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Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Umsetzung von Kundenmanagement

Eine empirische Untersuchung in der deutschen Finanzdienstleistungsbranche

Diplomarbeit 2006 113 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2 Der Begriff Kundenmanagement
2.1 Definition
2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen

3 Notwendigkeit von Kundenmanagement

4 Das Konzept des Kundenmanagements
4.1 Grundlagen der Beziehungstheorie
4.1.1 Der Begriff Kundenbindung
4.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren von Kundenbindung
4.1.3 Bedeutung für das Kundenmanagement
4.2 Organisation von Kundenmanagement
4.2.1 Ziele und Aufgaben
4.2.2 Vorgehensweise bei der Einführung
4.2.3 Ablauf des Kundenmanagements
4.3 Bindungsinstrumente und ihre Einordnung in den Marketing-Mix
4.4 Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

5 Umsetzung von Kundenmanagement in der Finanzbranche
5.1 Untersuchung zum Entwicklungstand von Kundenmanagement
5.1.1 Zielsetzung
5.1.2 Vorgehen und Stichprobe
5.1.3 Untersuchungsauswertung und Interpretation der Ergebnisse
5.1.3.1 Themenblock 1: Organisatorische Anbindung
5.1.3.2 Themenblock 2: Kundendaten
5.1.3.3 Themenblock 3: Datennutzung
5.1.3.4 Themenblock 4: Kundenbindung
5.1.3.5 Themenblock 5: Effizienz der Aktivitäten
5.1.3.6 Themenblock 6: Zukunftsstrategie
5.1.3.7 Zusammenfassung des Entwicklungsstandes
5.2 Einflussgrößen auf den Erfolg von Kundenmanagement
5.2.1 Barrieren
5.2.2 Erfolgsfaktoren
5.3 Ableitung von Handlungsempfehlungen

6 Schlussbetrachtung

ANHANG
Anhang 1: Effekte aus langfristigen Kundenbeziehungen
Anhang 2: Kosten-Nutzen-Annäherung mit steigender Kundennähe
Anhang 3: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie
Anhang 4: Exemplarischer Kundenprozess der Finanzbranche
Anhang 5: Kundensegmentierung zur Absatzplanung
Anhang 6: Kundensegmentierung zur Vertriebskanalwahl
Anhang 7: Übersicht wirtschaftlicher Effekte aus dem Kundenmanagement
Anhang 8: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 1
Anhang 9: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 2
Anhang 10: Fragebogen
Anhang 11: Auswertung Befragungsrücklauf
Anhang 12: Auswertung Themenblock 1
Anhang 13: Auswertung Themenblock 2
Anhang 14: Auswertung Themenblock 3
Anhang 15: Auswertung Themenblock 4
Anhang 16: Auswertung Themenblock 5
Anhang 17: Auswertung Themenblock 6
Anhang 18: Neue Preisstrategien
Anhang 19: Emotionalisierung von Finanzdienstleistungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Diskonfirmations-Paradigma

Abb. 2: Der Zusammenhang von Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

Abb. 3: Der Kundenmanagement-Kreislauf

Abb. 4: Branchenaufteilung der Untersuchungsteilnehmer

Abb. 5: Beratungsanstöße auf der Basis von Kundendaten (Frage 10)

Abb. 6: Selbsteinschätzung der Kundenmanagementqualität (Frage 18)

Abb. 7: Effekte aus langfristigen Kundenbeziehungen

Abb. 8: Kosten-Nutzen-Annäherung mit steigender Kundennähe

Abb. 9: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

Abb. 10: Exemplarischer Kundenprozess der Finanzdienstleistungsbranche

Abb. 11: Kundensegmentierung zur Absatzplanung

Abb. 12: Kundensegmentierung zur Vertriebskanalwahl

Abb. 13: Übersicht wirtschaftlicher Effekte aus dem Kundenmanagement

Abb. 14: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 1

Abb. 15: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 2

Abb. 16: Fragebogen

Abb. 17: Befragungsrücklauf nach Unternehmensgröße

Abb. 18: Befragungsrücklauf nach Vertriebswegen

Abb. 19: Frage 1 „Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Kundenmanagement?“

Abb. 20: Auswertung Frage 1 nach Unternehmensgröße

Abb. 21: Frage 1.1 „Wo ist das Kundenmanagement in Ihrer Unternehmensstruktur angesiedelt?“

Abb. 22: Frage 1.2 Durch wen wurden oder werden Sie bei der Implementierung unterstützt?

Abb. 23: Frage 1.3 „Wie viel Prozent Ihres Marketingbudgets sind in etwa für Ihr Kundenmanagement vorgesehen?“

Abb. 24: Markt-/Potentialanalyse als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 25: Kontaktmanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 26: Vertriebssteuerung als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 27: Interessentenmanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 28: Kampagnenmanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 29: Kundenwertberechnung als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 30: Kundenbindungsprogramm als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 31: Kundenservice als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 32: Beschwerdemanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 33: Sonstiges als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)

Abb. 34: Senkung der Kundenabwanderung als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 35: Neukundengewinn als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 36: Erhöhung der Kundenzufriedenheit als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 37: Stärkung der Kundenbindung als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 38: Erhöhung der Kundenkontaktfrequenz als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 39: Beschwerden/Feedback als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 40: Höherer Umsatz mit Kernprodukt als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 41: Höherer Cross-Selling-Umsatz als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 42: Kostensenkung als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 43: Sonstiges als Zielsetzung (Frage 1.5)

Abb. 44: Frage 2 „Welche Daten speichern Sie von Ihren Kunden?“

Abb. 45: Speicherung der Kundendaten in einem einheitlichen System (Frage 2)

Abb. 46: Wege zur Gewinnung von Informationen über die Kunden (Frage 3)

Abb. 47: Speicherung der Daten aus den jeweiligen Informationswegen (Frage 3)

Abb. 48: Frage 4 „Verfügen Sie über eine produktübergreifende Kundendatenbank?

Abb. 49: Frage 5 „Verwenden Sie ein CRM-Software-Tool?“

Abb. 50: Umfang der CRM-Software (Frage 5.1)

Abb. 51: Frage 6 „Segmentieren Sie Ihre Kunden?“

Abb. 52: Segmentierungskriterien (Frage 6.1)

Abb. 53: Nutzung der Kundendaten für die Angebotsoptimierung (Frage 7)

Abb. 54: Nutzung der Kundendaten für Kundensegmentierung (Frage 7)

Abb. 55: Nutzung der Kundendaten für die individuelle Bedarfsanalyse (Frage 7)

Abb. 56: Nutzung der Kundendaten für die Vertriebssteuerung (Frage 7)

Abb. 57: Nutzung der Kundendaten für die Kundenwertberechnung (Frage 7)

Abb. 58: Nutzung der Kundendaten für Sonstiges (Frage 7)

Abb. 59: Frage 8 „Berechnen Sie einen Kundenwert?“

Abb. 60: Frage 8.1 „Auf welcher Basis berechnen Sie den Kundenwert?

Abb. 61: Nutzung der Kundenwertberechnung (Frage 8.2)

Abb. 62: Frage 9 „Nutzen Sie Ihre Kundendaten für automatisierte Kundenkontakte?

Abb. 63: Frage 11 „Welche Medien nutzen Sie für die Kundenansprache?“

Abb. 64: Frage 12 „Zu welchem Prozentsatz werden eingehende Anrufe Fall-abschließend bearbeitet?“

Abb. 65: Frage 13 „Nutzen Sie inbound-Anrufe Ihrer Kunden, um aktiv Cross-Selling-Produkte anzusprechen?“

Abb. 66: Frage 14 „Führen Sie bei Inbound-Anrufen Ihrer Kunden einen Adress- und Telefonnummerabgleich durch?“

Abb. 67: Frage 15 „Nutzen Sie Outbound-Telefonie?“

Abb. 68: Frage 15.1 „Wofür nutzen Sie Outbound-Telefonie?“

Abb. 69: Frage 16 „Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Kundenbindungsprogramm?“

Abb. 70: Leistungen des Kundenbindungsprogramms (Frage 16.1)

Abb. 71: Frage 17 „Erheben Sie Kennzahlen in Bezug auf Ihr Kundenmanagement?“

Abb. 72: Kennzahlen für die Erfolgsmessung (Frage 17.1)

Abb. 73: Frage 19 „Wie sehen Sie das Potential von Kundenmanagement in den nächsten Jahren?“

Abb. 74: Neue Preisstrategien

Abb. 75: Emotionalisierung von Finanzdienstleistungen

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Die Stimmung in der deutschen Finanzbranche ist zurzeit durchwachsen. Einerseits überschlagen sich die Medien mit Gewinnmeldungen: „Hypo-Vereinsbank knüpft an alte Zeiten an“[1], „Bausparkasse Badenia verdoppelt den Gewinn“[2] und „Versicherer Axa steigert Umsatz stärker als erwartet“[3]. Es macht den Anschein, dass die Talfahrt der Branche überwunden ist. Doch in anderen Schlagzeilen zeigt sich die Kehrseite der Medaille. „Wer hat Angst vor der Diba? Die Direktbank nimmt Sparkassen Kunden weg“,[4] heißt es dort und das ist nur ein Beispiel für die vielen Direktbanken und ausländischen Institute, die zu Lasten hiesiger Anbieter immer mehr Fuß fassen auf dem deutschen Markt.

