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Committed to Burnout?

Eine Untersuchung über den Zusammenhang von Organizational Commitment und Burnout

Diplomarbeit 2007 88 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Forschungsfrage
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Organizational Commitment
2.1 Begriffsannäherung
2.1.1 Commitment im Allgemeinen
2.1.2 Definition
2.1.3 Abgrenzung zu anderen Konstrukten
2.1.4 Systematik der Organizational Commitment-Forschung
2.2 Verhaltensbezogener Ansatz
2.3 Einstellungsbezogener Ansatz
2.4 Bindungsursachen und –objekte
2.4.1 Bindungsursachen
2.4.2 Bindungsobjekte
2.5 Messinstrumente des Organizational Commitment
2.5.1 Organizational Commitment Questionaire (OCQ)
2.5.2 Organizational Commitment Scale (OCS)

3 Burnout
3.1 Begriffsklärung
3.1.1 Die „Geburt“ des Burnout-Begriffes
3.1.2 Definition
3.1.3 Abgrenzung zu Innerer Kündigung
3.2 Burnout – ein Symptom unserer Zeit?
3.3 Ätiologie von Burnout
3.3.1 Intraindividueller Ansatz
3.3.2 Interindividueller Ansatz
3.3.3 Organisationaler Ansatz
3.4 Maslach Burnout Inventory (MBI)
3.4.1 Die MBI-Subskalen
3.4.2 Alternative Messinstrumente
3.5 Symptome von Burnout
3.6 Phasenmodell von Burnout

4 Die Wechselwirkung zwischen Organizational Commitment und Burnout
4.1 Burnout als Einflussgröße von Organizational Commitment
4.2 Organizational Commitment als Einflussgröße von Burnout
4.2.1 Der Effekt des affektiven Commitment
4.2.2 Der Effekt des kalkulativen Commitment
4.2.3 Der Effekt des normativen Commitment

5 Empirische Studie: Der Einfluss des Organizational Commitment auf Burnout bei Pflegekräften
5.1 Ziel der Untersuchung
5.2 Hypothesen
5.3 Methode
5.3.1 Stichprobe und Ablauf der Studie
5.3.2 Untersuchungsvariablen und Messverfahren
5.4 Ergebnisse
5.5 Diskussion der Ergebnisse
5.6 Limitationen

6 Conclusio

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Symptome des Burnout (Tabelle verkürzt nach Burisch 2006, S. 25f)

Tabelle 2: Phasen-Modell von Burnout (Tabelle aus: Golembiewski et al., 1983)

Tabelle 3: Deskriptive Statistik der Untersuchungsvariablen

Tabelle 4: Interkorrelationen der Untersuchungsvariablen

Tabelle 5: Verteilung der Burnout-Schwere anhand Golembiewskis et al. (1983) Phasenmodells

Tabelle 6: Deskriptive Statistik der Commitment-Komponenten klassifiziert nach der Schwere des Burnout

Tabelle 7: Homogenitätstest der Varianzen

Tabelle 8: ANOVA der Burnout-Schweregrade der einzelnen Commitment-Komponenten

Tabelle 9: Korrelationen des kalkulativen Commitment mit den Subskalen von Burnout

Tabelle 10: Korrelationen des normativen Commitment mit den Subskalen von Burnout

Tabelle 11: Korrelationen der Commitment-Komponenten mit der emotionalen Erschöpfung

Tabelle 12: F-Test der Varianzunterschiede

Tabelle 13: Regressionsanalyse

Tabelle 14: Nach der Regressionsanalyse beibehaltene Koeffizienten

Tabelle 15: Werte der durch die Regressionsanalyse exkludierten Variablen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Burnout-Modell (Abbildung aus: Leiter, 1991)

Abbildung 2: Antezedenzen, Korrelate und Konsequenzen der drei Komponenten des Organizational Commitment (Abbildung aus: Meyer et al., 2002)

Abbildung 3: Dauer der Krankenhaus-Zugehörigkeit in der Stichprobe

Abbildung 4: Dauer der Krankenhaus-Zugehörigkeit in der Stichprobe

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen der Burnout- Schwere und dem Organizational Commitment

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen der Burnout- Schwere und dem affektiven Commitment

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas und Forschungsfrage

In einer Arbeitswelt, die mobiler denn je ist, stellt sich den Individuen wie auch den Organisationen die Frage, welche Faktoren schuld sind am „Ausbrennen“ einst hoch motivierter Mitarbeiter/innen und was getan werden kann, um ebendieses zu verhindern. Lag Burnout als Managerkrankheit bei Workaholics bis vor kurzem noch voll im Trend, so ist das Phänomen inzwischen zu einer Volkskrankheit angewachsen, deren Folgen auch volkswirtschaftlich ein nicht unbeträchtliches Problem darstellen (Burisch, 2006).

Ergebnisse einer jüngst durchgeführten Studie[1] - der bisher größten dieser Art in Österreich - zeichnen ein alarmierendes Bild: Rund 18 Prozent der in Sozial- und Pflegeberufen beschäftigten Personen sind stark oder sehr stark Burnout-gefährdet. Burnout droht in unserer Wohlstandsgesellschaft immer größere Gruppen zu erfassen und diese aus ihren beruflichen wie auch sozialen Bahnen zu werfen.

Das Organizational Commitment, das psychologische Band, das Mitarbeiter/innen mit ihren Organisationen verbindet, scheint im Entstehungsprozess von Burnout eine gewichtige Rolle zu spielen, die den Prozess entweder verstärken oder entschärfen kann. Bis dato vorliegende Forschungen haben Organizational Commitment größtenteils als eine einheitliche Variable erfasst und dabei der Mehrdimensionalität des Konstruktes nicht Rechnung getragen. Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist somit eine Betrachtung der verschiedenen Komponenten des Organizational Commitment, die unterschiedliche Beiträge zur Entstehung von Burnout liefern. Folgende Forschungsfrage leitet den Gang der Untersuchungen:

Haben die einzelnen Komponenten des Organizational Commitments einen Einfluss auf die Höhe des Burnout?

Ziel dieser Arbeit ist, Aufschluss über die Art des Zusammenhanges der affektiven, normativen und kalkulativen Komponente des Organizational Commitment mit der Höhe des empfunden Burnout geben zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 5 Abschnitte. In Kapitel 2 wird das Organizational Commitment behandelt. Nach der Vorstellung zweier konträrer Forschungstraditionen werden unterschiedliche Bindungsursachen erörtert und die drei Komponenten des Organizational Commitment besprochen. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Vorstellung der beiden gängigsten Messinstrumente.

Kapitel 3 geht auf die Entstehung, den Verlauf und die Symptome von Burnout ein und beleuchtet das Phänomen als Symptom der heutigen Zeit. Weiters wird ein Verlaufsmodell von Burnout präsentiert und das wichtigste Messinstrument zur Erfassung von Burnout vorgestellt.

