Lade Inhalt...

Probleme und Lösungsansätze zur variabel zielorientierten Auftragssteuerung

Diplomarbeit 2003 74 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele und Vorgehensweise

2 Verwirklichen von Unternehmenszielen
2.1 Rationales Entscheiden
2.2 Ziele in der Entscheidungstheorie
2.2.1 Klassifizierung der Ziele
2.2.2 Zielsysteme
2.3 Hierarchische Zielsysteme
2.3.1 Überblick
2.3.2 Hierarchiebildung nach der Fristigkeit und Tragweite
2.3.3 Hierarchiebildung nach formalen Zielsystemen
2.3.4 Hierarchiebildung nach der Organisationsstruktur . .
2.4 Unternehmensziele in Organisationen
2.4.1 Ableitung der Unternehmensziele
2.4.2 Dezentralisierungsprobleme
2.4.3 Individualziele
2.5 Produktionswirtschaftliche Bereichsziele
2.6 Übergeordnete finanzwirtschaftliche Ziele

3 Produktionskapazität
3.1 Überblick
3.2 Produktionsplanung und Produktionssteuerung
3.3 Kapazitive Restriktionen in der Produktionsprogrammplanung
3.3.1 Entscheidung aufgrund wirtschaftlicher Parameter
3.3.2 Entscheidung bei technischen und kapazitiven Restriktionen
3.4 Kapazität als bedingte Restriktion - Kapazitätsbedarfsplanung
3.4.1 Kapazitätsbedarfsanpassung
3.4.2 Temporäre Kapazitätsanpassung
3.4.3 Auftragsterminplanung
3.5 Maschinenbelegungsplanung
3.5.1 Charakteristik und Einordnung in die PPS
3.5.2 Zusammenhang mit der Kapazitätsproblematik
3.5.3 Lösungsansätze für die Maschinenbelegungsplanung

4 Auftragsselektion
4.1 Überblick
4.2 Annahmen und Einordnung des Entscheidungsmodells
4.2.1 Einsatzbereich und Nutzen
4.2.2 Einordnung des Modells hinsichtlich des Zielsystems
4.2.3 Einordnung nach dem Informationsstand
4.3 Einlastungsalternative
4.4 Unterlassungsalternative
4.5 Wirkungen auf ausgewählte Zielgrößen
4.5.1 Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag
4.5.2 Auswirkungen auf die Rendite
4.5.3 Auswirkungen auf die Verschuldung
4.5.4 Auswirkungen auf die Liquidität

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Klassifikation von Entscheidungsproblemen

2 Zielableitung bei funktionaler Gliederung

3 Dezentralisierung produktionswirtschaftlicher Entscheidungen

4 Produktionsprogrammplanung nach Auslösungsart

5 Kapazitätsbedarfsplanung innerhalb der Produktionsplanung

6 Kapazitätsbelastungsprofil

7 Balkendiagramm zu den Ergebnissen eines Netzplans

8 Liquiditätsplanung

Tabellenverzeichnis

1 Anforderungen an Zielsysteme

2 Formalzielinhalte

3 Produktionswirtschaftliche Ziele

4 Zusammensetzung der Selbstkosten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Entscheidungsfindung zieht sich als Herausforderung für die mit der Entscheidung betrauten Mitarbeiter durch alle Ebenen eines Unternehmens. Auf strategischer, taktischer und operativer Ebene werden dazu implizit oder explizit Zielsysteme gebildet. Ein Informationsprozess mit der zur Tragweite der Entscheidung ökonomisch adäquaten Tiefe bereitet die Grundlage für den Auswahlprozess.

Es sollte im Sinne jeder Unternehmung liegen, jede sich irgend bietende Möglichkeit zur zusätzlichen Gewinnerzielung in ihrem Geschäftsbereich zu nutzen. Mit der Bezugnahme auf ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe verkörpert sich dies in der bestmöglichen Nutzung der Produktionskapazitäten. Geht man von stochastischem Eintreffen neuer Aufträge und deterministischen Planungsvorgängen in der Produktionswirtschaft aus, wird sich regelmäßig das Problem der optimalen Produktionsplanung einstellen. Im Zeitraum des bereits abgeschlossenen Planungsintervalls werden neue, bisher unbekannte Aufträge bekannt.