Der Verdrängungswettbewerb zieht zahlreiche Kundenverluste nach sich und bedroht die deutschen Finanzdienstleister damit zum Teil existenziell. Denn verlorene Kunden bedeuten nicht nur Umsatzrückgänge, Marktanteilsverluste und Imageschäden, sondern sind auch äußerst kostenintensiv. Abgewanderte Kunden müssen durch Neukunden ersetzt werden. Dabei ist es etwa fünf bis zehn Mal teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen vorhandenen zu halten.[5] Der aktuell angekündigte Personalabbau bei der Commerzbank oder auch der Allianz verdeutlicht den herrschenden Kostendruck beispielhaft. Mit nur 5 Prozent niedrigeren Kundenverlusten könnte aber der Unternehmensgewinn um bis zu 85 Prozent gesteigert werden.[6] Dies macht deutlich, wie wichtig es für Unternehmen ist, den Fokus auf den vorhandenen Kundenstamm zu richten.

Im Erhalt und Ausbau vorhandener Kundenbeziehungen besteht auch das Kernanliegen des Kundenmanagements.[7] Häufig unter den Begriffen „Customer Relationship Management“ oder kurz „CRM“ subsumiert, wurde das Kundenmanagement in den letzten Jahren zum Marketing-Trend schlechthin. Es wurden CRM-Softwareprogramme installiert, Kundenbindungsprogramme aufgesetzt und Zufriedenheitsbefragungen durchgeführt. Kunden­orientierung wurde plötzlich überall groß geschrieben. Tatsächlich zeigt der „Kundenmonitor Deutschland“, dass die Kundenzufriedenheit im Finanzsektor seit einiger Zeit wieder zunimmt.[8] Doch mit Kundenabwanderung kämpft die Branche nach wie vor und wirtschaft­liche Effekte der Bemühungen zur Kundenorientierung spürt kaum jemand. „In puncto Kundenorientierung sind die meisten nicht da, wo sie stehen wollen.“[9]

Warum aber scheitern so viele Unternehmen an der Implementierung von Kunden­managementsystemen? Warum schaffen deutsche Finanzdienstleister größtenteils immer noch nicht, was im Ausland längst State of the Art ist? Diese Fragen nach der Umsetzung von Kundenmanagement sowie dabei auftretende Barrieren und Erfolgsfaktoren sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit untersucht werden. Ziel der Arbeit ist es, den Entwicklungsstand von Kundenmanagement bei Finanzdienstleistungsinstituten in Deutschland zu eruieren, um daraus Handlungs­empfehlungen ableiten zu können.

Zu diesem Zweck gliedert sich die vorliegende Arbeit in zwei Hauptteile. Im ersten, hinführenden Teil (Kapitel 2 bis 4) werden zunächst die begrifflichen Voraussetzungen für das Verständnis der Thematik geschaffen. Darauf folgt eine Analyse der Finanzmarkt­situation, um die Notwendigkeit von Kundenmanagement zu verdeutlichen. Als nächstes werden einige Grundlagen der Beziehungstheorie dargestellt, auf denen das Konzept des Kunden­managements aufbaut. Dabei erfolgt insbesondere die Erklärung der Entstehung von Kundenbindung und ihrer Bedeutung. Weiterhin werden die Organisation von Kundenmanagement, wozu Ziele und Aufgaben, die Implementierung sowie der idealtypische Ablauf zählen, und die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg erläutert. Im Anschluss an die theoretische Darstellung wird im zweiten Hauptteil (Kapitel 5) die Umsetzung des Kundenmanagements untersucht. Dazu wurde im Rahmen dieser Arbeit eine empirische Studie in der deutschen Finanzdienstleistungsbranche durchgeführt, deren Zielsetzung und Ablauf zu Beginn des zweiten Teils beschrieben werden. Im nächsten Schritt erfolgt die Präsentation und Auswertung der Untersuchungsergebnisse. Darauf aufbauend werden Barrieren und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung des Kundenmanagementkonzepts herausgearbeitet. Um die Ausführungen abzurunden, werden auf der Grundlage der erarbei­teten Einflussfaktoren Handlungsempfehlungen für die Zukunft abgeleitet. Eine Schluss­betrachtung bildet das Ende dieser Arbeit.

2 Der Begriff Kundenmanagement

Im Fachgebiet Kundenmanagement wird eine Vielzahl von Begriffen synonym verwendet. Ferner werden Begriffe aus dem Marketing oder Managementansätze gebraucht, deren Bedeutung nicht immer bekannt ist. Eine Klärung einiger häufig verwendeter Begriffe ist daher notwendig.

2.1 Definition

Kundenmanagement bezeichnet das aktive Gestalten von Kundenbeziehungen. Dazu zählen unternehmensweit alle Maßnahmen von der Analyse und Planung, Durchführung und Koordination bis hin zur Kontrolle, die „der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen [...] zu den Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“[10]

Wichtig ist vor allem, das Kundenmanagement als umfassenden Managementansatz zu verstehen, den es in der gesamten Unternehmenskultur und -organisation zu implemen­tieren gilt. Denn Kundenmanagement beschäftigt sich ebenso mit der Gestaltung des Kundenkontaktes wie „mit den finanziellen Dimensionen wie Kundenprofitabilität“[11] und betrifft damit verschiedenste Unternehmensbereiche, beispielsweise Marketing, Vertrieb und auch Controlling. Die Koordination aller Kundenprozesse und die Abstimmung von Einzelmaßnahmen ist Aufgabe der höchsten Managementebene, also der Unternehmensleitung oder einer ihr unterstellten Stabsstelle.

Zur besseren Verständlichkeit des komplexen Begriffs dient die Unterteilung der Auf­gabenbereiche in analytisches, operatives und kommunikatives Kundenmanagement. Im Rahmen des analytischen Kundenmanagements werden Kundendaten erfasst und aus­gewertet. Das operative Kundenmanagement hingegen beinhaltet die Verwendung der gewonnenen Daten, beispielsweise für die Kundensegmentierung oder -bewertung.[12] Der direkte Kontakt zum Kunden aber wird innerhalb des kommunikativen Kunden­managements gesteuert.[13]

Im Idealfall ergibt sich somit ein Kreislauf, in dem das Unternehmen aus den Reaktionen der Kunden lernen kann. Allerdings wird die Kunden­kommunikation, bei der sich ein Trend zur Mehr-Kanal-Strategie zeigt, häufig separat unter dem Begriff „Multi-Channel-Management“ organisiert.

2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen

Der Begriff Kundenmanagement kann grundsätzlich mit dem geläufigeren englischen Begriff Customer Relationship Management gleichgesetzt werden. Da die Abkürzung dieses Modewortes oftmals in Zusammenhang mit Softwarelösungen gebraucht und daher vielfach als reines IT-Instrument angesehen wird, wird in dieser Arbeit bewusst das Wort Kundenmanagement gewählt, um eine Abgrenzung zu CRM zu erreichen. Dadurch, dass CRM in den letzten Jahren überwiegend als Software-Lösung kommuniziert wurde, geriet die eigentliche Philosophie des Kundenmanagements in den Hintergrund. Dabei ist CRM als Software-Umsetzung lediglich ein Teil des Gesamtkonzeptes.[14]

Weiterhin werden in der Literatur gleichbedeutend mit Kundenmanagement die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement und Beziehungsmanagement verwendet, obwohl letzterer als Oberbegriff für die Verwaltung jeglicher Art von Kontakten dient. Das können neben Kundenbeziehungen genauso gut Investor Relations sein.

In engem Zusammenhang mit dem Kundenmanagement stehen zudem diverse Begriffe aus dem Marketing. Von besonderer Bedeutung im Kundenmanagement sind das Data Mining und das Database Marketing. Sie bilden die Basis für die individuelle Kundenansprache, wie sie im Kundenmanagement verfolgt werden soll. Unter Database Marketing wird ein Marketing verstanden, das auf in einer Datenbank gespeicherten Kundeninformationen basiert. Mittels Data Mining werden aus vorhandenen Kundendaten mit der Hilfe von statistischen Verfahren wichtige Informationen extrahiert, die z.B. über den Erfolg von Marketing-Kampagnen Auskunft geben.[15]

3 Notwendigkeit von Kundenmanagement

Die Situation auf dem Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland ist zurzeit wahrlich nicht einfach. Immer mehr Finanzinstitute kämpfen um immer weniger Kunden. Zum einen führen die demographische Entwicklung und die seit Jahren auf gleichem Niveau verharrenden Realeinkommen zu einer Verkleinerung der Kundenbasis.[16] Zum anderen drängen bedingt durch den Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik, aber auch durch die Öffnung der Märkte und zahlreiche Deregulierungen viele aus­ländische Institute sowie Non- und Nearbanks mit innovativen Konzepten und hohem Serviceverständnis auf den deutschen Markt.[17] Attraktive Angebote und Konditionen der neuen Marktteilnehmer verschärfen dabei vor allem den Kostendruck auf die traditionellen Anbieter. Des Weiteren musste die deutsche Finanzbranche in den letzten Jahren erheb­liche Ertragseinbrüche durch die anhaltende Konsumflaute und den Einbruch an den Ka­pitalmärkten hinnehmen.[18] Diese Entwick­lungen lenkten das Augenmerk der Unter­nehmensstrategien in den vergangenen Jahren vor allem auf die Kostenseite.