In Kapitel 4 wird die Verbindung von Organizational Commitment und Burnout hergestellt. Zunächst wird der Forschungsstand zum Einfluss des Burnout auf Organizational Commitment erörtert, um dann Organizational Commitment als Einflussgröße auf Burnout ausführlicher darzustellen. Ausgehend von den drei Komponenten des Organizational Commitment werden Annahmen zum Einfluss auf Burnout präsentiert.

In Kapitel 5 werden die theoretischen Überlegungen in einer empirischen Studie im Pflegebereich eines Krankenhauses hypothesengeleitet überprüft und diskutiert.

Kapitel 6 schließlich rundet die Arbeit mit einer abschließenden Betrachtung und Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse ab.

2 Organizational Commitment

In der Organisationsforschung nimmt die Frage, wie Mitarbeiter/innen ihrer Organisation gegenüberstehen und welche Bindungen es zwischen ebendiesen gibt, eine prominente Rolle ein (Mowday et al., 1983). Bindungen können sich in Form von Anwesenheit (bzw. Absentismus), Aufrecherhaltung der Mitgliedschaft oder Loyalität gegenüber der Organisation äußern (Mowday et al., 1983), wobei sich Organizational Commitment mit letztgenannter Möglichkeit beschäftigt.

2.1 Begriffsannäherung

Im Folgenden wird zunächst der Begriff des Organizational Commitment erarbeitet und anschließend eine Abgrenzung zu anderen Konstrukten vorgenommen.

2.1.1 Commitment im Allgemeinen

Etymologisch erschließt sich die Wurzel des Begriffes „Commitment“ aus dem Lateinischen. „Committere“ bedeutet etwas „zusammenfügen“ oder „vereinigen“. In der transitiven Form enthält „se committere“ die Bedeutung „sich getrauen“ bzw. „sich auf etwas einlassen“ (Gauger, 2000, S.6). Auch in seiner aktuellen Bedeutung im Englischen bedeutet „to commit someone/oneself to“ jemanden/sich selbst auf etwas festzulegen, sich zu engagieren oder sich für etwas zu verpflichten. „Commitment“ kann mit „Selbstverpflichtung“ oder „freiwillige Bindung“ übersetzt werden (Gauger, 2000, S.7).

Im deutschen Sprachgebrauch findet sich kein gleichwertiger Begriff für Commitment, der die gesamte Bandbreite des Konstruktes erfasst (Karst et al., 2000), was in erster Linie damit zusammenhängt, dass diese Disziplin lange Zeit vom angloamerikanischen Raum dominiert wurde (Tan & Akhtar, 1998). So haben sich die meisten Autoren hierzulande für die Übernahme des Anglizismus entschieden um einer ungenauen Begriffsbestimmung zu entgehen (vgl. Karst et al., 2000, S.1).

Das Commitment-Konstrukt hat in der Verhaltensforschung und hier vor allem in der Sozialpsychologie seinen Anfang genommen (Gauger, 2000). Erst später wurde es um den organisationalen Aspekt erweitert. Entscheidende Beiträge zur Organisationspsychologie (vgl. Mathieu & Zajac, 1990) lieferten Meyer und Allen (1991, 1997) sowie Mowday et al. (1982). Im Vorwort zu „Commitment in Organisationen“ schreibt Moser (1996):

Commitment kann sich auf Personen, aber auch auf Organisationen oder Produkte beziehen. Bindung gegenüber Organisationen kann als Organizational Commitment bezeichnet werden, Commitment gegenüber Personen als Treue, Commitment gegenüber Produkten oder Marken als Produkt- oder Markentreue. (S. VII)

In weiterer Folge ist für diese Arbeit nur das Commitment gegenüber der Organisation, das in weiterer Folge „Organizational Commitment“ genannt wird, interessant.

2.1.2 Definition

Das Organizational Commitment beschäftigt sich mit dem „psychologischen Band“ (Mowday et al., 1982), das Mitarbeiter/innen mit ihren Unternehmen verbindet.

Aufgrund des Ursprungs der Commitment-Forschung in den unterschiedlichen Disziplinen der Sozial- sowie Organisationspsychologie existiert auch eine Fülle an Definitionen (Meyer & Herscovitch, 2001) in der Literatur, die die Erforschung des Konstruktes erschwert hat (Mathieu & Zajac, 1990). Allen Definitionen gemeinsam ist die Ansicht, dass es (a) eine stabilisierende und bindende Kraft gibt, die (b) die Richtung des Verhaltens diktiert (z.B. die Freiheit einschränkt oder die Person an eine Handlungsfolge bindet (Meyer & Herscovitch, 2001, S.301). Im Gegensatz zu austausch-basierten Formen der Motivation oder zielgerichteten Einstellungen geht vom Organizational Commitment auch bei Fehlen von extrinsischer Motivation oder positiver Einstellung eine verhaltensbeeinflussende Wirkung aus (Meyer & Herscovitch, 2001).

Die wohl am häufigsten genannte und gleichfalls einflussreichste Definition (Meyer & Herscovitch, 2001) von Organizational Commitment stammt aus einer Monographie von Mowday, Steers & Porter aus dem Jahr 1982:

[Organizational Commitment is] the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization. Conceptually, it can be characterized by at least three factors: (a) a strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and (c) a strong desire to maintain membership in the organization. (S.27)

Wann immer im Lauf dieser Arbeit der Terminus „Commitment“ fällt, ist damit das Organizational Commitment (OC) gemeint. Die Bezeichnung „organisationales Commitment“ wird dabei ebenso wie „Commitment gegenüber Organisationen“ oder „Bindung an eine Organisation“ synonym verwendet (vgl. Moser, 1996, S. VII).

2.1.3 Abgrenzung zu anderen Konstrukten

Neben dem Organizational Commitment gibt es in der Organizational Behaviour-Forschung noch andere Konzepte, die ähnliche Symptome hinsichtlich Arbeitswilligkeit, Fluktuation und Absentismus aufweisen. Im Folgenden soll Organizational Commitment von verwandten Konstrukten wie Involvement und Arbeitszufriedenheit abgegrenzt werden. Neben den Unterschieden sollen aber auch eventuelle Zusammenhänge aufgezeigt werden. Einen Einblick in die Korrelationen der beiden geben Meyer et al. (2002). Die Beziehungen zwischen den Konzepten gelten als nicht restlos erforscht. Unterschiede betreffen vor allem die zeitliche Stabilität und den Fokus bzw. das Referenzobjekt.

2.1.3.1 Involvement

Involvement kann definiert werden als das Ausmaß, in dem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren (Moser, 1996, S.49). Im Zentrum des Involvement steht einerseits der Stellenwert der Arbeit (work), andererseits jener des spezifischen Arbeitsplatzes (job), was auch in den Begriffen „work involvement“ und „job involvement“ festgehalten wird. Job Involvement wird definiert als „a cognitive belief state reflecting the degree of psychological identification with one’s job“ (Brooke et al., 1988, S.139) und erfasst die „Anstrengungsbereitschaft“ des Individuums. Work Involvement beschäftigt sich mit der „Arbeit als zentrales Lebensinteresse“ (vgl. Moser, 1996, S.50).

