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Risikomanagement in der logistischen Kette

Seminararbeit 2006 30 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Begriffserläuterung
2.1 Supply Chain Management
2.2 Risiken
2.3 Risikomanagement

3 Risikomanagement-Kreislauf
3.1 3.1 Risikoidentifikation
3.2 Risikoanalyse und -bewertung
3.3 Risikosteuerung
3.4 Risikocontrolling

4 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Risiken
4.1 Methoden der Risikoidentifikation
4.1.1 Checklisten
4.1.2 Ishikawa-Diagramm
4.2 Methoden der Risikobewertung
4.2.1 Fehlerbaumanalyse
4.2.2 Entity-Relationsship-Schema

5 Supply-Chain-Risk-Management im Unternehmen
5.1 Umsetzung von Supply-Chain-Risk-Management
5.2 Praxisbeispiel
5.3 Erfolgsaussichten

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Potenziale von Supply Chain Management

Abbildung 2: Risikomanagement-Kreislauf

Abbildung 3: SWOT-Analyse

Abbildung 4: Strategien zur Risikosteuerung

Abbildung 5: Checkliste

Abbildung 6: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 7: Fehlerbaumanalyse

Abbildung 8: Risikomodell als Entity-Relationship-Schema

Abbildung 9: 4-Phasenmodell zur Einführung von Supply Risk Managemen

Abbildung 10: Bausteinkonzept zur Umsetzung des Risikomanagements

1 Einleitung

Wir leben in einem Zeitalter der rasanten Veränderung. Technologische Neuerungen, veränderte politische Systeme sowie Globalisierung der Märkte sind wesentliche Eckpunkte unserer heutigen Zeit. Das Leben in einer schnelllebigen und leistungsorientierten Gesellschaft bringt immer schnellere Veränderungen interner und externer Einflussgrößen mit sich. Damit steigt die Zahl der Risiken. Die Zahl der Naturkatastrophen hat sich spürbar erhöht, so auch die Zahl von Transportunfällen. Immer frequentierter wüten Unwetter wie z.B. Tornados in den USA, Terroranschläge wie z.B. der vom 11. September 2001 auf das World Trade Center stellen eine zusätzliche Bedrohung dar. Auch entlang der logistischen Kette geschehen folgenschwere Unfälle wie beispielsweise Tanklaster-Katastrophen. Durch die immens hohen Anforderungen an die Logistik steigt die Anfälligkeit der Supply Chain. Viele Unternehmen ignorieren noch die damit verbundenen Gefahren oder auch die Ertragsteigerungspotenziale. Die Konzentration auf ein Risikomanagement allein in Krisenzeiten genügt nicht.

In dieser Seminararbeit soll das Risikomanagement in der logistischen Kette definiert werden. Die grundlegenden Begriffe werden zu Anfang geklärt. Der Hauptteil der Arbeit stützt sich auf das Risikomanagementsystem, insbesondere auf dessen Kreislauf. Hierbei werden verschiedene Methoden aufgezeigt, Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Anschließend wird die Einführung eines solchen Systems in Unternehmen diskutiert.

2 Grundlagen und Begriffserläuterung

In diesem Kapitel sollen die grundlegenden Begriffe Supply Chain, Supply Chain Management sowie die Fragestellung, was Risiken insbesondere in der logistischen Kette überhaupt darstellen, erläutert werden.

2.1 Supply Chain Management

Der Begriff Supply Chain Management stammt ursprünglich aus den USA und etablierte sich in den 90er Jahren auch in Deutschland. Unter einer Supply Chain versteht man zunächst eine Versorgungs- bzw. Lieferkette eines Unternehmens. Daraus ergibt sich die folgende Definition: „Das Supply Chain Management kennzeichnet die integrierten Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse.“[1] Etwas genauer und detaillierter wird es von der nächsten Definition umrandet: „Aufgabe des Supply Chain Management (SCM) ist es, durch eine unternehmensübergreifende Betrachtung der logistischen Kette und insbesondere des entsprechenden Informationsflusses die Planung und Kontrolle der Materialflüsse von Zulieferern bis zum Endkunden zu integrieren. Damit wird das Ziel verfolgt, die Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Elements wie auch insbesondere der gesamten logistischen Kette zu verbessern, Produkte schneller zu liefern, Kundenforderungen besser zu erfüllen und gleichzeitig die für die Leistungserbringung erforderlichen Kosten zu senken.“[2]

Abbildung 1: Potenziale von Supply Chain Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Baumgarten, Darkow (2002).