Der Entscheider sieht sich nun zum einen dem abgeschlossenen Produktionsplan und zum anderen neuen, potentiell lukrativeren Aufträgen gegenüber. Bei verbliebe- nen Restkapazitäten der Produktionsanlagen könnte sich die Einplanung eines solchen, zusätzlichen Auftrages lohnen. Es gilt zusätzliche Bedingungen, wie die maximal zur Verfügung stehende Produktionskapazität oder die Anzahl des verfügbaren Personals, zu beachten. Von Interesse ist auch die Auswirkung der Einplanung auf die Degression von Fixkosten. Des weiteren ergeben sich zeitlich unterschiedliche Prioritäten im Zu- sammenhang mit der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Es kann durchaus sein, dass in bestimmten Situationen, wie der eines Liquiditätsengpasses, die Annahme eines lukrativen Großauftrages nachteilig ist. Das Fällen einer rationalen Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung solcher Aufträge bildet daher ein betriebswirtschaftliches Entscheidungsproblem.

Ein Hauptbestandteil dieser Arbeit ist die Analyse und Untersuchung dieses Pro- blems. Oftmals muss ein Auftrag aber bereits wegen mangelnder Produktionskapazität abgelehnt werden bevor er überhaupt die oben angeführte Problemstellung berührt. Dies ist fatal hinsichtlich der zumeist brachliegenden Restkapazitäten, die der Tatsache geschuldet sind, dass eine gleichmäßige Auslastung der Produktionskapazitäten selbst bei sehr guter Planung kaum erreichbar ist. Voraussetzungen für die Ausnutzung dieser Zusammenhänge sind jedoch detaillierte Kenntnisse über die Produktionsplanung und Produktionssteuerung. Liegen sie nicht vor, ist das rationale Entscheiden über die Annahme oder Ablehnung des Auftrags unmöglich. So bildet die Klärung des Aufbaus der Produktionsplanung den zweiten Schwerpunkt der Arbeit.

Das untersuchte Thema ist vor allem im produzierenden Gewerbe allgegenwärtig.

Nur zu oft werden kurzfristige Produktionsentscheidungen ”ausdemBauchheraus“ getroffen. Dass diese Art der Entscheidungsfindung nicht auf rationalem Vorgehen basiert, erklären sowohl die damit potentiell einhergehenden Materialengpässe, Lie- ferverzögerungen und Liquiditätsschieflagen als auch die suboptimale Auslastung der Kapazitäten und entgangene Gewinnchancen. Da die Mittel für Investitionen in hoch- wertige EDV-gestützte Produktionsplanung und -steuerungssysteme im Mittelstand fehlen, ist das beschriebene Problem gerade dort entsprechend oft anzutreffen und leider auch entsprechend gelöst. Doch es fehlt nicht notwendigerweise nur an Investiti- onsmitteln - die Relevanz dieser Thematik für die Finanz-, Ertrags- und Liquiditätslage wird nicht selten verkannt.

Hier anzusetzen, indem grundlegende Zusammenhänge erklärt, die Entscheidungssituation strukturiert und Schlussfolgerungen gezogen werden, bildete das Motiv für diese Arbeit. Leider fehlt in der Literatur bislang ein solch integrativer Ansatz. Viele Beiträge und Bücher beschäftigen sich mit den Teilkomponenten der Arbeit. Sie sind mithin gut erforscht, auch wenn teils noch keine Algorithmen oder Vorgehensweisen existieren, die zu optimalen Lösungen führen. Doch können dann zumindest Heuristiken angewandt werden. Ein Beitrag von Manne demonstriert eine ähnliche Herangehensweise an die Optimierung der Auftragssteuerung, berücksichtigt dabei jedoch nicht alle hier erwähnten Komponenten.1

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist der Entwurf eines ganzheitlichen Systems für die Auftragssteue- rung. Es sollen die direkten und indirekten Auswirkungen der Einlastung eines zusätz- lichen Auftrages auf definierte Zielgrößen ermittelt werden. Dem Entscheider wer- den somit die für die rationale Alternativenbewertung notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt. Die Zielgrößen werden dabei aus dem Zielsystem der Unterneh- mung gewonnen, an das der Entscheider gebunden ist. Dabei gilt es zu erkunden, welche Daten zur Alternativenbewertung erhoben werden müssen, wie die Zielgrößen miteinander verwoben sind, welche Schwierigkeiten sich bei der Verfolgung der Ziele in hierarchischen Aufbauorganisationen ergeben und wie dem Problem der Zielkonflikte begegnet werden kann.