Die Unklarheit der Abgrenzung des Involvement vom Organizational Commitment hat ihre Ursache zum einen in der Unschärfe des Involvement-Begriffes per se und zum anderen in der wirren Forschungsgeschichte über das Organizational Commitment (Moser, 1996). Einzelne Autoren (z.B. Becker, 1960; Buchanan, 1974; Porter et al., 1974; Wiener & Vardi, 1980; zitiert in: Moser, 1996, S.49, 59ff) haben Involvement als zentralen Begriff des Organizational Commitment gesehen und ebendiesen teilweise auch verwendet, um Commitment zu beschreiben. Um den Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit nicht aus den Augen zu verlieren, wird darauf im Lauf der Arbeit nicht weiter eingegangen und Involvement als klar separierbares Konstrukt gesehen.

Eine primäre Abgrenzung der Begriffe besteht darin, dass das Organizational Commitment als Bezugsobjekt die gesamte Organisation betrachtet, wohingegen sich Involvement auf die Arbeit an sich bezieht. “Job involvement describes an employee’s attachment to his or her job, whereas OC describes an attachment between an employee and the organization.“ (Mathieu & Zajac, 1990, S.182)

Schon Mowday et al. (1982) schlossen aus früheren empirischen Befunden, dass Personen mit einer stark ausgeprägten Arbeitsethik dazu tendieren, ein hohes Organizational Commitment an den Tag zu legen. In einer 1990 durchgeführten Meta-Studie belegen auch Mathieu und Zajac (1990) starke Korrelationen zwischen dem Organisational Commitment und Job Involvement, vor allem was die affektive Komponente (die emotionsbesetzte Organisationsbindung, vgl. Kapitel ‎2.4.1.1) betrifft.

Bemerkenswert ist auch das Zusammenspiel von Job Involvement und Organizational Commitment hinsichtlich der Arbeitsleistung: Studien ergeben, dass hohes Job Involvement bei gleichzeitig niedrigen Werten von Organizational Commitment („einsame Wölfe“ bei Blau und Boal, 1987), zu verhältnismäßig schwacher Leistung der Mitarbeiter/innen führt (vgl. Meyer und Allen, 1997). So gesehen verspricht auch Job Involvement per se unter ungünstigen organisationalen Arbeitsbedingungen nicht die gewünschten Effekte auf die Arbeitsleistung.

2.1.3.2 Arbeitszufriedenheit

Unter Arbeitszufriedenheit versteht man einen „positiven emotionalen Zustand, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit und der Arbeitserlebnisse der Person ergibt.“ (Locke, zitiert nach Wegge & van Dick, 2006, S.12)

Während sich Organizational Commitment als globales Konzept auf die Organisation als Ganzes bezieht, entspricht die Arbeitszufriedenheit (job satisfaction) der Einstellung des Individuums entweder zu einer konkreten Beschäftigung oder Aspekten dieses Arbeitsplatzes (Moser, 1996). „Commitment emphasizes attachment to the organization whereas satisfaction emphasizes the specific task environment where an employee performs his or her duties” erkannten auch Mowday et al. (1982, S.28).

Neben der Unterscheidung des Bezugsobjektes bietet auch der zeitliche Horizont geeignete Unterschiede: Organizational Commitment scheint sich langsam, aber kontinuierlich über die Zeit zu entwickeln, wenn Individuen ihre Beziehung zur Organisation überdenken. Arbeitszufriedenheit, auf der anderen Seite, gilt als weniger stabile Größe, in der sich mehr unmittelbare Reaktionen zu Arbeitsaspekten widerspiegeln. Die tägliche Arbeitsbelastung kann sich also recht schnell auf die Arbeitszufriedenheit auswirken, wohingegen Organisational Commitment eine hohe zeitliche Stabilität aufweist (Mowday et al., 1982).

Arbeitszufriedenheit gehört zu den meist erforschten Korrelaten der OC-Forschung (Mathieu & Zajac, 1990), da sie ebenso wie Organizational Commitment in Zusammenhang mit Fluktuation und Fluktuationsneigung steht. Bisherige Forschungen zeichnen das Bild eines sehr komplexen, aber zumeist positiven Zusammenhangs zwischen dem Organizational Commitment und der Arbeitszufriedenheit mit unklaren Kausalitäten (vgl. Moser, 1996, S.66; Mathieu & Zajac, 1990, S.183). Dies lässt auf eine Wechselseitigkeit zwischen den beiden Konzepten schließen. Im Allgemeinen fördert eine hohe Arbeitszufriedenheit die Bildung von Organizational Commitment. Ein hohes, bereits bestehendes Organizational Commitment kann im Gegenzug aber auch allenfalls mangelnde Voraussetzungen für die Arbeitszufriedenheit kompensieren. (Moser, 1996)

2.1.4 Systematik der Organizational Commitment-Forschung

Trotz Versuchen, eine umfassende Darstellung des Konstruktes zu geben, hat sich kein dominantes Konzept von Organizational Commitment ergeben. Vielmehr besteht die OC-Forschung aus einzelnen Mosaiksteinen, die noch kein kohärentes Ganzes ergeben (van Dick, 2004). Die Erklärungsansätze für Commitment gehen weitgehend auf zwei Forschungstraditionen zurück, die als verhaltensbezogener und einstellungsbezogener Ansatz bekannt sind (Siehe dazu Kapitel ‎2.2 sowie ‎2.3). Die erstmalige Unterteilung der Forschung in die beiden Ansätze stammt von Salancik aus dem Jahre 1977 (vgl. Mowday et al., 1982, S.24).

Darüber hinaus kann eine Unterscheidung aufgrund unterschiedlicher Bindungsursachen und Bindungsobjekte erfolgen. In einer Zusammenfassung der vorhandenen Literatur zur OC-Forschung unterteilen Meyer und Herscovitch (2001) die vorhanden Ansätze auch in solche, die Organizational Commitment eindimensional, und solche, die es mehrdimensional abbilden.

Obwohl einstellungs- und verhaltensbezogenes Commitment in der Theorie klar abgegrenzt werden können, ist es unerlässlich für das Verstehen des Commitment-Prozesses, die subtile Wechselbeziehung von Einstellung und Verhalten über die Zeit zu sehen (vgl. Mowday et al., 1982, S.47).

You act. You believe your action was valuable, worthwhile, desirable. You act again, renewing the belief. In time, without realizing it, you have made a myth; your sense of veracity and value has been merged into the pattern of action. The myths sustain the action; and the action sustains the myth. (Salancik, 1977, zitiert nach Mowday et al., 1982, S.26)

Mitarbeiter/innen, die sich freiwillig für ein bestimmtes Verhalten entscheiden und ihre Entscheidung als schwer abänderbar sehen, entwickeln intrapsychische und interpersonelle Kräfte, die sie drängen, sich konsistent mit der Festlegung zu verhalten.[2] Aus dieser Festlegung heraus entstehen Einstellungen, die vorhergehende Entscheidungen rechtfertigen. Aufgrund der Rückkoppelung warnen einige Autoren vor der Verwendung der Begriffe „einstellungsbezogenes“ und „verhaltensbezogenes Commitment“ und postulieren stattdessen die Begriffe „irrational school“ und „rational school“ (Gauger, 2000). Die Systematik dieser Arbeit bedient sich nichtsdestotrotz der gebräuchlicheren Unterscheidung (Gauger, 2000) in den einstellungs- und den verhaltensorientierten Ansatz.