Der harte Wettbewerb sorgt darüber hinaus für massive Kundenabwanderungen. Abgewanderte Kunden schmälern allerdings nicht nur die Ertragsbasis der Unternehmen, sondern können auch nur schwer, nämlich zu Lasten anderer Finanzinstitute, ersetzt werden. Diese Art der Neukundengewinnung ist teuer und erhöht die Unternehmenskosten weiter. Der in der Vergangenheit gewählte Weg, mittels Kosteneinsparungen durch Automatisierung, Filialschließungen und Personalabbau das Preisduell um die Kunden zu gewinnen, hat zur Distanzierung der Institute vom Kunden geführt. Ein weiterer Aspekt der Rationalisierungswelle ist, dass sich die Produkte und Finanzdienstleister selbst immer mehr angleichen. Heute werden Unterschiede zwischen ein­zelnen Anbietern von den Kunden kaum wahrgenommen.[19]

Die Konsequenz aus dem unüberschaubar großen und sich kaum unterscheidenden An­gebot an Finanzdienstleistungen ist eine hohe Wechselbereitschaft der Kunden. Lediglich jeder dritte Kunde ist gegenüber seiner Hausbank noch loyal[20].

Fast jeder Kunde hält heute Verbindungen zu mehr als einem Finanzdienstleister und nutzt mehr als einen Vertriebs­kanal dafür. Das Internet trägt erheblich zu diesem aufgeklärten Verhalten bei, denn es ermöglicht Kunden schnelle und einfache Angebotsvergleiche. Das Selbst­­bewusstsein der Kunden von heute wurde nicht zuletzt dadurch gefördert, dass vor allem die Banken ihre Kunden in Selbstbedienungsbereichen immer mehr sich selbst über­ließen.[21] Weiterhin zeigt sich im aktuellen Kundenverhalten die zunehmende Indi­vidualisierung der Gesellschaft. Die Kunden kritisieren einerseits SB-Banking und Ano­nymisierung, doch gleichzeitig steigt die Akzeptanz und Nutzung von Automaten und Internet. Heute schließt ein Kunde im Internet zum günstigsten Preis ab und morgen nimmt er wegen der guten Beratung den weiten Weg zur Filiale auf sich. „Den berühmten Otto Normalverbraucher gibt es nicht mehr, sondern ein Konsumchamäleon, das rein situativ entscheidet.“[22] Das heterogene und in sich widersprüchliche Kundenverhalten resultiert aus der Vielzahl an Möglichkeiten, die sich dem Kunden heute durch die hohe Wettbewerbsintensität bieten. Die meisten Kunden sind damit überfordert und wünschen sich Überschaubarkeit und mehr Orientierung.[23] Viele Kunden sind daher bereit, alles aus einer Hand zu kon­sumieren und höhere Preise zu zahlen, wenn sie dafür das bekommen, was sie wollen: maßgeschneiderte Angebote, Aufmerksamkeit und individuelle Beratung. „Service von der Stange“[24] reicht nicht aus, um Kunden langfristig zu binden. Die Heraus­forderung für deutsche Finanzdienstleister besteht deshalb darin, Kundenwünsche zu identifizieren und ihren Kunden „mehr“ zu bieten als die Konkurrenz.

Das aktive und effiziente Gestalten von Kundenbeziehungen, um das es beim Kunden­­management geht, bietet die Möglichkeit dazu. Beim Kundenmanagement wird kon­sequent der Kunde in den Fokus aller Unternehmensbereiche gestellt. Der vorhandene Kundenstamm wird analysiert, um herauszufinden, was die eigenen Kunden wollen. Anschließend wird die segmentspezifische Kundenansprache auf die identifizierten Kundenwünsche ausgerichtet. Damit erhalten die Kunden endlich die Aufmerksamkeit, die sie erwarten und verdienen. Gleichzeitig verspricht ein richtig umgesetztes Kunden­management Kosten- und Ertragsvorteile, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit spezifiziert werden.

4 Das Konzept des Kundenmanagements

4.1 Grundlagen der Beziehungstheorie

Mittels Kundenmanagement wollen Finanzdienstleister die Beziehung zu ihren Kunden derart verbessern, dass die Kundentreue steigt und Kostenvorteile erzielt werden können. Dazu ist es wichtig zu wissen, wie Kundenbindung entsteht und welche Bedeutung sie für das Unternehmen hat.

4.1.1 Der Begriff Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung kann als Gebundenheit und auch als Verbundenheit verstanden werden. Die Definition von Kundenbindung besagt nämlich lediglich, dass Wechselbarrieren bestehen, die den Kunden an der Abwanderung zu einem Konkurrenten hindern.[25] Sind diese Wechselbarrieren ökonomischer, praktischer oder rechtlicher Art, ist der Kunde unfreiwillig gebunden. Beispielsweise erschweren in diesem Fall Wechsel­kosten, die Vertragsgestaltung, die eigene Bequemlichkeit oder ein unschlagbar günstiger Preis einen Anbieterwechsel. Diese Form der Kundenbindung ist jedoch eher kurzfristiger Natur und beeinflusst den Unternehmenserfolg nur in geringem Maße. Bei der Kunden­bindung i.S.v. Verbundenheit bestehen vor allem psychologische Wechselbarrieren. Der Kunde ist mehr als zufrieden mit dem, was ihm geboten wird, und trägt im Gegenzug dazu bei, die Kundenbeziehung aufrecht zu erhalten.[26] Eine solche von Gegenseitigkeit geprägte Kundenbeziehung verbessert die Unternehmenssituation nachhaltig.

Zur Unterscheidung der beiden Formen von Kundenbindung werden für Kundenbindung i.S.v. Verbundenheit häufig Begriffe wie Kundentreue, Loyalität oder Kundenbegeisterung gewählt. Da die Bedeutung dieser Begriffe in der Literatur nicht hinreichend geklärt ist, wird in dieser Arbeit der Begriff Kundenbindung für die Bezeichnung von Verbundenheit beibehalten.

4.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren von Kundenbindung

Bevor eine Kundenbeziehung entsteht, muss sich zunächst ein potentieller Kunde für das Angebot eines Anbieters entscheiden. An seine Entscheidung knüpft der Kunde gewisse Erwartungen, die z.B. durch Angebotsvergleiche, Erfahrungen oder die Werbung und das Image eines Finanzinstituts entstanden sind.[27] Erst nach der Kaufentscheidung oder dem Vertragsabschluss kann der Kunde durch einen Abgleich von Aufwand und Nutzen die tatsächliche Leistung seines Gegenübers beurteilen. Anschließend vergleicht der Kunde seine ursprünglichen Erwartungen mit den gemachten Erfahrungen. Das Ergebnis dieses Vergleichsprozesses wird in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht. Entsprechen oder
übertreffen die Erfahrungen des Kunden seine Erwartungen, ist der Kunde zufrieden. Konnten die Erwartungen des Kunden jedoch nicht erfüllt werden, stellt sich Unzufriedenheit ein.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darst. in Anl. an: Faßnacht, Relevanz der Kunden­­zufriedenheit (1999), S. 311.

Abb. 1: Das Diskonfirmations-Paradigma

Der Soll-Ist-Vergleich, der über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entscheidet, findet laufend über die gesamte Dauer einer Kundenbeziehung statt. Um zu verhindern, dass aus anfänglicher Kundenzufriedenheit Unzufriedenheit wird, ist es deshalb wichtig zu wissen, was die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Das Ergebnis des Soll-Ist-Vergleichs des Kunden hängt wesentlich von seinen Anfor­derungen an die Leistungen des Unternehmens ab.

Diese werden in Essentials, Satisfiers, Variancers und Equals unterschieden. Als Essentials werden die Basisanforderungen des Kunden bezeichnet, die von ihm als selbstverständlich erachtet werden und daher keine Zufriedenheit verursachen, sondern notwendig sind, um Unzufriedenheit zu verhindern. Bei den Satisfiers verhält es sich genau entgegengesetzt. Sie steigern die Zufriedenheit, lösen aber bei Nicht-Vorhandensein keine Unzufriedenheit aus. Die Wirkung der Variancers hingegen ist schwer einschätzbar, denn sie sind sehr subjektiv und können deswegen je nach Kunde entweder Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen. Die Unternehmensleistungen, gegenüber denen der Kunde indifferent ist und die daher weder negative noch positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben, werden Equals genannt.[29] Der Grad der Erfüllung der verschiedenen Kundenanforderungen bestimmt den Grad der Zufriedenheit.

Ein hoher Grad an Zufriedenheit trägt wesentlich zur Entstehung von Kundenbindung bei. Der entscheidende Schritt von Kundenzufriedenheit hin zu Kundenbindung gelingt aber erst, wenn ein Unternehmen die Anforderungen des Kunden nicht nur erfüllt, sondern übertrifft. Dinge, die den Kunden positiv überraschen, bleiben ihm im Gedächtnis und machen den Unterschied zu anderen Finanzanbietern aus. Einzigartigkeit, also eine Unique Selling Proposition, ist damit einer der Hauptauslöser von Kundenbindung.[30] Herauszufinden, welche Unternehmensaktivitäten oder Produkteigenschaften dazu geeignet sind, Kundenbindung auszulösen, ist Aufgabe und Ziel des Kundenmanagements.