Der Entscheider soll in die komfortable Situation versetzt werden, jede Entscheidung neu nach seinen aktuellen Zielprioritäten treffen zu können. Somit wird das System den sich häufig und schnell ändernden Anforderungen vorübergehender wirtschaftlicher Lagen gerecht. Steht heute noch das mittelfristige Ziel einer Steigerung der Rendite auf einen festgelegten Prozentsatz binnen eines festgelegten Zeitraumes im Mittelpunkt, soll das System auch bei einem durch eine Havarie ausgelösten Kurswechsel hin zur Sicherung der kurzfristigen Liquidität rationale Entscheidungen ermöglichen.

Für die neuen Aufträge gelte, dass ihre Produkte, Mengen und Konditionen de- terministischer Natur sind. Der Entscheider sieht sich mithin einer Entscheidung bei Sicherheit gegenübergestellt. Rationales Entscheiden verlangt für die Klasse dieses Entscheidungstyps notwendigerweise die Bestimmung der Zielgrößenrealisationen für alle relevanten Alternativen.2 Dabei ist zu beachten, dass die Annahme eines zusätzli- chen Auftrages nicht nur direkte Auswirkungen auf die Zielgröße hat. So werden auch die synergetisch erwirkten Effekte, wie Durchschnittskostenreduktion durch Bestell- mengenoptimierung, betrachtet.

Zu Bedenken sind auch die Möglichkeiten der Kapazitätsausweitung. Die Ab- wägung der potentiell positiven Zielerreichungsbeiträge eines weiteren Auftrages gegen die negativen Beiträge einer Kapazitätsausweitung sollte mit in die Entscheidungsfindung einfließen. Voraussetzung ist hierbei das sichere Wissen, welche Art der Ausweitung in welchem Umfang angewandt werden kann sowie welche Voraussetzungen für die Ausweitung erfüllt werden müssen.

Zur Erreichung dieser Ziele werden im Kapitel 2 zunächst die notwendigen, theo- retischen Grundlagen der Entscheidungsanalyse gelegt. Zu Anfang wird dafür auf die grundsätzliche Struktur von Entscheidungsproblemen eingegangen. Im weiteren Verlauf wird dann die Problematik der Verfolgung von Unternehmenszielen in hier- archisch aufgebauten Unternehmen behandelt. Zuletzt werden in diesem Kapitel die finanzwirtschaftlichen Ziele festgelegt, für die in den weiteren Kapiteln Untersuchungen vorgenommen werden.

Bevor entschieden werden kann, ob ein Auftrag überhaupt aufgrund seiner Vorteilhaftigkeit eingeplant werden sollte, ist festzustellen, ob er überhaupt mit den verfügbaren Restkapazitäten produziert werden kann. Die dafür notwendigen Kenntnisse über die Produktionsplanung und den Kapazitätsabgleich liefert das Kapitel 3. Des weiteren wird behandelt, welche Möglichkeiten der Ausdehnung der verfügbaren Kapazität existieren und welche Vor- und Nachteile sie aufweisen.

Die Auswirkungen der beiden Alternativen Einplanung eines zusätzlichen, weiteren Auftrages oder die Unterlassung desgleichen auf die festgelegten Zielgrößen werden im Kapitel 4. untersucht. Vorher werden die beiden Alternativen entwickelt und es werden notwendige Annahmen getroffen. Als Ergebnis soll ein Entscheidungsmodell vorliegen, das die angesprochenen Ziele erfüllen kann.

Abschließend werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst. Die möglichen Erweiterungen des Modells werden kurz erklärt und eine kritische Würdigung vorgenommen. Ein Ausblick über die Chancen des Modells bzw. der integrativen Betrachtungsweise beendet die Arbeit.