2.2 Verhaltensbezogener Ansatz

Der verhaltensbezogene Ansatz konstatiert, dass Verhalten zur Entstehung von Einstellung beiträgt, und kehrt so die üblicherweise angenommene Kausalwirkung der Einstellung auf das Verhalten um. Der Ansatz wurde von den Arbeiten von Kiesler (1971) und Salancik (1977) geprägt. Commitment wird als Bindung an Handlungen oder Verhalten definiert. Diese Handlungen sind nach Salancik (1977) besonders dann bindend, wenn sie

(1) für Dritte nachvollziehbar und eindeutig interpretierbar sind
(2) schlecht widerrufen oder rückgängig gemacht werden können
(3) willentlich und aus freien Stücken durchgeführt werden
(4) oft stattfinden
(5) als bedeutsam wahrgenommen werden
(6) in einen übergeordneten sozialen Kontext eingebunden sind.

Als bedeutendster Vertreter dieses Ansatzes gilt Howard Becker (1960), der in den frühen Sechzigern konsistentes Verhalten mithilfe von Seitenwetten („side bets“) erklärte (Weller, 2003). Der Fokus seiner Forschungen liegt auf den Entscheidungen von Individuen, die zur Aufrechterhaltung der Mitgliedschaft in einer Organisation führen. Mitgliedsentscheidungen werden folglich über bereits getätigte Investitionen begründet.

Die Seitenwetten werden in Form von individuellen Investitionen in nicht unmittelbar organisationsbezogene Objekte getätigt (z.B. der Kauf eines Hauses, das Erlernen von sozialen Normen oder der Aufbau eines sozialen Beziehungsgefüges in der Nähe des Arbeitsplatzes) und können nur selten ohne Verluste rückgängig gemacht werden. Bei einem Austritt aus der Organisation gehen die positiven Effekte der getätigten Investition größtenteils verloren und es wird auch der größere soziale Kontext beeinträchtigt (wie eben die Einbettung in ein soziales Gefüge), womit nach Becker (1960) die eingegangene Wette verloren ist. Die Seitenwetten erhöhen folglich die Austrittsbarrieren aus der Organisation, was die Bindung der Mitarbeiter/innen erhöht (vgl. Gauger, 2000; Weller, 2003). Aus der für diesen Ansatz alternativen Bezeichnung „irrational school“ ist ersichtlich, dass diese Investitionsentscheidungen oft nicht bewusst gefällt werden, und somit bis zum geplanten Organisationsaustritt latent dahinschwellen.

Hat sich Commitment erst einmal herausgebildet, so wirkt eine motivierende und verhaltensstabilisierende Kraft, die situative Abwägungen und Kosten-Nutzen-Überlegungen in den Hintergrund stellt. Das Commitment-Konzept hebt sich somit vor allem durch seine temporäre Unabhängigkeit von situationsgebundenen oder kurzfristigen Anreizen ab und garantiert auch bei Wegfall üblicher Motivationsmechanismen eine Verhaltensweise, die der Erreichung hoch bewerteter Ziele dient. So bleibt man z.B. der Organisation treu, um durch die fortwährende Teilnahme einen Verlust früherer Investitionen (z.B. durch Inkaufnahme einer geringeren Anfangsentlohnung) zu verhindern (Weller, 2003).

Für die Erklärung des Verhaltens in Organisationen sind nach Salancik (Weller, 2003) bei diesem Ansatz drei Hypothesen entscheidend, die Festingers (1978) Theorie der kognitiven Dissonanz folgen und besagen, dass:

- Individuen danach trachten, Unstimmigkeiten (Inkonsistenzen) zwischen ihren Verhaltensweisen und Einstellungen zu vermeiden;
- Individuen dazu tendieren, sich konform zu früheren Verhaltensweisen zu verhalten;
- dies unter Berücksichtigung persönlicher und sozialer Normvorstellungen erfolgt.

Meyer und Allen (1991) argumentieren dagegen, dass verhaltensbezogenes Commitment nicht freiwillig erfolgt, sondern vielmehr einen Zwang darstellt. So müssen Mitarbeiter/innen ihren Mitgliedsstatus aufrechterhalten, um nicht negative Konsequenzen im Falle eines Organisationsaustrittes zu erleben.

2.3 Einstellungsbezogener Ansatz

Die zweite grundlegende Forschungsrichtung gründet auf späteren Überlegungen von Mowday, Porter, Steers und Kollegen (z.B. 1982). Das Forschungsinteresse gilt hier dem psychologischen Zustand, der Commitment konstituiert. Einstellungsbezogenes Commitment erklärt also konsistentes Verhalten anhand von psychischen Dispositionen, die sich über Beeinflussung von inneren Prozessen (Denken, Lernen, etc.) sowie exogenen Faktoren (z.B. Arbeitserfahrungen, Meinungen von anderen Personen) entwickeln.

Aufgrund der Einstellungen und Verhaltensintentionen wird Commitment als multidimensionales Konstrukt verstanden, das Phänomene wie die Identifikation mit der Organisation, die Einsatzbereitschaft für diese sowie den Wunsch, die Mitgliedschaft aufrechtzuerhalten, beinhaltet (vgl. Mowday et al., 1982, S.27). Die anfangs gegebene Definition von Commitment entspringt somit diesem Ansatz. Mowday et al. (1982) entwickelten zur Abbildung des Commitments eine Skala, das Organizational Commitment Questionaire (OCQ, siehe Kap. ‎2.5.1), die sich als eines von zwei Werkzeugen zur Erfassung des Organizational Commitment etabliert hat. Im Gegensatz zur später kommenden Organizational Commitment Scale (OCS; siehe Kapitel ‎2.5.2) bildet das OCQ jedoch nur die affektive Komponente des Commitment ab.

Einstellungen, die das Organizational Commitment konstituieren, basieren dabei auf der Kongruenz von Wertvorstellungen und Interessen eines Mitglieds und seiner Organisation. Zu den Meinungen und Gefühlen gegenüber der Organisation entwickeln sich auch bestimmte Verhaltensweisen, die mit der Organisation in Verbindung gebracht werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass eine positive Einstellung gegenüber einem Objekt (in diesem Fall der Organisation), auch ein - auf das Objekt bezogen - positives Verhalten nach sich zieht. Haben sich Einstellungen einmal etabliert, so sind diese zeitlich relativ stabil und lassen sich nur mittel- bis langfristig wieder verändern (Weller, 2003).