Das SCM optimiert alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette vom Produzenten über Groß- und Einzelhändler, entsprechender Lager bis hin zum Konsumenten bzw. Kunden, also vom Kundenauftrag angefangen bis zu dessen Erfüllung. Dies geschieht mittels Methoden und Hilfsmitteln, welche angefangen von einer unternehmensübergreifenden Gestaltung von Supply Chains über eine informationstechnische Vernetzung, um Wege zu Lieferanten, Handelspartnern und Kunden zu verkürzen, bis zur Planungs- und Dispositionsverbesserung reichen.[3] Abbildung 1 fasst die Potentiale des Supply Chain Management noch mal zusammen. Ziel ist es, eine effiziente und unternehmensübergreifende Steuerung aller Prozesse mittels Informationstechnologien zu realisieren, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

2.2 Risiken

Ein elementarer Begriff im Risikomanagement ist das „Risiko“ selbst. Ein Risiko setzt sich immer aus der Bedrohung auf ein Element und aus dessen Schwachstelle zusammen.[4] Es bezieht sich immer auf zukünftige Ereignisse, welche sich nur sehr schwer vorhersagen lassen. Die menschliche Wahrnehmung von Risken ist zudem sehr verschieden ausgeprägt. Da eine vollständige Klassifizierung von Risiken aufgrund der Vielzahl nicht möglich ist, werden hier nur einige wesentliche Risikoausprägungen genannt. Das sind unter anderem Marktrisiken, Leistungsrisiken, Ausfallrisiken, logistische Risiken und politische Risiken. Allgemein betrachtet lassen Risiken sich in operative, strategische und finanzielle Risiken klassifizieren.[5]

Zum operativen Risikopotenzial gehören vor allem Dinge aus der physischen Logistik, wie beispielsweise Engpässe, dass das gewünschte Material nicht in gewünschter Menge und nicht zum gewünschten Zeitpunkt lieferbar ist oder die erforderliche Qualität nicht gegeben ist. Das hat Auswirkungen auf die weiteren Aktivitäten in der Supply Chain. Ein weiteres Risikopotenzial liegt in der administrativen Logistik mit dem Schwerpunkt auf dem Informationsmanagement. Wie sicher ist es z.B., dass von der administrativen Seite her die Informationen korrekt geflossen sind wie die Bestellung der „richtigen“ Menge?[6]

Strategische Risiken entstehen bei langfristigen Marktentwicklungen, wenn neue Geschäftsfelder erschlossen werden oder bei politischen, gesellschaftlichen und rechtlichen Entwicklungen. Zum Potenzial der finanziellen Risiken zählen Liquidität, Zins- und Kreditrisiko, Handel mit Derivaten oder auch das Vertragsmanagement.[7]

Probleme und Risiken in Supply Chains oder Supply Networks sind beispielsweise zu knappe Reaktionszeiten auf kurzfristige Änderungen, Planungsschwächen von Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen (PPS-Systemen), welche einen hohen Nachbereitungsaufwand mit sich bringen oder einen steigenden Koordinationsaufwand durch eine größer werdende Zahl von Partnern. Auch das Objekt der Supply Chain selbst ist mit Risiko behaftet, z.B. Schäden am Fracht- und Lagergut.[8]

2.3 Risikomanagement

Das Leben in einer Informationsgesellschaft bringt nicht nur Vorteile, wie beispielsweise durch moderne Technologien effizienter gestaltete Geschäftsprozesse, sondern auch Nachteile, da die Prozesse zunehmend komplexer werden.[9] In logistischen Netzwerken steigt die Zahl der enthaltenen Elemente der Supply Chains, daher erhöht sich automatisch der damit verbundene Vernetzungsgrad durch interdependente Eigenschaften der Elemente. Es entsteht dadurch die Schwierigkeit, bestimmte Reaktionen der Umwelt vorauszusagen bzw. nachzuvollziehen.[10] Unternehmen können so nur verspätet auf derartige Risiken reagieren.

