 2000; S.615f

[11] in Ahnlehnung an Klein et al. 2001; S.5

[12] Vgl. Klein et al. 2001; S.5f

[13] Vgl. Peter/Schneider 1994; S.8

[14] Vgl. o.V. 2000a; S.5

[15] Vgl. Fuchs 2000; S.26

[16] Vgl. Hoffmann 2000;

[17] Vgl. Ladwig, in e-commerce magazin 11/00; S.145

[18] Vgl. o.V. 2001a; S.2

[19] Vgl. o.V. 2000a; S.9

Details

Seiten
30
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638105309
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v828
Institution / Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
1,7
Schlagworte
CRM

Autor

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Titel: Multi Channel Management