Drei Komponenten stechen bei Mowdays et al. (1982) Beschreibung heraus: Identifikation, Anstrengungsbereitschaft und geringere Fluktuationsneigung (vgl. Moser, 1996, S.40). Als moderierende Variablen kommen persönliche Merkmale, Arbeitsplatz- und Tätigkeitsmerkmale, Arbeitserfahrungen und rollenbezogene Merkmale in Frage. Positive Korrelationen mit dem Alter bzw. der Betriebszugehörigkeit sind ebenso nachgewiesen worden (vgl. Mathieu & Zajac, 1990).

Organizational Commitment im Sinne von Mowday und Mitarbeitern (1982) geht weit über passive Loyalität hinaus: „It involves an active relationship with the organisation such that individuals are willing to give something of themselves in order to contribute to the organization’s well-being“ (Mowday et al., 1982, S.27). Erfahren Mitarbeiter/innen nun eine Bedürfnisbefriedigung innerhalb der Organisation, so entwickeln sie quasi als Gegenleistung im Sinne einer Austauschbeziehung Organizational Commitment.

Als weiterer Meilenstein in der Forschungsgeschichte (Meyer & HErscovitch, 2001) über das Organizational Commitment gelten die Arbeiten von John P. Meyer und Nancy J. Allen (z.B. 1990, 1991, 1997). Ausgangspunkt für ihre Überlegungen war die Beobachtung, dass die existierenden Modelle zum Organizational Commitment einerseits Übereinstimmungen, aber auch Gegensätzlichkeiten aufwiesen. Als gemeinsamen Nenner konnten sie die resultierende Bindung an die Organisation ausmachen, die jedoch in den existierenden Modellen durch gegensätzliche mind-sets hervorgerufen wurden (vgl. Meyer & Herscovitch, 2001). Frühere Vertreter/innen hatten dabei drei dominierende Themen herausgearbeitet: Die affektive Affinität zur Organisation, die wahrgenommenen Kosten eines Organisationsaustrittes und die Verpflichtung, in der Organisation zu verbleiben (Meyer & Allen, 1991).

Das Verdienst von Meyer und Allen (1997) liegt in der Zusammenfassung der eindimensionalen Betrachtungsweisen zu ihrem Dreikomponentenmodell, das die verschiedenen Forschungsrichtungen zusammenfasst sowie die Kluft zwischen verhalten- und einstellungsbezogenem Ansatz schließt. Sie argumentieren, „that it was more appropriate to consider affective, continuance, and normative commitment to be components, rather than types of commitment, because an employee’s relationship with an organization might reflect varying degrees of all three“ (Meyer & Allen, 1997, S. 13). Die Dimensionen des Organizational Commitment wurden affektives Commitment (affective commitment), kalkulierendes Commitment (continuance commitment) und normatives Commitment (normative commitment) bezeichnet.

2.4 Bindungsursachen und –objekte

2.4.1 Bindungsursachen

Um die psychologischen Entstehungsprozesse der Commitment-Bildung effektiver zu erforschen und um dem Auseinanderdriften der unterschiedlichen Ansätze Einhalt zu gebieten, entstanden mehrdimensionale Konzepte des Organizational Commitment. Neben Meyer und Allen (1991, 1997) haben auch andere Autoren - darunter z.B. O’Reilly und Chatman (1986) – mehrdimensionale Konzepte des Organizational Commitment präsentiert.[3] Einen Überblick über publizierte Modelle geben Meyer & Herscovitch (2001). Da die Unterschiede größtenteils begrifflicher Natur und somit vergleichbar sind, wird im Folgenden die Nomenklatur des Dreikomponentenmodells von Meyer und Allen (1991, 1997) verwendet. Gemäß der unterschiedlichen Natur der drei Komponenten des Organizational Commitment haben diese auch unterschiedliche Konsequenzen zur Folge, wie noch in Kapitel ‎4.2 anhand des Einflusses auf Burnout gezeigt werden wird.

2.4.1.1 Affektives Commitment

Zunächst kann Commitment aus der Perspektive einer positiven Einstellung des Individuums zur Organisation betrachtet werden. Das bedeutet, dass „eine Einbindung und Festlegung auf eine Organisation aufgrund einer emotionalen, positiven Zuwendung zu einer Organisation besteht, wie sie etwa die Identifikation mit Zielen und Werten darstellt“ (Gauger, 2000, S. 79).

Affective commitment refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organisation. Employees with a strong affective commitment continue employment with the organisation because they want to do so. (Meyer & Allen, 1997, S.67)

In der emotionalen Bindung von Mitarbeiter/innen an ihr Unternehmen, der Identifikation mit diesem sowie der Eingebundenheit in dieses ist die Affinität dieser Commitment-Komponente zum einstellungsbezogenen Ansatz klar ersichtlich. Mitarbeiter/innen haben Freude an der Mitgliedschaft in der Organisation, sie fühlen sich mit ihr emotional verbunden und erleben ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zu ihr.

Porter et al. (1974) nahmen als Merkmalsdimensionen Identifikation und Involvement an. Mit der Identifikation mit spezifischen Zielen oder Werten geht ein Wiedererkennungseffekt der eigenen Selbstkonzeption (Gauger, 2000) einher, wodurch simultan eine positive Redefinition des eigenen Selbst erfolgen kann. Der Identifikation folgt das Involvement, welches wiederum eine Rückkoppelung zur Identifikation hat. Aufgrund von positiv empfundenen Gefühlen im Kontext der Organisation entwickelt sich somit über die Zeit die emotionsbetonte Bindung, die den Kern der Affektion bildet. Das Gefühl der Verbundenheit mit der Organisation steht im Mittelpunkt der affektiven Komponente des Commitments (vgl. Weller, 2003).

Das affektive Commitment nach Meyer und Allen (1991) korrespondiert eng mit Porters et al. (1974) attitudinal commitment, das als „the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization“ (Mowday et al., 1982, S.27) definiert wird. Ebenso wie Meyer und Allen (1991, 1997) teilen auch andere neue Theorieansätze die Meinung, dass die affektive Bindung, die Personen ihrer Organisation gegenüber eingehen, eine wesentliche Grundkomponente des Commitment-Konzeptes darstellt (Meyer & Herscovitch, 2001).

2.4.1.2 Kalkulatives Commitment

Das abwägende oder kalkulative Commitment lehnt sich eng an den verhaltensbezogenen Ansatz an. Es beschreibt die psychologische Festlegung eines Organisationsmitglieds, die auf der Kalkulation von Austrittsbarrieren in Form von Opportunitätskosten gegenüber der Organisation beruht (vgl. Weller, 2003).

Continuance commitment refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on continuance commitment remain because they need to do so. (Meyer & Allen, 1997, S.67)

Durch rationales Abwägen im Sinne einer Kosten-Nutzen-Kalkulation entsteht nach dieser Komponente beim Individuum die Einsicht, dass das Ausscheiden aus der Organisation mit Nachteilen (Kosten) verbunden ist. Zum einen handelt es sich bei diesen Kosten um die tatsächlich anfallenden Kosten, zum anderen fließen hier aber vor allem auch Opportunitätskosten eines Austrittes ein (vgl. Weller, 2003). Wie Gauger (2000) zeigt, resultieren die Opportunitätskosten aufgrund bereits getätigter Investitionen und dem „zukünftig erwarteten Nutzen der Organisationsmitgliedschaft, relativ zu anderen verfügbaren Alternativen“ (S.99). Die Einschätzung von Anreizen im Vergleich zu verfügbaren Alternativen unterliegt der subjektiven Bewertung des Individuums.