2 Verwirklichen von Unternehmenszielen

2.1 Rationales Entscheiden

Rationales Entscheiden kann die Chancen zur erfolgreichen Realisierung der Unterneh- mensziele durch Anwendung entscheidungstheoretisch fundierter Erkenntnisse über den Aufbau von Entscheidungsproblemen erhöhen. Die beiden fundamentalen Kriterien für rationales Entscheiden prozedurale Rationalität und Konsistenz in der Entscheidungs- findung beinhalten auf der einen Seite die Beachtung allgemein als rational anerkann- ter Anforderungen an das Denken und auf der anderen Seite die Übereinstimmung der zu beachtenden Entscheidungsprämissen. Anforderungen an prozedurale Ratio- nalität sind beispielsweise ein der Tragweite des beachteten Problems angemessener Aufwand für Informationsbeschaffung und Alternativengenerierung. Konsistenz ver- langt beispielsweise Zukunftsorientierung, d. h. die Alternativenbewertung darf nicht von Vergangenem und damit nicht mehr Änderbarem beeinflusst werden.3

Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass ein komplexes betriebswirtschaftliches Problem zum Zwecke der Erlangung einer besseren Zielerreichung in Teilkomponenten zerlegt werden sollte (Dekomposition). Diese Teilkomponenten werden dann modelliert und anschließend in ein Gesamtmodell überführt. Als Teilkomponenten definiert man:

- die dem Entscheider zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen 4,
- die auf das Ergebnis der Entscheidung einwirkenden Umwelteinflüsse, welche vom Entscheider nicht oder kaum beeinflusst werden können,
- die Konsequenzen, die durch Zusammentreffen von Alternativen und Umwelteinflüssen determiniert sind und
- die individuellen Ziele und Präferenzen des Entscheiders.5

Modelle ein und desselben Entscheidungsproblems können durchaus verschieden sein, da die Modellierung einiger Komponenten ein kreativer Prozess ist. So ist die Modellierung der Alternativen und der Umweltszenarien samt deren Eintrittswahrscheinlichkeiten von den verfolgten Zielen abhängig. Dies unterstreicht auch die Schlüsselstellung der Ziele innerhalb des Gesamtmodells.6

Konsequenzen werden durch die Alternativen und das Eintreten von Umweltzuständen eindeutig bestimmt. Die Ermittlung der Konsequenzen kann dabei je nach Komplexität des Problems mehr oder weniger trivial sein oder sie bedarf eines Wirkungsmodells. Ein solches Modell kann im einfachsten Fall aus nur einer Gleichung bestehen, es kann aber auch einen aufwendigen, praktisch nur EDV-technisch lösbaren Algorithmus, wie beispielsweise den einer Maschinenbelegungsplanung innerhalb der Serienfertigung eines Industriebetriebes beinhalten.7

Als Präferenzen können die Neigungen des Entscheiders zu oder gegen Konsequen- zen oder Alternativen verstanden werden. Die Präferenzen in Bezug auf die Alter- nativen sind ex ante unbekannt, dies begründet ja gerade das Entscheidungsproblem. Die Entscheidungstheorie kann helfen diese Präferenzen zu finden. Möglich wird dies durch Betrachtung der Präferenzen in Bezug auf die Konsequenzen, denn über diese kann sich der Entscheider mehr oder minder gut Präferenzen bilden. Dazu wird fest- gelegt, mit welchen Eigenschaften die Konsequenzen beschrieben werden sollen. Sie werden als Zielgr öß en 8 bezeichnet und sollen dem Entscheider ein Bild der Konsequen- zen vermittlen. Mit diesem Bild muss er dann in der Lage sein, Relationen zwischen Alternativen zu bilden, die diese Konsequenzen aufweisen. Angewandt auf die Planung einer Auftragsreihenfolge in der Fertigung könnten diese Zielgrößen beispielsweise mitt- lere Durchlaufzeit, mittlere Terminüberschreitung oder mittlere Maschinenauslastung sein.9 Zielgrößen werden grob in finanzielle (z. B. Gewinn, Kosten) und nicht-finanzielle (z. B. Ökologie, öffentliches Ansehen, Marktanteil) unterschieden.