Vom Gesetzgeber geht die Forderung aus, dass Unternehmen ein Frühwarnsystem zur Überwachung und Steuerung von potentiellen Risiken einzurichten haben. Dieses „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG), am 1. Mai 1998 in Kraft getreten, soll der unternehmerischen Risikofrüherkennung eine größere Bedeutung verschaffen. Die Begründung zu §91 Abs. 2 AktG lautet wie folgt: „Die Verpflichtung des Vorstands, für ein angemessenes Risikomanagement und für eine angemessene interne Revision zu sorgen, soll verdeutlicht werden. Zu den den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen gehören insbesondere risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten der Rechnungslegungen und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, die sich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft oder des Konzerns wesentlich auswirken. Die Maßnahmen interner Überwachung sollen so eingerichtet sein, dass solche Entwicklungen frühzeitig, also zu einem Zeitpunkt erkannt werden, in dem noch geeignete Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestandes der Gesellschaft ergriffen werden können. […]“[11]

Unter Risikomanagement versteht man also „ein nachvollziehbares, alle Unternehmensaktivitäten umfassendes Regelungssystem, das auf Basis einer definierten Risikostrategie ein systematisches und permanentes Vorgehen mit folgenden Elementen umfasst: Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung, Dokumentation und Kommunikation sowie die Überwachung dieser Aktivitäten. Risikomanagement ist integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse sowie der Planungs- und Kontrollprozesse.“[12] Im Kapitel 3 wird der Kreislauf dieses Frühwarnsystems mit seinen einzelnen Komponenten näher beschrieben.

3 Risikomanagement-Kreislauf

Die Ziele des Risikomanagements sind eine frühzeitige Identifikation möglicher Risiken und deren zeitgerechte Abwehr. Der Risikomanagementprozess ist als sich wiederholender Regelkreislauf zu verstehen, damit die volle Wirksamkeit eines Risikomanagementsystems erreicht werden kann. Eine frühzeitige Erkennung von Risiken ist nur möglich, wenn dieser Prozess als kontinuierlich verstanden wird. Er setzt sich aus der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse- und Bewertung sowie der Risikosteuerung zusammen. Eine permanente Risikoüberwachung erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit auf riskante Entwicklungen.[13] Sie erfolgt durch das Risiko-Controlling und –Reporting. Abbildung 2 verdeutlicht diesen Kreislauf graphisch.[14]

[...]


[1] Werner (2002), S. 6.

[2] Prockl, Reinhold, Buss (2004), S. 30.

[3] Vgl. Steinaecker / Kühner (2001), S. 45.

[4] Thoben (2000), S. 35.

[5] Jahns, C. (2004), S. 41.

[6] Vgl. Jung, Nowitzky (2006), S. 61 f.

[7] Vgl. Henke / Jahns (2005), S. 59.

[8] Vgl. Steinaecker / Kühner (2001), S. 43.

[9] Vgl. Grandjot (2006), S.23.

[10] Vgl. Steinaecker / Kühner (2001), S. 53.

[11] Vgl. Pfohl (2002), S.3.

[12] Deutsches Institut für interne Revision, URL: http://www.iir-ev.de/deutsch/download/Revisionsstandard_Nr._2.pdf [Abrufdatum: 11. August 2006]

[13] Vgl. Wildemann (2004), URL: http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/html/publikationen/standpunkte/files/Artikel_28_Management.pdf [Abrufdatum: 11. August 2006].

[14] Vgl. Huth (2005), S.34.

Details

Seiten
30
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638909709
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v83587
Institution / Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Note
1,7
Schlagworte
Risikomanagement Kette

Autor

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