Der Aufbau eines unternehmensspezifischen Netzwerks oder die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Qualifizierung sind Investitionen eines Mitgliedes in die Organisation. Da diese Investitionen außerhalb des Unternehmens wertlos, und somit die „Austrittskosten“ hoch sind, spricht man von „irreversiblen Kosten“ (sunk costs). Ebenso verfänglich für das Individuum erweist sich die Inkaufnahme von momentan ungünstigen Bedingungen unter Erwartung einer Kompensation zu einem späteren Zeitpunkt (z.B. ein niedriges Einstiegsgehalt bei einem starken Gehaltssprung nach zwei Dienstjahren, eine versprochene Beförderung oder die Möglichkeit zur Verwirklichung persönlicher Vorstellungen in der Zukunft). Aus der anfänglichen Investition entsteht eine temporäre Bindung an die Organisation, die sich erst zu einem späteren Zeitpunkt amortisiert. Das kalkulative Commitment entspricht in dieser Definition individuellen Austrittsbarrieren, die „die Person gewissermaßen nötigen, in der Organisation zu verbleiben und sich in diesem Sinne auf das Unternehmen festzulegen“ (Gauger, 2000, S.98).

Im Grunde kann somit nicht von echter Bindung gesprochen werden, da der Verbleib in der Unternehmung auf der Vermeidung negativer Konsequenzen basiert. Charakteristisch ist somit der empfundene „Zwang, die organisationale Mitgliedschaft aufrecht erhalten zu müssen“ (Weller, 2003, S.83).

2.4.1.3 Normatives Commitment

Zu guter Letzt bietet sich noch die Betrachtungsweise von Commitment als Resultat der Wahrnehmung einer Verpflichtung gegenüber der Organisation. Das Ausscheiden aus der Organisation wird aufgrund von „normativen Überzeugungen oder Wertvorstellungen als moralisch bedenklich oder verwerflich und somit als falsch“ (Weller, 2003, S.83) erachtet. Das Individuum erlebt dabei eine „einzulösende Schuld“ gegenüber der Organisation. Als psychologisches Gegengewicht entsteht die Überzeugung, dass es richtig ist, der Organisation treu zu bleiben.

Finally, normative commitment reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of normative commitment feel that they ought to remain with the organization. (Meyer & Allen, 1997, S.67)

Eine solche Beziehung basiert entweder auf gesellschaftlichen Normen oder Moralvorstellungen des Individuums oder entsteht als Reaktion auf ein besonders faires Verhalten der Organisation. Das Organisationsmitglied möchte einen Ausgleich für das Zuvorkommen und die Leistungen von Seiten der Organisation schaffen und zeigt deshalb pflichtbewusstes Handeln und bleibt ihr deshalb erhalten. Als Vorleistungen kommen z.B. Ausbildungen in Frage, die das Unternehmen den Mitarbeiter/innen ermöglicht; als Beispiele für faires Organisationsverhalten können gerechte Entlohnungspraktiken, angemessenes Vorgesetztenverhalten oder faire Personalbeurteilungen genannt werden. Speziell das Eintreten der Organisation für ihre Beschäftigten in Zeiten von wirtschaftlicher Stagnation erhöht die Loyalität der Mitarbeiter/innen beträchtlich.

Normatives Commitment kann mithilfe sozialer Tauschtheorien erklärt werden, und wird auch als spezielle Form der Reziprozität gesehen (Weller, 2003). Wesentliche Voraussetzungen für die normative Commitment-Komponente liegen in der kulturellen Sozialisation und oft auch im religiösen Kontext[4] begründet, aber auch im individuellen sowie familiären Erfahrungsschatz, der die Werte und Einstellungen des Individuums nachhaltig prägt. Schließlich kann auch die Organisation durch Steuerung der Unternehmenskultur zur Bildung sozialer Normen beitragen, die allerdings nur relevant sind, wenn sie in hohem Maße handlungswirksam sind (vgl. Mayrhofer, 2002, S.286f)

Empirische Studien zum normativen Commitment haben vor allem einen Zusammenhang zu geringer Fluktuationsneigung sowie hoher Leistungsbereitschaft festgestellt (vgl. Mathieu & Zajac, 1990). Auch für das Extra-Rollenverhalten, also die Verhaltensweisen, die „positiv zur Effektivität der Gesamtorganisation beitragen, im formalen Belohnungssystem aber nicht berücksichtigt werden“ (Weller, 2003, S.83), werden starke Auswirkungen/Impulse erwartet.

2.4.2 Bindungsobjekte

Die Subjekte/Objekte, an die sich Personen binden, werden als Fokus oder Bindungsobjekte bezeichnet (Meyer & Allen, 1997). Nun ist es in der Praxis aber oft so, dass Individuen Organisationen nicht als Ganzheit wahrnehmen, was eine Betrachtungsweise verlangt, die zwischen unterschiedlichen Bindungsobjekten unterscheidet (vgl. Reichers, 1985). So kann innerhalb einer Organisation der Fokus des Commitment weit gestreut sein: Als Bindungsobjekte können die Organisation, das Top- Management, die Abteilung, der/die Abteilungsleiter/in, das Arbeitsteam oder nur der/die Teamleiter/in fungieren.

Die Ziele dieser Bindungsobjekte müssen nicht immer mit denen der Gesamtorganisation kompatibel sein, was die Frage aufwirft, wie sich das Commitment zu diesen unterschiedlichen Bindungsobjekten auf das für diese Arbeit relevante Organizational Commitment auswirkt. So kann es dazu kommen, dass sich Mitarbeiter/innen zwar stark mit der Organisation, aber nur wenig mit der Abteilung oder Arbeitsgruppe verbunden fühlen. So gesehen konkurrieren hier die Bindungsobjekte miteinander, da eine Verweigerung der Arbeitserbringung für die Arbeitsgruppe auch der Gesamtorganisation schadet.

Rosabeth Moss Kanter (1968) erörterte, dass ein Individuum seine Zuneigungen und Gefühle hauptsächlich auf eine Gruppe und deren Mitglieder konzentriert. Sie prägte den Terminus des „cohesion commitment“, das ein Indikator für die Befriedigung durch die Partizipation in und die Identifikation mit einer Gruppe ist. Dieses Konzept inkludiert eine Reihe von sozialen Bedürfnisbefriedigungen, wie Anerkennung, Respekt, Freundschaft und Vertrauen, und kann durch Maßnahmen zur Stärkung der Gruppenkohäsion profitieren. Dieser Meinung sind auch Mowday et al. (1982), die eine starke Gruppenkohäsion als förderlich für das Commitment gegenüber der Organisation sehen. Konträr dazu vertritt der „subgroup approach“ die These, dass die Bindung an die Gesamtorganisation durch starke Bindungen an nahe Gruppen oder Personen eher geschwächt wird (Weller, 2003).