4.1.3 Bedeutung für das Kundenmanagement

Kundenbindung ist ein vorökonomisches Marketingziel. D. h., nicht Kundenbindung selbst, sondern die Nachwirkungen von Kundenbindung sind das Ziel der Bemühungen um mehr Kundenorientierung. Sie führen zu einer Steigerung des Unternehmens­erfolges.[31] Empirische Untersuchungen zum Thema Kundenbindung haben gezeigt, dass der Grenzgewinn mit der Dauer einer Kundenbeziehung zunimmt. Zum einen wirken sich gebundene Kunden positiv auf Umsatz und Ertrag aus. Sie kaufen häufiger, sind weniger preissensibel und können somit leichter für weitere Produkte gewonnen werden. Das bringt den Unternehmen Cross- und Up-Selling-Erträge. Zudem machen Stammkunden kosten­lose Werbung, indem sie ein Produkt oder das gesamte Finanzinstitut an Freunde oder Bekannte weiterempfehlen.[32] Auf diese Weise können neue Kunden hinzu­gewonnen und zusätz­liche Gewinne erzielt werden.[33] Deutlich geringere Kosten sind eine weitere Folge von verbesserter Kundenbindung. Denn die hohen Kundengewinnungs­kosten, die bei der Anbahnung einer Geschäftsbeziehung entstehen, können über einen längeren Zeitraum abgeschrieben werden. Auch sind im Laufe der Zeit Produkte und Abläufe nicht mehr so stark erklärungsbedürftig, weil der Kunde die meisten Dinge kennt. Umgekehrt steigt mit der Dauer der Kundenbeziehung auch das Wissen des Unternehmens über seine Kunden. So kann durch das gegenseitige Kennenlernen die Effizienz von Unternehmensprozessen sowie von Werbe- und Beratungsmaßnahmen erhöht werden.[34] Kundenbindung wirkt also positiv auf den Unternehmenserfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darst. in Anl. an: Faßnacht, Relevanz der Kunden­­zufriedenheit (1999), S. 315.

Abb. 2: Der Zusammenhang von Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit aber macht sich nur bedingt bezahlt. Das liegt daran, dass kein proportionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung besteht, sondern ein sattelförmiger Funktionsverlauf vorliegt. Die Abbildung zeigt, dass mittelmäßige Kundenzufriedenheit keinen Einfluss auf die Kundenbindung hat.

Der “Kundenmonitor Deutschland“ bestätigt das. Die Studie beweist, dass bloße Kundenzufriedenheit weder die Abwanderungsquote senkt, noch zu verstärkten Wiederkäufen führt.[35] Für das Kundenmanagement ist es daher wichtig, die Kundenzufriedenheit nicht nur zu steigern, sondern zu maximieren. Die Maximierung von Kundenbindung sollte jedoch aus Kosten-Nutzen-Aspekten nicht Ziel des Kundenmanagements sein. Das Kundenpotential, also der Nutzen aus einer Kundenbeziehung, ist nämlich begrenzt. Diese Grenze ist erreicht, wenn ein Kunde sämtliche Dienstleistungen und Produkte eines Unternehmens nutzt. Dann macht es keinen Sinn, die Kundenbindung weiter steigern zu wollen.[36]

Kundenbindung hat durch die damit verbundenen umsatzsteigernden und kostensenkenden Effekte eine enorme Bedeutung für das Kundenmanagement. Um die Zone produktiver Kunden­nähe nicht zu verlassen, darf die Kosten-Nutzen-Relation allerdings nicht außer Acht gelassen werden.

4.2 Organisation von Kundenmanagement

4.2.1 Ziele und Aufgaben

Die Ziele, die mit Kundenmanagement verfolgt werden, lassen sich aus der aktuellen Pro­blematik auf dem Finanzmarkt ableiten. Es geht einerseits um die Differenzierung von Wettbewerbern und andererseits um die Sicherung der wirtschaftlichen Existenz durch eine nachhaltige Steigerung des Unternehmensgewinns. Beide Ziele sind langfristiger Natur. Da viele Finanzdienstleister bei der Einführung von Kundenmanagement unter dem akuten Problem hoher Kundenabgänge leiden, steht jedoch kurzfristig die Senkung der Abwan­derungsquote als Ziel im Vordergrund. Zur Erreichung der Hauptziele werden darüber hinaus Zwischenziele definiert. Einer Studie zufolge sind die wichtigsten in Deutschland mit Kundenmanagement verfolgten Ziele höhere Kundenzufriedenheit, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, höhere Transparenz der Kundendaten, Optimierung des Vertriebs, Sicherung der Bestandskunden und ihrer Loyalität sowie die Optimierung des Marketings.[37] Zur Senkung der Abwanderungsquote sind die Zwischenziele „Erhöhung der Kunden­zufriedenheit“ und „Stärkung der Kundenbindung“ von besonderer Bedeutung.

Den Zielsetzungen entsprechend ist eine der Hauptaufgaben des Kundenmanagements, die vorhandenen Kundenbeziehungen so zu stärken, dass die Kunden nicht abwandern. Einen wichtigen Beitrag zur Realisierung von Optimierungspotentialen und Kostenvorteilen liefern Kundendaten. Die Aufgabe des Kundenmanagements besteht deshalb auch in der Datenanalyse sowie in der Konzeption zielgerichteter, datenbasierter Maßnahmen. Außerdem stellt das Customer Relationship Controlling[38] eine zentrale Aufgabe des Kundenmanagements dar. Getreu dem Motto „die richtigen Kunden richtig binden“[39] wird an dieser Stelle auch die Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen untersucht, um Fehlinvestitionen in unprofitable Kunden zu vermeiden.

4.2.2 Vorgehensweise bei der Einführung

Am Anfang der Einführung von Kundenmanagement steht grundsätzlich die Planungsphase, in der die Unternehmensführung Chancen und Risiken am Markt analysiert und die eigenen Ressourcen dazu ins Verhältnis setzt. Auf Basis dieser Gegenüberstellung wird dann festgelegt, wo das Unternehmen seine Ziele sieht und wie diese erreicht werden sollen.[40] Das bedeutet, dass Grundsatzentscheidungen über den geplanten Umfang des Kundenmanagements getroffen werden müssen.[41] Besonders wichtig aber ist, dass das Unternehmensprofil an den Grundgedanken des Kundenmanagements, die Fokussierung auf den Kunden, angepasst wird. Leitsätze, die aussagen, wie das Unternehmen vom Kunden gesehen werden möchte und wie jeder einzelne Mitarbeiter dazu beitragen kann, helfen dabei.

Auf die Planungsphase folgt die Analysephase. Hier werden zum einen sämtliche Kundenprozesse und Schnittstellen zum Kunden im Unternehmen aufgedeckt. Zum anderen wird die Kundenbasis analysiert. Dabei geht es vor allem um die Klärung des Kunden­potentials.[42] Das Wissen aus der Analysephase ist wichtig für die darauf folgende Konzeptionsphase. Anhand der identifizierten Kundenprozesse wird hier festgelegt, welche Abteilungen mit der Umsetzung des Kundenmanagements beauftragt werden. Entsprechend den personellen, technischen und finanziellen Ressourcen wird ein Zeitplan für die stufenweise Implementierung aufgestellt. Für die einzelnen Projektstufen werden Meilensteine definiert.[43] Die aus der Kundenanalyse gewonnenen Informationen werden in dieser Phase für die Einschätzung der benötigten Ressourcen genutzt und darüber hinaus dafür, Unternehmensziele und Projektmeilensteine zahlenmäßig zu konkretisieren.

Nach Abschluss der Konzeption beginnt die Umsetzungsphase, in der sämtliche Voraussetzungen für das Kundenmanagement geschaffen werden. Da effizientes Kunden­management vor allem auf einer soliden Datenbasis aufbaut, ist die Erfüllung der systemorientierten Voraussetzungen die wichtigste Aufgabe in der Umsetzungsphase.[44] Es gilt eine Datenbank aufzubauen, die die Kundendaten aller Unternehmensbereiche beinhaltet und diese Daten für alle Unternehmensbereiche zugänglich macht. Finanzdienstleistern steht i.d.R. eine Vielzahl von Informationen über ihre Kunden zur Verfügung. Diese Daten zu systematisieren und nutzbar zu machen, ist sehr aufwändig und beansprucht viele IT-Ressourcen. Im Rahmen der Datenbank-Umsetzung muss außerdem über den Einkauf einer CRM-Softwarelösung und deren Umfang entschieden werden. Auf die Inhalte und Möglichkeiten von CRM-Software, also die technischen Hintergründe, soll jedoch in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

Weitere Herausforderungen in der Umsetzungsphase sind die Schaffung der strukturellen und personellen Voraussetzungen. Zu den strukturellen Voraussetzungen gehört die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf den Kunden. Im Zuge der Geschäftsprozess­optimierung[45] wurden die Geschäftsprozesse vieler Finanzdienstleister in den letzten Jahren bereits aufwändig reorganisiert. Einer der Kerngedanken, unter denen die Optimierung erfolgt, ist i.d.R. die Kundenorientierung.[46] Trotzdem können im Rahmen des Kunden­managements u.U. Veränderungen in der Unternehmensstruktur notwendig sein. Das ist z.B. dann der Fall, wenn eine neue Abteilung gegründet wird, die eine Abstimmungs- und Kontrollfunktion für das unternehmensweite Kundenmanagement übernimmt. Wird das Kundenmanagement lediglich in vorhandene Bereiche integriert, sind die strukturellen Veränderungen eher gering. In jedem Fall aber ist die Implementierung des Kunden­managements in die Unternehmenskultur von großer Bedeutung. Die in der Planungsphase konzipierten Leitsätze sollten jedem Mitarbeiter kommuniziert werden, um ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Kunden­orientierung gelebt werden muss.