2.2 Ziele in der Entscheidungstheorie

2.2.1 Klassifizierung der Ziele

Betriebswirtschaftliche Ziele beschreiben erstrebenswerte, zukünftige Zustände der Unternehmung. Entscheidungen werden getroffen, um diesen Zielen näher zu kommen. Die möglichen Alternativen werden dabei danach beurteilt, wie gut sie bei der Zielerreichung abschneiden. Gemessen wird dazu das Ausmass der Erfüllung des Zieles, ein Wert der als Zielerreichungsgrad bezeichnet wird. Umgekehrt dienen Ziele dazu, die Alternativenmenge zu bilden und abzuschließen sowie die relevanten Umwelteinflüsse festzulegen. Dieser Zusammenhang zeigt, dass Klarheit über die verfolgten Ziele für sinnvolles Entscheiden unbedingte Voraussetzung ist.10

Nach ihrem Charakter bei der Zielerreichung kann man folgende Ziele unterscheiden:

Extremierungsziele sind solche Ziele, bei denen die Zielgröße maximiert oder mini- miert werden soll. Den höchsten Zielerreichungsgrad aller Alternativen erlangt diejenige, deren Ergebnis am höchsten (Maximierung) bzw. am niedrigsten (Mi- nimierung) ist.

Satisfizierungsziele stellen ein definiertes Anspruchsniveau auf, dass von der Ziel- größe wenigstens erreicht werden sollte. Alternativen bekommen im einfachsten Fall einen binären Zielerreichungsgrad zugewiesen, der ausdrückt, ob das An- spruchsniveau bezüglich dieses Zieles erreicht wurde oder nicht. Möglich ist auch die Bewertung anhand der Über- oder Unterschreitung des Anspruchsniveaus vorzunehmen.

Approximationsziele messen die Zielerreichung anhand der möglichst weitgehenden Annäherung an einen vorgegebenen Wert. Als Sonderfall gilt hier das Fixierungs- ziel, das beschreibt, ob der Wert exakt erreicht wurde oder nicht, was wiederum eine binären Zielerreichungsgrad nahe legt.11

Weiterhin muss zwischen Fundamental - und Instrumentalzielen unterschieden wer- den. Fundamentalziele werden ihrer selbst wegen verfolgt, sind also zumindest in einem gegebenen Kontext keinen weiteren Zweifeln an Ihrer Richtigkeit ausgesetzt. Von Instrumentalzielen dagegen wird erwartet, dass sie bei der Erreichung anderer, in der Regel nicht erkannter Fundamentalziele unterstützen (Mittel-Ziel-Beziehung) und sie sind deshalb aus der Menge der Zielkandidaten zu eliminieren bzw. durch das entsprechende Fundamentalziel zu ersetzen.12

Man unterscheidet des weiteren zwischen Formal- (bzw. Erfolgs-) und Sachzielen, wobei sich erstere im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens mit Hilfe verschiedener Erfolgskenngrößen formulieren lassen und Sachziele auf die konkrete Umsetzung der Formalziele in den Unternehmensbereichen abzielen.13

Formalziele beschreiben den Endzustand implizit als den Zustand, der im Sinne des verfolgten Zieles nicht mehr verbessert werden kann und bedienen sich dabei einer Extremierungsvorschrift. Sachziele formulieren den Endzustand explizit mit Hilfe kon- kreter Merkmale. So soll beispielsweise innerhalb eines Monats in einer bestimmten Werkstatt der Verschnitt eines definierten Materials erheblich reduziert werden.14

Die Klassifizierung von Entscheidungsmodellen offeriert eine ganze Reihe von Klas- sifizierungsmerkmalen. Essentiell sind dabei die Unterscheidung in Modelle für eine oder mehrere Zielstellungen sowie die Unterscheidung nach dem Informationsstand des Entscheidungsträgers über den wahren Umweltzustand.15 Letzteres teilt in Modelle für Entscheidungen bei Sicherheit, Risiko und Ungewissheit.16 Weitere Merkmale sind u. a. die Existenz von rational handelnden Gegenspielern und der zeitlichen Interde- pendenz der zu treffenden Entscheidungen.17 Zur begrifflichen Abgrenzung der am häufigsten auftretenden Entscheidungsprobleme hat sich die, in Abbildung 1 (S. 9) reduziert veranschaulichte Klassifizierung von Entscheidungsproblemen bewährt.18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassifikation von Entscheidungsproblemen

Quelle: in Anlehnung an Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 42.