An dieser Stelle kann nicht näher auf die unterschiedlichen Bindungsobjekte eingegangen werden[5]. In diesem Sinne gilt der Fokus des Organizational Commitment für diese Arbeit ausschließlich der Gesamtorganisation.

2.5 Messinstrumente des Organizational Commitment

2.5.1 Organizational Commitment Questionaire (OCQ)

Die Forschergruppe um Richard T. Mowday, Lyman W. Porter und Richard M. Steers (z.B. 1974, 1982) entwickelte ab 1970 ein Messinstrument um die schwache empirische Untermauerung des OC-Konstruktes zu verstärken. Der Organizational Commitment Questionaire (OCQ) bildet die drei Komponenten Identifikation, Anstrengungsbereitschaft und Fluktuationsneigung ab und stellt ein valides Messinstrument[6] zur Erfassung des Organizational Commitment dar.

Der Hauptkritikpunkt am OCQ betrifft die unscharfe Abgrenzung der Commitment-Komponenten voneinander. Außerdem wurde bemängelt, dass nur die affektive Komponente des Commitment gemessen und somit eine eindimensionale Abbildung des Organizational Commitments gegeben wird (Meyer & Allen, 1991). Mowday et al. (1982) verwenden die Begriffe organizational commitment und attitudinal commitment auch synonym, was den hohen Stellenwert der affektiven Komponente bei ihrer Forschung ersichtlich macht.

2.5.2 Organizational Commitment Scale (OCS)

Die Kritik am OCQ und mangelhafte Abbildung mehrerer Commitment-Komponenten führten dazu, die stark auf den OCQ ausgerichtete Commitment-Messung zu überdenken. Meyer und Allen (1990, 1991) wiesen nach, dass der OCQ die kalkulative und normative Komponente komplett außer Acht lässt. Aufbauend auf Mowdays et al. (1982) Forschungen, entwickelten sie deshalb den Fragebogen weiter und bauten ihn zu einem Dreikomponentenmodell aus. Die Organizational Commitment Scale (OCS) erfasst nun neben dem affektivem auch das kalkulative und normative Commitment.

Dieses Messinstrument erbrachte auch für die bisher vernachlässigten Dimensionen empirische Belege sowie eine klare Unterscheidung der Komponenten. Affektives Commitment korreliert positiv mit normativen Commitment und negativ mit dem kalkulativen. Das kalkulative Commitment zeigt weiters eine positive Korrelation mit dem normativen Commitment (vgl. Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1990; Moser 1996). In der jüngeren Commitment-Forschung hat der OCS den OCQ weitgehend abgelöst (Weller, 2003).

Wie in diesem Kapitel gezeigt wurde entsteht Organizational Commitment als Folge von Verhalten oder Einstellungen. Um das Konstrukt besser erforschen zu können, wird nach den Bindungsursachen unterschieden. Die so genannten Komponenten des Organizational Commitment unterscheiden sich dabei auch in ihren Auswirkungen auf Verhaltensweisen und psychologische Prozesse. Das nächste Kapitel widmet sich einem anderen Konstrukt der Sozialpsychologie, das mit dem Organizational Commitment in Zusammenhang steht: dem Burnout.

3 Burnout

In diesem Kapitel soll verständlich gemacht werden, was sich hinter diesem Begriff, der nicht nur von den Medien oft und gern verwendet wird, und den viele zumindest zeitweise schon am eigenen Leib erfahren haben, eigentlich verbirgt. Der zeitliche Hintergrund wird dabei ebenso untersucht wie die Entstehung nach verschiedenen Theorieansätzen, auftretende Symptome und ein möglicher Verlauf.

3.1 Begriffsklärung

Neben einer Definition und Begriffsabgrenzung wird nachfolgend auch auf die Entstehung der Bezeichnung „Burnout“ eingegangen, da dies zum Verstehen des Phänomens wesentlich beiträgt. (vgl. Burisch, 2006)

3.1.1 Die „Geburt“ des Burnout-Begriffes

Die Verbreitung der heute gängigen Bezeichnung „Burnout“ geht auf den Psychoanalytiker Herbert J. Freudenberger (1974) zurück. Freudenberger beschrieb damit den psychischen sowie physischen Abbau bei ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen in alternativen Gesundheitseinrichtungen (free clinics), die zunächst überdurchschnittlich hohes Engagement gehabt hatten.

The dictionary defines the verb `burn-out´ as `to fail, wear out, or become exhausted by making excessive demands on energy, strength, or resources.´ And that is exactly what happens when a staff member in an alternative institution burns out for whatever reasons and becomes inoperative to all intents and purposes. (Freudenberger, 1974, S.159)

Burisch (2006) merkt an, dass die Metapher „Burnout“ nicht allzu treffend sei, da das „Durchbrennen“ abrupt erfolge und somit der teilweise langjährigen Tortur der Betroffenen nicht gerecht werde. „Was dagegen psychologisch-metaphorisch mit Burnout gemeint ist, ist eine langdauernd [sic] zu hohe Energieabgabe für zu geringe Wirkung bei ungenügendem Energienachschub“ (Burisch, 2006, S.7). Hinter der Metapher steht die Idee, dass nur etwas ausbrennen kann, das zunächst gebrannt hat.

It is precisely because we are dedicated that we walk into a burn-out trap. We work too much, too long, and too intensely. We feel a pressure from within to work and help and we feel a pressure from the outside to give. When the staff member then feels an additional pressure from the administrator to give even more, he is under a three-pronged attack. (Freudenberger, 1974, S.161)

So wie Freudenberger (1974) beschäftigten sich auch die Sozialpsychologinnen Christina Maslach (1998; mit Jackson, 1981) und Ayala Pines (et al., 1981) ab der Mitte der Siebziger Jahre mit den Belastungen von Menschen in emotional fordernden Berufen. Nach anfänglich anekdotenhaften Erwähnungen in Fachzeitschriften machten Maslachs Publikationen Burnout wissenschaftlich salonfähig und ebneten dem Konzept auch den Weg auf das öffentliche Parkett, wo sich die Medien rasch des Themas annahmen (vgl. Rösing, 2003). „Stimulated by these publications, public interest grew enormously and burnout became a hot topic. […] Burnout ended up as the buzzword or catchphrase of the late 70s and early 80s.” (Schaufeli & Enzmann, 1998, S.6)

Burnout war die Antwort auf eine um sich greifende Ratlosigkeit, die auf das Scheitern viel versprechender Aufbrüche folgte, und somit den Betroffenen half, persönliche Krisen nicht mehr als persönliches Versagen abzutun und als Konsequenz geheim halten zu müssen. So gesehen kam die Entdeckung, dass das Leid kein Einzelfall war, einer Erlösung gleich (Burisch, 2006).