Besonders gilt das für diejenigen Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, und für solche, die für die Konzeption von Kunden­managementmaßnahmen verantwortlich sind. Sie sollten unbedingt geschult werden.[47]

Da sich die Umsetzungsphase in den meisten Fällen über mehrere Jahre erstreckt, ist die Gefahr groß, dass die ursprünglich mit dem Kundenmanagement verfolgten Ziele oder der Zeitplan vernachlässigt werden. Die Kontrollphase ist deshalb bei der Einführung von Kundenmanagement besonders wichtig und findet in regelmäßigen Abständen während der Umsetzungsphase statt. Hier wird die Einhaltung von Zeit- und Budgetplänen sicher­gestellt sowie die Zielerreichung überprüft.[48] Wenn die strukturellen und personellen Voraussetzungen geschaffen wurden, können die Mitarbeiter des Kundenmanagements ihre Arbeit aufnehmen. Denn die Senkung der Abwanderungsquote kann zunächst auch ohne das Vorhandensein einer Kundendatenbank in Angriff genommen werden. Zur Effizienzsteigerung der Maßnahmen und letztendlich zur Erzielung der Ergebnissteigerung ist jedoch die Kundendatenbank und mit ihr der vollständige Kundenmanagement-Kreislauf notwendig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darst. in Anl. an: Poscharsky, Database Marketing (2004), S.317.

Abb. 3: Der Kundenmanagement-Kreislauf

4.2.3 Ablauf des Kundenmanagements

Im Mittelpunkt des Kundenmanagement-Kreislaufes steht die Kundendatenbank. Sie enthält sowohl gegenwartsbezogene (Grunddaten) als auch zukunftsbezogene Daten (Potentialdaten) der Kunden. Daneben sind über jeden Kunden eine Kontakthistorie mit Aktions- und Reaktionsdaten sowie Kennzahlen wie z.B. Kosten pro Kunde, Deckungs­beitrag oder die Beziehungsdauer verfügbar. Wie die Abbildung auf der vorherigen Seite zeigt, wird die Datenbank kontinuierlich genutzt und erweitert.

Um die Effizienz von Maßnahmen im Kundenmanagement zu steigern, ist es wichtig, den Kundenstamm zu Beginn zu analysieren und zu segmentieren. Data Mining -Tools einer CRM-Software ermöglichen eine statistische Auswertung sämtlicher in der Kundendatenbank enthaltenen Informationen und darauf aufbauend eine Kundensegmentierung. Sinnvoll erscheint vor allem eine Segmentierung nach Attraktivität der Kunden. Die Attraktivität eines Kunden lässt sich mit dem Kundenwert messen, in dessen Berechnung neben der heutigen Kunden­profitabilität auch künftige Potentiale einfließen.[49] Für die Feststellung der heutigen Kundenattraktivität können die in der Datenbank hinterlegten Kennzahlen genutzt werden. Zusammen mit anderen Eigenschaften wie z.B. den Kundenbedürfnissen, der Kanal­nutzung oder der Produktnutzung kann für jedes Kundensegment eine Matrix erstellt werden, aufgrund der dann in der Konzeptionsphase Entscheidungen getroffen werden können. Wenn beispielsweise Kunden aus dem Segment A besonders häufig das Internet als Vertriebskanal nutzen, kann die Multi-Channel-Strategie des Unternehmens darauf abgestimmt werden.[50]

In der Konzeption wird entschieden, welche Instrumente das Unternehmen generell zur nachhaltigen Steigerung der Kundenbindung nutzen möchte. Außerdem wird bestimmt, mit welchen Instrumenten einzelne Kundensegmente bearbeitet werden sollen. Auch Marketing- und Imagekampagnen fallen in den Bereich der Konzeption. In dieser Phase können Kennzahlen aus der Kundendatenbank wie z.B. schlechte Zu­friedenheitswerte Auslöser für eine Aktion in der betreffenden Kundengruppe sein oder die Beschränkung des Einsatzes teurer Instrumente auf ein besonders profitables Kundensegment zur Folge haben. Bei der Aktionsdurchführung ist vor allem die Adressnutzung aus der Datenbank wichtig. Zudem können Aktionen mit Hilfe der Datenbank komplett individualisiert werden.

Kundenreaktionen werden unabhängig davon, ob sie auf eine Kundenmanagement-Aktion folgen oder ob der Kunde aus eigenem Anstoß das Unternehmen kontaktiert, in die Datenbank eingepflegt. Die neu hinzugewonnen Daten können unmittelbar für die Konzeption neuer oder laufender Maßnahmen aufgegriffen werden.

Durch die Wirkungsanalyse wird das Kundenmanagement kontinuierlich verbessert. Anhand in der Datenbank hinterlegter Kennzahlen wird der Erfolg von Kampagnen oder Instrumenten messbar. Hilfreich ist die Wirkungsanalyse auch, um zu beurteilen, ob individuelle oder standardisierte An­gebote wirksamer sind. Dieser Vergleich ist möglich, indem man einer Kundengruppe z.B. individuelle und einer Kontrollgruppe Standard-Mailings schickt.[51] Die Wirkungsanalyse dient darüber hinaus zur Beurteilung des gesamten Kundenmanagements und der Erreichung der angestrebten Ziele. Die Entwicklung von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Abwanderungsquote und Neukundenwachstum ist aus dem umfangreichen Datenbestand ersichtlich und kann zusammen mit einer Übersicht aller durchgeführten Maßnahmen direkt vom Datenbanksystem als Reportinginstrument an die Unternehmensleitung und betroffene Führungskräfte versandt werden.[52] Die Kundenma­nagement-Kennzahlen sind überdies auch für andere Unternehmensbereiche wie z.B. Mitarbeiterführung, Controlling und Vertriebssteuerung nutzbar. So können die Zielvorgaben und Vergütung der Mitarbeiter an die Entwicklung dieser Kennzahlen gekoppelt werden, um auf diese Weise die Mitarbeiter zu einer guten und schnellen Umsetzung zu animieren.

4.3 Bindungsinstrumente und ihre Einordnung in den Marketing-Mix

Die Möglichkeiten zur Stärkung der Kundenbindung sind vielfältig. Zur besseren Überschaubarkeit über das umfangreiche Instrumentarium gibt es daher verschiedene Systematisierungsansätze. Einer davon ist die Einordnung von Kundenbindungsinstrumenten in den Marketing-Mix. Dabei handelt es sich um eine Kombination aus den absatzpolitischen Instrumenten Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik, die auch als die „vier P’s“ (Product, Price, Promotion, Place) bezeichnet werden.

Der Marketing-Mix macht im Gegensatz zu anderen Ansätzen besonders deutlich, dass nicht ein einziges Instrument, sondern eine sinnvolle Kombination verschiedener Instrumente zur Erhöhung der Kundenbindung beiträgt.

Bei der Produkt- oder auch Leistungspolitik geht es um die Gestaltung des Leistungs­angebotes eines Unternehmens. Um Einzigartigkeit zu schaffen, werden häufig Leistungspakete mit Value-Added-Services geschnürt, die dem Kunden Zusatznutzen verschaffen.[53] Der Zusatznutzen kann sozialer, emotionaler, praktischer oder finanzieller Art sein. Durch emotionale und soziale Zusatzleistungen identifizieren sich Kunden besonders mit dem Unternehmen und die Kundenbindung steigt. Als sozialer Zusatznutzen dienen in der Finanzdienstleistung oftmals goldene oder platinfarbene Kreditkarten, aber auch Kundenclubs und Events. Emotionaler Zusatznutzen für den Kunden entsteht bereits durch individuelle und freundliche Behandlung. Das kann insbesondere mit Kommunikationsmaßnahmen erreicht werden. Unter praktischem Zusatznutzen wird in einem Leistungsbündel eine Extra-Dienstleistung verstanden, wie das Zuschicken der Kontoauszüge, während finanzieller Zusatznutzen meist durch Bonusprogramme oder Sachprämien herbeigeführt wird.[54] Weitere Differenzierungspotentiale bieten Nebenleistungsmerkmale. Beispielsweise können sich Finanzinstitute über ihre Servicequalität, ihr Personal, die Gestaltung ihrer Informationsmaterialien sowie ihrer Verkaufsräume von der Konkurrenz abheben.[55]

Direktbanken konnten in der letzten Zeit mit Niedrigst-Preis-Strategien viele Kunden für sich gewinnen. Das liegt an den guten Preis-Leistungsverhältnissen und der wachsenden Preissensibilität der Kunden. Dennoch ist die Bindungswirkung von Preispolitik beschränkt. Denn ein niedriger Preis ist nicht für alle Kunden gleich wichtig. D.h., dass mit einer Preisführerschaft vor allem preissensible Kunden gewonnen werden. Diese Kunden werden jedoch aufgrund ihrer Preissensibilität zur Konkurrenz wechseln, sobald ein günstigeres Angebot vorliegt. Ein wichtigeres Instrument der Preispolitik als der günstigste Preis ist z.B. die Preisbündelung. Hierbei werden mehrere Produkte zu einem Gesamtpreis angeboten, der meist geringer ist als die Summe der Einzelleistungen. Dieses Instrument wird vor dem Hintergrund eingesetzt, dass die Kundenbindung mit wachsendem Produktbesitz steigt. Um einen Anreiz für den Kunden zu schaffen, sind Preisbündel meist mit Mengenrabatten verbunden. Mittels Preisbündelung kann außerdem ein im Marktvergleich hoher Preis eines Teilproduktes nivelliert werden. Darüber hinaus wird in der Finanzdienstleistung häufig das Instrument der Preisdifferenzierung genutzt. Hierbei werden für unterschiedliche Kundengruppen oder Vertriebswege unterschiedliche Preise festgelegt.[56] Versicherungen beispielsweise gewähren häufig bestimmten Berufsgruppen Sonderkonditionen. Weitere wichtige preispolitische Maßnahmen sind Treue- und Bonusprogramme sowie die Gewährung von praktischen und finanziellen Zusatznutzen.