Auch für das hier behandelte Thema ist die Klassifizierung nach der Anzahl der simultan verfolgten Ziele wichtig. Obwohl zur Abbildung der Realität wohl in den meisten Fällen mehrere Ziele von Nöten wären, wird in der Praxis sehr oft mit nur einem Ziel gearbeitet.19 Wenngleich ein solches Vorgehen der Forderung nach Vollständigkeit aus Tabelle 1 (S. 10) widersprechen muss, so ist es aber immer noch einem Modell mit multipler Zielsetzung vorzuziehen, wenn dieses durch das Eingehen vieler Kompromisse nur mit hohem Genauigkeitsverlust (bzw. überhaupt nicht) aufgestellt werden kann.20

Wesentlich für das Thema ist auch die Unterscheidung nach dem Informationsstand des Entscheiders. Bei deterministischen Entscheidungen wird eine weitere radikale Einschränkung der Wirklichkeit vorgenommen. Es wird davon ausgegangen, dass die dem Entscheidungsmodell zugrunde liegenden Daten und Wirkungszusammenhänge vollständig und mit Sicherheit bekannt sind. In Form sicherer bzw. quasi sicherer Zukunftserwartungen ist diese Vereinfachung dennoch, beispielsweise bei der Bewer- tung ganzer Unternehmen bei Mergers and Acquisitions, vielfach umgesetzt worden.

Oft gehen die unsicheren Erwartungen auch durch Risikoab- bzw. Risikozuschläge als quasi-sichere Größen in die Rechnung ein.21

Aus einer streng entscheidungstheoretischen Sicht ist die Hinnahme einer derart starken Vereinfachung als unbefriedigend zu beurteilen. Für eine der tatsächlichen Si- tuation und den Präferenzen des Entscheiders gerecht werdende Entscheidung, muss eine Chancen-Risiken-Analyse der einzelnen Aktionen unter Zugrundelegung der un- gewissen Erwartungen erfolgen. Doch wird sich bei der Modellierung eines komplexen praktischen Problems an einigen Stellen eine Vereinfachung, Aggregation oder gar Exo- genisierung einiger mit Unsicherheit behafteter Daten nicht vermeiden lassen.22

2.2.2 Zielsysteme

Die identifizierten Fundamentalziele im jeweiligen Kontext bilden zusammen das Ziel- system. Um entscheidungstheoretischen Ansprüchen zu genügen, sollte ein Zielsystem den Anforderungen aus Tabelle 1 (S. 10) genügen. Die Ziele innerhalb eines solchen

Tabelle 1: Anforderungen an Zielsysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 60 f.

Zielsystems stehen untereinander in Beziehung. Mit za und zb als Zielen innerhalb eines

Zielsystems, den vorhandenen Alternativen ai und aj sowie deren Zielerreichungsgraden (bezüglich Ziel za) ga i und g j lassensichfolgendeBeziehungstypenunterscheiden:

Komplementär Eine Verbesserung des Zielerreichungsgrades von za führt immer auch zu einer Verbesserung bei zb und umgekehrt. Ist eine Alternative ai güns- tiger bezüglich des eines Zieles za als Alternative aj, dann ist sie es auch für das andere Ziel zb. Mithin gilt: ga i >ga j ⇒ gb i >gb j.

Konkurrierend, Konfliktär Für eine Alternative führt eine Steigerung des Zieler- reichungsgrades des Zieles za zu einer Verschlechterung des Zielerreichungsgrades bei Ziel zb. Es gilt: ga i >ga j ⇒ gb i <gb j.