In jedem Fall drängte das breite Medieninteresse die ernsthafte Forschung und somit eine einheitliche Definition zunächst nachhaltig in den Hintergrund und machte aus Burnout ein „faddish concept“ (Burke & Richardsen, 2001, S.327). Um die unklare Begriffsabgrenzung zu unterstreichen, hat Burisch (2006) für Burnout die Verwendung des Begriffes der „randunscharfen Menge“ (fuzzy set) aus der Mengenlehre vorgeschlagen. Das Fehlen einer allgemein anerkannten Definition von Burnout hat zur Folge, dass Burnout beinahe alles und damit auch nichts ist. Die Übernahme in die deutsche Alltagssprache hat ebenso ihren Teil dazu beigetragen, die ohnehin kaum ersichtlichen Konturen zu verwischen.

Nach Maslach und Jacksons (1981) anfänglichen Beanspruchungen des Begriffes ausschließlich für helfende Berufe (anderen Gruppen wurde nur ` tedium ´ - Überdruss zugetraut), herrscht in der Fachwelt mittlerweile breite Übereinstimmung, dass Burnout ein Phänomen ist, das quasi „epidemieartig“ (Golembiewski et al., zitiert nach Rösing, 2003, S.38) auch vor anderen Berufsgruppen nicht Halt macht (vgl. Burisch, 2006, S.21ff).

3.1.2 Definition

So wie bereits beim Organizational Commitment ist auch die Festmachung von Burnout an einer Definition schwierig.[7] Als Quintessenz zahlreicher Definitionsversuche – die Zustands- sowie Prozessdefinitionen umfassen – und der allzu langen Liste an Symptomen haben Schaufeli und Enzmann (1998) versucht, die allzu lange Liste an Symptomen in einer Arbeitsdefinition zu komprimieren, die trotz inhaltlicher Vorbehalte wohl als elaborierteste Definition des Burnout-Syndroms anzuerkennen ist (Burisch, 2006).

Burnout ist ein dauerhafter, negativer, arbeitsbezogener Seelenzustand `normaler´ Individuen. Er ist in erster Linie von Erschöpfungen gekennzeichnet, begleitet von Unruhe und Anspannung (distress), einem Gefühl verringerter Effektivität, gesunkener Motivation und der Entwicklung disfunktionaler Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit. Diese psychische Verfassung entwickelt sich nach und nach, kann dem betroffenen Menschen aber lange unbemerkt bleiben. Sie resultiert aus einer Fehlanpassung von Intentionen und Berufsrealität. Burnout erhält sich wegen ungünstiger Bewältigungsstrategien, die mit dem Syndrom zusammenhängen, oft selbst aufrecht. (Schaufeli & Enzmann, 1998, zitiert nach Burisch, 2006, S.19)

Neben dem Kernsymptom der Erschöpfung kann die allzu lange Liste an Symptomen somit auf vier allgemeiner gefasste Begleitsymptome reduziert werden (Rösing, 2003, S.66):

- das affektive, kognitive, physische und verhaltensbezogene Leiden (distress),
- ein Gefühl reduzierter Effektivität,
- den Abbau von Emotionen,
- unangemessene Einstellungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz;

Wegen der kreisförmigen, gegenseitigen Verstärkung der einzelnen Komponenten (emotionale Erschöpfung führt zu geringerem Selbstwertgefühl, welches nur zu mehr emotionaler Erschöpfung führt usw.) kann es leicht zu einer teufelskreisartigen Chronizität kommen, der häufig unangemessene Bewältigungsstrategien gegenüberstehen (vgl. Rösing, 2003, S.66). Burnout kann somit als letzte Stufe in einer ganzen Kette von erfolglosen Versuchen zur Bewältigung negativer Stressbedingungen angesehen werden (Rösing, 2003).

Ein Definitionsversuch von Burnout wäre allerdings nicht komplett, ohne die gängigste (Rösing, 2003) - weil operativste - Definition von Maslach und Jackson (1981) zu berücksichtigen. Sie definierten Burnout als „syndrome of emotional exhaustion, depersonalization, and reduced personal accomplishment that occurs among individuals who work with people in some capacity.“ (Maslach & Jackson, zitiert nach Burke & Richardsen, 2001, S.330) Aufgrund der ungebrochenen Prädominanz des von Maslach und Jackson (1981) entwickelten Maslach Burnout Inventory (MBI) als Messinstrument von Burnout (Schaufeli & Enzmann, 1998) hat man „sich mehr oder weniger stillschweigend darauf geeinigt, emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und Leistungsunzufriedenheit […] als die `Kernsymptome´ anzusehen, weil so die Skalen des Maslach Burnout Inventory benannt sind“ (Burisch, 2006, S.16).

In einer jüngeren Definition geht auch Maslach (mit Leiter, 2001) von der zunächst auf Helferberufe eingeschränkten Sichtweise ab, um – wieder metaphorisch und generisch verwendbar – den folgenschweren Prozess zu charakterisieren:

Burnout ist ein Maßstab für die Diskrepanz zwischen dem Wesen eines Menschen und dem, was er in seiner Arbeit tun muss. Es stellt einen Verschleiß von Werten, Würde, Geist und Willen dar - einen Verschleiß der menschlichen Seele. Es ist eine Krankheit, die sich schrittweise und gleichmäßig über einen längeren Zeitraum hin ausbreitet und die Menschen in einen Teufelskreis bringt, aus dem es nur schwer ein Entrinnen gibt. (Maslach & Leiter, 2001, S.18)

Da sich auch die im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Studie des MBI als Messinstrument bedient, wird oben genannte Definition von Maslach und Jackson (1981) aus operativen Gründen übernommen. Zum allgemeinen Verständnis der Komplexität des Phänomens sei aber auf den Wert umfassenderer Definitionen hingewiesen. Unter „Burnout-Syndrom“ wird in der Regel das Endstadium des Burnout-Prozesses verstanden.

[...]


[1] Business Doctors International HRM & Business Consulting Network GmbH, 2007

[2] einen tieferen Einblick in den psychologischen Bindungsprozess bietet Cialdini (2002)

[3] O’Reilly & Chatman (1986) benannten die Dimensionen des Organizational Commitment mit Compliance, Identification und Internalization.

[4] z.B. die protestantisch-calvinistischer Arbeitsethik, oder das buddhistische Streben nach Ausgleich, bedingt durch die Akzeptanz von Wohl- oder Fehlverhalten in früheren Leben.

[5] Eine ausführliche Beschäftigung mit den unterschiedlichen Foki findet sich in den Arbeiten von Morrow (1983) und Reichers (1985).

[6] Für eine detaillierte Beschreibung des OCQ, einschließlich Informationen zur internen Konsistenz und Reliabilität siehe z.B. Mowday et al. (1979)

[7] Burisch (2006) veranschaulicht: „Burnout ist wie Pornographie – ich bin nicht sicher, ob ich es definieren kann, aber wenn ich es sehe, weiß ich, was es ist“ (Bolles, zitiert nach Burisch, 2006, S.15)

Details

Seiten
88
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638897464
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v85408
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – Interdisziplinärer Arbeitsbereich für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management
Note
1,0
Schlagworte
Committed Burnout

Autor

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Titel: Committed to Burnout?