Der Kommunikationspolitik kommt innerhalb des Kundenmanagements eine besondere Bedeutung zu, da Finanzdienstleistungen aufgrund ihrer Immaterialität für den Kunden nicht unmittelbar erlebbar sind. Ihr Wesen und ihre Vorzüge müssen erst kommuniziert werden.[57] Außerdem dienen kommunikationspolitische Maßnahmen der Verbreitung von Produkt- und Preispolitik. Dazu nutzen Finanzinstitute groß angelegte Image-Werbekampagnen in Radio, Fernsehen und Druckmedien sowie die Schaufenstergestaltung. Im Gegensatz zu dieser Massenkommunikation steht das Zielgruppenmarketing. Hier werden Werbebotschaften mittels verschiedenster Werbeträger wie Mailings, Telefon oder Face-to-Face-Gesprächen an einzelne Kunden oder Kundengruppen adressiert. Durch die zunehmende Verbreitung des Internets gewinnt auch das Online-Marketing für Finanzdienstleister an Bedeutung. E-Mail-Newsletter, Homepagegestaltung und Kundenforen bieten neue preisgünstige Interaktionsmöglich­keiten mit dem Kunden.[58]

Ebenfalls in der Kommunikationspolitik angesiedelt ist das Beschwerdemanagement. Diesem Instrument liegt der Gedanke zugrunde, dass jede Beschwerde ein Ausdruck von Unzufriedenheit ist und i.S.v. Feedback zur Verbesserung der Kundenprozesse beitragen kann. Da unzufriedene Kunden stark abwanderungs­gefährdet sind, ist das Beschwerde­management als Kundenbindungsinstrument von enormer Wichtigkeit. Das richtige Verständnis für Beschwerden sowie die aktive An­nahme, Bearbeitung und Stimulierung zu implementieren, ist Aufgabe des Beschwerde­managements.[59]

Mittels Distributionspolitik wird die Erhältlichkeit von Produkten sichergestellt. Im Finanzdienstleistungssektor ist die Distributionspolitik im Wesentlichen auf die Wahl und die Gestaltung der Vertriebswege beschränkt. Die Wahl der passenden Vertriebswege ist dabei abhängig von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, den Kosten sowie den Präferenzen der Kunden. Das Nutzungsverhalten kann aber mit geeigneten preis- und kommunikationspolitischen Instrumenten[60] beeinflusst werden. Finanzinstitute haben die Wahl zwischen stationärem, mobilem und Direktvertrieb über Internet oder Telefon. Werden die Kundeninteressen hinsichtlich der angebotenen Vertriebskanäle erfüllt, trägt das zur Kundenbindung bei.

Grundsätzlich können alle Marketing-Instrumente zur Steigerung der Kundenbindung herangezogen werden. Sie werden mit Hilfe des Data Minings zu individuellen Instrumenten, die Kunden gezielt und differenziert ansprechen. Bei der Gestaltung der Marketing­instrumente ist daher Kreativität gefragt, um den Kunden nicht nur Standard, sondern einen echten emotionalen oder rationalen Mehrwert zu bieten. Zu den derzeit beliebtesten Kundenbindungsinstrumenten gehören vor allem Kundenclubs und Bonusprogramme. Letztere belohnen Kunden für ein bestimmtes Verhalten wie z.B. Empfehlungen oder den Kauf bestimmter Produkte, indem Rabatte, Sachprämien oder Punktgutschriften gewährt werden.[61] Mit der Festlegung der Belohnung kann ein Unternehmen gezielt Einfluss auf das Verhalten der Kunden nehmen und den Absatz eines bestimmten Produktes fördern. Von der Art der Belohnung hängt außerdem die hervorgerufene Bindungsintensität ab. Kundenclubs setzen von vornherein auf emotionale Bindung. Sie bieten ihren Teilnehmern exklusive Leistungen und Services. Der Club „Mehr&Wert“ der Volksbank Mittelhessen beispielsweise bietet seinen Mitgliedern Extra-Beratungsleistungen, Sicherheitsservices wie einen Schlüsselfunddienst und regionale Freizeitevents.[62] Bindungseffekte eines Kundenclubs ergeben sich daraus, dass der Kunde über den Standard hinausgehende Leistungen em­pfängt, mehr Kontakt zum Unternehmen hat und sich durch die Exklusivität eines Clubs als etwas Besonderes fühlt. Das Kundenverhalten kann aber mit Clubs kaum beeinflusst werden.

Sowohl Kundenclubs als auch Bonusprogramme basieren auf dem freiwilligen Beitritt der Kunden, die damit ihr Interesse an der Kommunikation und dem Kontakt mit dem Finanzinstitut ausdrücken. Darüber hinaus geben die Kunden Informa­tionen preis, die für die Kundenbearbeitungsstrategie genutzt werden können.[63] Allerdings sollten Implementierungs- und Administrationsaufwand beider Instrumente nicht unterschätzt werden.[64]

4.4 Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Kundenmanagement lohnt sich nicht nur für Kunden, sondern richtig umgesetzt auch für die Finanzdienstleister selbst. Denn die Fokussierung auf den Kunden bringt umsatz­steigernde, kostensenkende und Wechselwirkungseffekte mit sich.[65] Ein erfolgreiches Kundenmanagement zeigt sich i.d.R. in hoher Kundenbindung. Damit können zunächst einmal sämtliche positiven Auswirkungen von Kundenbindung wie höhere Cross-Selling-Umsätze, Weiterempfehlungen usw. realisiert werden.[66] Ein weiterer, bisher nicht erwähnter Effekt von Kundenbindung ist die Wechselwirkung mit interner Loyalität. Die Bezieh­ungen, die mit der Zeit zwischen Mitarbeitern und langjährigen Kunden entstehen, stellen nämlich nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Mitarbeiter einen emotionalen Mehrwert dar. Regelmäßige Käufe und häufiges Erscheinen der Kunden bestätigen Mit­arbeiter zudem in ihrer Arbeit und sorgen damit für eine stärkere Mitarbeiterbindung.[67] Hohe Kunden- und Mitarbeiterbindung wiederum sind außenwirksam und verbessern das Unternehmensimage nachhaltig. Das Wichtigste aber ist, dass über Servicepolitik und Kundenverständnis die in der Finanzbranche notwendige Differenzierung vom Wettbewerb gelingen kann. Darin liegt die größte Chance auf dauerhaften Erfolg sowie mehr und langfristigere Kundenbeziehungen.

Die Untersuchung der Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen führt darüber hinaus dazu, dass der Einsatz von Ressourcen und der Aufwand, die in einen Kunden gesteckt werden, am Nutzen der Kundenbeziehung ausgerichtet werden. Damit und mit der Ab­stimmung von Aktionen auf die Bedürfnisse der Kunden wird ein effizienterer Res­sourceneinsatz erreicht. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Marketingkampagnen wird erhöht, Fehlversuche werden reduziert.[68] Das liegt neben der Datenbanknutzung auch daran, dass Kunden in einer guten Beziehung bereit sind, offen zu sagen, was sie stört. Damit tragen die Kunden aktiv zu Ablauf- und Produktverbesserungen bei. Weitere Po­tentiale für Kostensenkungen liegen in der Optimierung der Unternehmensstruktur, die oftmals an das Kundenmanagement angepasst werden muss, und in der Zeitersparnis, die durch schnellen Zugriff auf Daten und mehr Automatisierung entsteht.

Trotz all dieser Vorteile, die Finanzdienstleister durch Kundenmanagement generieren können, darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es sich beim Kundenmanagement um einen sehr umfangreichen und vielschichtigen Managementansatz handelt, der aufgrund seiner Komplexität nur schwer umzusetzen ist. Die Implementierung ist langwierig und kostenintensiv und erfordert zudem ein Umdenken in der Unternehmensführung und der gesamten Belegschaft hinsichtlich des Serviceverständnisses.[69] Außerdem ist beim Kundenmanagement jedes Unternehmen gezwungen, eigene Wege zu gehen, statt Konzepte anderer zu kopieren, damit die notwendige Differenzierung vom Wettbewerb gelingt.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass das Kundenmanagement ein viel versprech­ender Ansatz zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolges ist. Doch die Zahl derer, die an der Implementierung scheitern, ist hoch und macht deutlich, dass der Weg der Kundenorientierung eine enorme Herausforderung für die Finanzdienstleistungs­branche darstellt. Welche Barrieren bei der Umsetzung auftauchen, was entscheidende Erfolgsfaktoren sind und wo die Handlungsfelder der Zukunft liegen, wird im zweiten Teil dieser Arbeit untersucht.