Indifferent Die Veränderung der Zielerreichung von Ziel za beeinflusst nicht die Ziel- erreichung von Ziel zb und umgekehrt.23

Für betriebswirtschaftliche Problemstellungen ist es typisch, dass zumindest einige Ziel- konflikte auftreten. Je knapper dabei die zur Verfügung stehenden Ressourcen sind, desto stärker negativ wirken sich die Zielkonflikte aus. Dies trifft vor allem bei nahe am Optimum liegenden Zielgrößen zu.24 Werden Zielkonflikte nicht gelöst, verhindern sie eine optimale Entscheidung. Der Fall des Zieldefekts tritt ein, der für den Entscheider aber immer noch den Vorteil der Erkenntnis der Zusammenhänge zwischen den Teil- zielen aufweist. Dies kann für das Fällen einer zumindest suboptimalen Entscheidung wichtig sein. Im günstigeren Fall kann ein Zielkonflikt noch gelöst werden. Hierfür bieten sich die folgenden Methoden an:

Nutzenaggregation in Form der Erstellung einer gemeinsamen Nutzenfunktion wird bei Extremierungszielen durch z. B. Zielgewichtung, bei Satisfizierungszielen u. a. durch Goal-Programming erreicht. Die Entscheidung orientiert sich in der Folge an der Alternative mit dem höchsten erreichten Nutzen.25

Entwicklung von Zielhierarchien dient der Ordnung der Teilziele nach ihrer Be- deutung für den Entscheider. Hierfür kann u. a. die lexikographische Ordnung angewendet werden, bei der mit sukzessiver Ausscheidung die Alternativenmen- ge vermindert wird, indem diejenigen Alternativen eliminiert werden, die die wenigsten Teilziele (ausgehend vom wichtigsten) erreichen.26

2.3 Hierarchische Zielsysteme

2.3.1 Überblick

Für die Entwicklung der Fundamentalziele eines Zielsystems ist die Verwendung einer hierarchischen Struktur hilfreich. Ziele können in Unterziele zerlegt oder auch zu Ober- zielen zusammengefasst werden. Durch diesen Prozess kann ein Zielsystem leichter an die Anforderungen der Tabelle 1 (S. 10) angepasst werden. Unterziele stellen dabei je- weils einen Aspekt des zugehörigen Oberzieles in den Vordergrund. Die Entwicklung ei- ner solchen Zielhierarchie kann im Top-down -Verfahren, im Bottom-up -Verfahren oder nicht selten auch in einer Mischung aus beiden erfolgen. Das Top-down-Verfahren, bei dem die Unterziele durch Aufspaltung der Oberziele gewonnen werden, bietet sich an, wenn die zugrunde liegende Problematik bereits gut bekannt oder leicht durchschaubar ist, mithin dann, wenn sich leicht sinnvolle Unterziele finden lassen. Das Bottom-up- Verfahren dagegen wird immer dann von Vorteil sein, wenn neuartige oder höchst komplexe Entscheidungen zu bewältigen sind. Man versucht hierbei zunächst alle re- levanten Aspekte zu identifizieren, diese zu gruppieren und anschließend Redundanzen und Instrumentalziele zu entfernen. Weil sich der zuletzt genannte Schritt besonders gut mit Hilfe des zuvor beschriebenen Top-down-Verfahrens durchführen lässt, werden beide Verfahren oft kombiniert.27

Hierarchische Zielsysteme dürfen nicht mit Hierarchien, gebildet aus Mittel-Ziel- Beziehungen28, verwechselt werden. Während Unterziele in Zielhierarchien ihre übergeordneten Ziele konkretisieren, indem sie Teilaspekte beleuchten, verkörpern MittelZiel-Beziehungen die vermuteten Einflüsse von Maßnahmen auf Ziele.29

Zielhierarchien lassen sich in drei Typen unterscheiden:

- Nach dem Zeithorizont und der Tragweite der Entscheidungen für den Unternehmenserfolg unterscheidet man in strategische, taktische und operative Ziele.
- Die Unterscheidung orientiert sich an den Ebenen innerhalb eines formalen Zielsystems. Hier erklären die definitorischen Zusammenhänge der Größen innerhalb eines Zielsystems (z. B. die Zusammenhänge zwischen Eigenkapitalrentabilität, Return on Investment (ROI) und Gewinn) die Hierarchiebildung.
- Nach dem organisatorischen Aufbau des Unternehmens werden Unternehmensziele und Bereichsziele unterschieden. Letztere gelten je nach Art der organisatorischen Unternehmensgliederung für betriebliche Funktionen (Absatz, Beschaffung) oder für Divisionen bzw. Sparten oder Prozesse.