5 Umsetzung von Kundenmanagement in der Finanzbranche

5.1 Untersuchung zum Entwicklungstand von Kundenmanagement

5.1.1 Zielsetzung

Dass vor allem die Gestaltung des Kundenkontaktes und der Kundenbeziehung Wettbewerbsvorteile bieten, haben ausländische Finanzanbieter in den letzten Jahren bewiesen. Doch auch deutsche Finanzdienstleister haben die Bedeutung von Kundenbindung in­zwischen erkannt und wenden sich seit etwa 2004 verstärkt den Bestandskunden zu. Kundenbindungsprogramme haben sich in der Branche zu beliebten Marketing­instrumenten entwickelt und viele Unternehmen versuchen, mit CRM-Software ihre Kundenprozesse zu verbessern. Allerdings sind die Ergebnisse der verstärkten Kunden­orientierung eher mangelhaft.[70] Im Branchenvergleich schlechte Kundenzufriedenheits­werte und hohe Abwanderungsquoten bei den meisten Finanzinstituten machen dies deutlich. Die im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführte Untersuchung zielt darauf ab, einen Einblick in das Kundenmanagement deutscher Finanzdienstleister zu gewinnen und anhand der Ergebnisse Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Umsetzung aufzudecken.

5.1.2 Vorgehen und Stichprobe

Als Untersuchungsinstrument diente ein schriftlicher Fragebogen. Der Vorteil dieses Mittels lag vor allem darin, dass den Teilnehmern genügend Zeit zur Beantwortung der Fragen gelassen werden konnte und ggf. Abstimmungen mit anderen, das Kundenmanagement betreffenden Abteilungen möglich wurden. Ausgangspunkt für die Auswahl der Befragungsteilnehmer war eine Liste der hundert nach Bilanzsumme größten Kreditinstitute in Deutschland.[71] Sie wurde bereinigt um einige Förderbanken und ergänzt um weitere große Genossenschaftsbanken, da sich unter den Top100 sehr viele Sparkassen, aber nur wenige Genossenschaftsbanken befinden. Hinzu kamen außerdem kleinere Bausparkassen, Direktbanken, Regionalbanken aus dem Raum Stuttgart und die zwanzig größten Versicherungen. Den insgesamt 163 Finanzinstituten wurde zunächst über die Unternehmenshomepage eine Vorabankündigung der Untersuchung gesendet. Zwanzig Unternehmen sagten die Teilnahme sofort ab. An die verbleibenden 143 Unternehmen wurde Anfang Mai 2006 der Fragebogen[72] verschickt.

Insgesamt wurden 70 Rückmeldungen verzeichnet, unter denen 56 ausgefüllte Fragebögen waren. Das entspricht einer Rücklaufquote von 39,2 Prozent.[73] Die Größe der Stichprobe liefert damit eine gute Basis zur verlässlichen Beurteilung der aktuellen Kunden­managementpraxis. Die Abbildung zeigt die Zusammensetzung der Stichprobe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 4: Branchenaufteilung der Untersuchungsteilnehmer

Alle Fragebögen wurden hinsichtlich der Branche, Unternehmensgröße und dem Vertriebsweg ausgewertet. Für die Auswertung nach Branchen wurden unter „allgemeine Banken“ alle Gesamt-, Groß-, Direkt-, Auto-, Hypotheken-, Pfandbrief-, Privat-, Kredit- und Landesbanken zusammengefasst. Unter „Sonstige“ sind jene Institute zu verstehen, die aufgrund fehlender Angaben keinem Segment zugeordnet werden konnten. Bei der Auswertung nach Vertriebswegen wird der Begriff „Multi-Channel-Vertrieb“ sowohl für diejenigen Institute, die dies im Fragebogen ankreuzten, als auch für jene, die mehr als einen Vertriebskanal angegeben haben, benutzt. Die nachfolgende Untersuchungsauswertung basiert größtenteils auf der Branchenauswertung. Interessante Erkenntnisse aus der Auswertung nach Unternehmensgröße und Vertriebsweg wurden jedoch ebenfalls berücksichtigt und in die Darstellung aufgenommen.

5.1.3 Untersuchungsauswertung und Interpretation der Ergebnisse

Im Folgenden werden die wichtigsten Untersuchungsergebnisse und ihre Bedeutung dargelegt. Die vollständige Auswertung der Studie ist im Anhang zu finden.[74]

5.1.3.1 Themenblock 1: Organisatorische Anbindung

Der erste Teil des Fragebogens beschäftigt sich mit Fragen zur Organisation des Kundenmanagements.[75] Wie zu erwarten war, betrachtet die Mehrzahl der Teilnehmer (76,8 Prozent) das Kundenmanagement als festen Bestandteil im Unternehmen. Insbesondere die Sparkassen haben es fest implementiert. Wohingegen bei den Bausparkassen, von denen lediglich 55,6 Prozent angegeben, dass es fester Bestandteil sei, sich das Kundenmanagement noch nicht durchgesetzt zu haben scheint. Auffällig ist auch, dass in 45,6 Prozent der kleinen Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern ein Kunden­management weder vorhanden noch geplant ist. Das kann daran liegen, dass der Kundenservice von kleinen Instituten wie z.B. Privatbanken seit jeher als sehr gut gilt und umfangreiche Kundenpflege dort praktiziert wird, ohne es als Kundenmanagement zu bezeichnen.

Die Zuordnung des Kunden­managements zu einer Abteilung erwies sich für viele Finanzdienstleister als schwierig. In Telefonaten äußerten viele teilnehmende und nicht teilnehmende Unternehmen, dass eine Zuordnung nur schwer möglich sei, weil es in sehr vielen Unternehmensbereichen um Kunden ginge. Eine übergreifende Kontroll- und Koordina­tionsinstanz für Kundenmanagementmaßnahmen gibt es demnach nicht. Letztendlich gaben 66 Prozent[76] der Finanzdienstleister an, dass das Kundenmanagement in ihren Häusern im Marketing angesiedelt ist. Bei 46,8 Prozent ist es im Vertrieb vorzufinden. Bei gut einem Viertel der Teilnehmer wird Kundenmanagement in mehr als einer Abteilung betrieben, am häufigsten in der Kom­bination Marketing und Vertrieb. Die Zusammenarbeit der beiden Bereiche zeigt, dass die Informationen aus dem Kundenmanagement abteilungsübergreifend genutzt werden.

Bei der Implementierung des komplexen Kundenmanagements wurde ein Großteil der
Untersuchungsgruppe (64,4 Prozent) nicht nur durch eigene Fachbereiche, sondern auch durch IT-Dienstleister und Unternehmensberatungen unterstützt. Im Gegensatz dazu setzen fünf von sechs Bausparkassen das Kundenmanagement allein mit eigenen Fachbereichen um. Das kann ein Zeichen dafür sein, dass Bausparkassen dieses Thema mit weniger Nachdruck als andere Branchen angehen, und würde erklären, warum die Bausparkassen im „Kunden­monitor Deutschland“ 2005 hinter Versicherungen und Banken zurückbleiben.[77]

Keine eindeutige Aussage dagegen lässt sich über die Budgets für Kundenmanagement treffen. In den meisten Unternehmen (jeweils 38,9 Prozent) sind „weniger als 10 %“ und „weniger als 25 %“ der Marketingausgaben für das Kundenmanagement vorgesehen. Insbesondere Finanz­institute mit mobilem Vertrieb investieren sehr wenig in diesen Bereich. Eine Studie von Mummert Consulting und dem F.A.Z.-Institut kommt zu dem Ergebnis, dass die Finanzbranche große Investitionen in das Kundenmanagement plant.[78]

Zu den wesentlichen Aufgaben der Mitarbeiter im Kundenmanagement gehören die Markt- und Potentialanalyse, das Kampagnen- und Kontaktmanagement sowie die Ge­staltung des Kundenbindungsprogramms. Jeweils mehr als die Hälfte der teilnehmenden Finanzdienstleister gibt an, für diese Bereiche die Verantwortung zu tragen und/oder die Steuerung dafür inne zu haben. Ein sehr differenziertes Bild zeigt sich bei der Ein­schätzung der Vertriebssteuerung. Während in allen Direktvertrieben die Hauptaufgabe des Kundenmanagements in der Vertriebssteuerung gesehen wird, zählt sie bei den Teil­nehmern mit mobilem Vertrieb sogar nur zum Vorschlagsbereich. Außerdem stellte sich bei der Frage nach den Aufgabenbereichen heraus, dass etwa ein Drittel der Finanzdienstleister keine Kundenwertberechnungen praktiziert, während alle großen Institute mit mehr als 10.000 Mitarbeitern sowie Direktvertriebe einen Kundenwert berechnen.

Die mit Kundenmanagement verfolgten Zielsetzungen der Befragungsteilnehmer decken sich mit den Ausführungen in Kapitel 4.2.1 dieser Arbeit. So legen fast Dreiviertel der Finanzdienstleister die Priorität auf die Senkung der Abwanderungsquote. Mehrheitlich werden darüber hinaus die Stärkung der Kundenbindung und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit als sehr wichtige Zielsetzungen eingestuft.

Am wenigsten werden Kosten­senkungsziele verfolgt. Das spricht einerseits für echte Kundenorientierung, andererseits aber auch dafür, dass die Kosten-Nutzen-Aspekte von Kundenbindung vernachlässigt werden und das Kundenmanagement dadurch zum Kostentreiber im Unternehmen werden kann.[79]

[...]


[1] Hardt, Hypo-Vereinsbank, S. 35, in: HB Nr. 92 v. 12./13./14. Mai 2006, S. 35.

[2] Reuters, Badenia, in: HB Nr. 52 v. 14. März 2006, S. 26.

[3] O.V., Versicherer Axa, HB Nr. 92 v. 12./13./14. Mai 2006, S. 37.

[4] O.V., Diba, HB Nr. 30 v. 10./11./12. Februar 2006, S. 23.

[5] Vgl. Finck, Kundenbeziehungsmanagement, in: Consulting Report 2003, S. 21.

[6] Vgl. Walter, Kundenmanagement (2003), S. 4.

[7] Vgl. Stauss/Seidel, Beschwerdemanagement (2002), S. 29.

[8] Vgl. Metje/Mentzel, Beziehungskrise, in: QZ 6/2003, S. 593.

[9] Lichter/Tödtmann, Anfang Kunde, in: HB Nr. 87 v. 05. Mai 2006, S. k01.

[10] Poscharsky, Database Marketing (2004), S. 312 ff.

[11] Bruhn, Strategische Ausrichtung (2003), S. 60 f.

[12] Vgl. Salery Loyalty & Trade Marketing GmbH, CRM, in: http://www.salery.de.

[13] Vgl. Schuhmacher/Meyer, Customer Relationship Management (2004), S. 21.

[14] Vgl. Schimanski, CRM im Privatkundengeschäft (2004), S. 12 ff.

[15] Vgl. Kappes, CRM bei BHW (2004), S. 442 f.

[16] Vgl. Szallies, Retail Banking (2004), S. 5 ff.

[17] Vgl. Meyer/Dornach/Ertl, Zufriedenheit von Bankkunden (1999), S. 365f.

[18] Vgl. Schimanski, CRM im Privatkundengeschäft (2004), S. 71 f.

[19] Vgl. Keller/Braun, Vertrieb und Kommunikation, in: Marketingjournal, 6/2005, S. 44.

[20] Vgl. Germann, Hausbank, in: Bankmagazin, 11/2005, S. 20.

[21] Vgl. Szallies, Retail-Banking (2004), S. 8 ff.

[22] Vgl. Köhler, Integrierter Multikanalvertrieb (2004), S. 20 f.

[23] Vgl. Germann, Wohlfühl-Banking, in: Bankmagazin, 12/2005, S.21.

[24] Vgl. Hübner: Magie oder Strategie, in: Mailing im Focus, 1/2004, S. 6.

[25] Vgl. Loyalty Hamburg, Wechselbarrieren, in: http://www.loyalty-hamburg.de.

[26] Vgl. Stahl, Modernes KM (1998), S. 48 ff.

[27] Vgl. Brinkmann, Servicepolitik (1997), S. 36 ff.

[28] Vgl. Giering, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität (2000), S. 8.

[29] Vgl. Krauter/Kübler/Krauß, Kundenbindung (2003), S. 31 ff.

[30] Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß, Kundenclubs (2004), S. 57 ff.

[31] Vgl. Stahl: Modernes KM (1998), S. 81 ff. und siehe Anhang 1: Effekte aus langfristigen Kunden­-

beziehungen, S. 46.

[32] Aktuelle Theorien besagen, dass sich Kundenbindung anhand einer einzigen Frage, nämlich der nach
Weiterempfehlungsbereitschaft, messen lässt. Vgl. Rehberger, Mundpropaganda, in: Acquisa 05/2006, S. 16.

[33] Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß, Kundenclubs (2004), S. 7 ff.

[34] Vgl. Faßnacht: Relevanz der Kundenzufriedenheit, S. 315 ff.

[35] Vgl. Metje/Mentzel, Beziehungskrise, in: QZ 6/2003, S. 594.

[36] Siehe Anhang 2: Kosten-Nutzen-Annäherung mit steigender Kundennähe, S. 46.

[37] Vgl. Michel, CRM in Banken (2004), S. 425.

[38] Vgl. Biermann, Kundenbeziehungen, in: Bankmagazin, 8/2004, S. 40.

[39] Vgl. Bock, Marketing für Entscheider (2001), S. 36.

[40] Vgl. Bruhn, Strategische Ausrichtung (2003), S. 52 ff.

[41] Siehe Anhang 3: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie, S. 47.

[42] Vgl. Rapp, Revolutionierung der Kundenbeziehungen (2005), S. 55.

[43] Vgl. Brunner/Karsupke, CRM-Implementierung (2001), S. 198 ff.

[44] Vgl. Wolpers, Mit Technik Kunden ansprechen, in: Bankmagazin, 9/2001, S. 54.

[45] Unter dem Stichwort Geschäftsprozessoptimierung werden die Unternehmensprozesse neuausgerichtet und
laufend verbessert. Am Ende eines Geschäftsprozesses steht ein Wert für den Kunden.
Siehe auch Anhang 4: Exemplarischer Kundenprozess der Finanzbranche, S. 48.

[46] Vgl. Vahs, Organisation (2005), S. 205.

[47] Vgl. Bruhn, Strategische Ausrichtung (2003), S. 52 ff.

[48] Vgl. ebenda

[49] Vgl. Howaldt/Utsch/Luck, Kundenbindungsprogramme (2005), in: Absatzwirtschaft online,
http://www.absatzwirtschaft.de.

[50] Siehe Anhang 5: Kundensegmentierung zur Absatzplanung, S. 48 und Anhang 6: Kundensegmentierung
zur Vertriebskanalwahl, S. 49.

[51] Vgl. Wagner, Kundenbindung in der Luft (2005), S. 142 ff.

[52] Vgl. Schrick/Walterspiel/Weinlich, Servicequalität (2002), S. 62 ff.

[53] Vgl. Beutin, Value-Added-Services (2003), S. 296 f.

[54] Vgl. Loyalty Hamburg, Zusatznutzen, in: http://www.loyalty-hamburg.de.

[55] Vgl. Kühlmann/Käßer-Pawelka/Wengert/Kurtenbach, Marketing (2002), S. 29 ff.

[56] Vgl. Kühlmann/Käßer-Pawelka/Wengert/Kurtenbach, Marketing (2002), S. 183 ff.

[57] Vgl. Kühlmann/Käßer-Pawelka/Wengert/Kurtenbach, Marketing (2002), S. 29 ff.

[58] Vgl. Bruhn, Kundenorientierung (2003), S. 121 f. und S. 127.

[59] Vgl. Stauss, Kundenbindung durch Beschwerdemanagement (2003), S. 314.

[60] Z.B. günstigere Preise für die Nutzung von Online-Banking-Funktionen (Preisdifferenzierung) oder
Gutschriften bzw. Bonuspunkte für die Nutzung eines bestimmten Kanals.

[61] Vgl. Salery Loyalty & Trade Marketing GmbH, Bonus, in: http://www.salery.de.

[62] Vgl. Hanker/Hippen, Local Heroes, in: Bankmagazin, 12/2005, S. 48.

[63] Vgl. Rapp/Decker, Loyalitätsprogramme (2003), S. 198 ff.

[64] Vgl. Yon/Lüer, Treue Kunden, in: Bankmagazin, 4/2002, S. 48 f.

[65] Siehe Anhang 7: Übersicht wirtschaftlicher Effekte aus dem Kundenmanagement, S. 50.

[66] Vgl. dazu Punkt 4.1.3 Bedeutung für das Kundenmanagement, S. 9 f.

[67] Vgl. Loyalty Hamburg, Bedeutung, in: http://www.loyalty-hamburg.de.

[68] Vgl. Rosenstiehl/Neumann, Mehr als ein Käufer (2005), S. 24 ff.

[69] Vgl. Kapitel 5.2.1 Barrieren, S. 38 ff.

[70] Vgl. Howaldt/Utsch/Luck, Kundenbindungsprogramme (2005), in: Absatzwirtschaft online,
http://www.absatzwirtschaft.de.

[71] Siehe Anhang 8 und 9: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute, S. 51 und 52.

[72] Siehe Anhang 10: Fragebogen, S. 53 ff.

[73] Siehe Anhang 11: Auswertung Befragungsrücklauf, S. 61.

[74] Siehe Anhänge 11 bis 17, S. 61 - 95.

[75] Für die Auswertung siehe Anhang 12: Auswertung Themenblock 1, S. 62 ff.

[76] Bei dieser Frage waren Mehrfachnennungen möglich.

[77] Vgl. ServiceBarometer AG, Kundenmonitor, in: http://www.servicebarometer.de.

[78] Vgl. o.V., Finanzbranche investiert (2004), in: W&V Kampagnenarchiv, http://www.wuv.de.

[79] Vgl. Punkt 4.1.3 Bedeutung für das Kundenmanagement, S. 9 f. und Anhang 2: Kosten-Nutzen-
Annäherung mit steigender Kundennähe, S. 46.

Details

Seiten
113
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638892322
DOI
10.3239/9783638892322
Dateigröße
8.1 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Villingen-Schwenningen, früher: Berufsakademie Villingen-Schwenningen
Erscheinungsdatum
2008 (Januar)
Note
1,0
Schlagworte
Erfolgsfaktoren Barrieren Umsetzung Kundenmanagement

Autor

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Titel: Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Umsetzung von Kundenmanagement