2.3.2 Hierarchiebildung nach der Fristigkeit und Tragweite

Unternehmensziele werden im Idealfall aus dem Leitbild der Unternehmung heraus entwickelt und mit den Daten der Umfeld- und Unternehmensanalyse abgestimmt. Dadurch ist gewährleistet, sie einerseits mit der in der Unternehmensphilosophie verankerten Werteordnung vereinbar und andererseits mit den gegebenen Marktmöglichkeiten und Unternehmensressourcen erreichbar sind.30

Die erwünschte weitere Entwicklung des Unternehmens, die Veränderungen seiner Geschäftsfelder und seine Positionierung im Wettbewerb sind üblicherweise in Ziel- formulierungen enthalten. Unternehmensziele unterliegen einem Wandel. Einerseits werden sie durch die Gesellschaft beeinflusst, denn natürlich können sie zumindest längerfristig nicht im Widerspruch zu den Zielen der Gesellschaft stehen, wenn das Unternehmen überleben will.31 Andererseits können abrupte Änderungen auftreten, allein schon, wenn es zu einem Wechsel an der Führungsspitze kommt.

Die strategische Planung im Unternehmen entwickelt Strategien, um zukünftige Erfolgspotentiale zu entdecken und zu sichern und damit den Istzustand des Unterneh- mens näher an die durch das strategische Management formulierten Unternehmensziele zu bringen. Sie erreicht dies durch das frühzeitige Erkennen und Reagieren auf technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen.32

Während die strategische Planung somit eine tendenziell längerfristige Perspektive aufweist,33 ist es eine der Aufgaben der operativen Planung, die strategischen Pläne zu detaillieren und deren Ziele zu konkretisieren.34

2.3.3 Hierarchiebildung nach formalen Zielsystemen

Die definitorischen Zusammenhänge bekannter Zielgrößen können genutzt werden, um Zielhierarchien zu erklären. Zur Ermittlung dieser Zusammenhänge lassen sich betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme35 einsetzen. So könnte eine Unternehmenspolitik, die die Steigerung des ROI fokussiert, beispielsweise anhand des Du Pont-Systems ihre Zielhierarchien aufbauen.

2.3.4 Hierarchiebildung nach der Organisationsstruktur

In organisatorisch strukturiert aufgebauten Unternehmen haben untergeordnete Bereiche die Vorgaben ihrer übergeordneten Bereiche zu beachten. Üblicherweise werden diese Vorgaben in Form von Umsatz-, Produktions-, Kosten-, Investitionsausgabenoder Rentabilitätszielen als Bereichsziele definiert.36

Als problematisch erweist sich die konsistente Ableitung der übergeordneten Ziele auf die untergeordneten Bereiche. Auf den entstehenden Koordinationsbedarf geht das Kapitel 2.4 (S. 15) ein. Als schematisches Beispiel für die Ableitung der Unterneh- mensziele auf die Teilbereiche in einem funktional gegliederten Unternehmen dient die Abbildung 2 (S. 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielableitung bei funktionaler Gliederung

Quelle: in Anlehnung an Adam, D. (1996), S. 117.

2.4 Unternehmensziele in Organisationen

2.4.1 Ableitung der Unternehmensziele

Aus dem Einfluss der Unternehmensstruktur kann eine weitere Funktion der Ziele im unternehmerischen Kontext abgeleitet werden. Ziele sollen gleichzeitig sicherstellen, dass die interdependenten Entscheidungen in verschiedenen unabhängigen Unterneh- mensbereichen gemeinsam einen Beitrag zur Erreichung des Gesamtunternehmenszieles leisten. Diese Funktion wird als Koordinationsfunktion bezeichnet. Die Einflussnah- me der Unternehmensleitung auf die Unternehmensbereiche durch das Aufbauen einer organisatorischen Zielhierarchie verdeutlicht die Funktion der Ziele als Führungs- und Steuerungsinstrument.37

Die Verfolgung der Unternehmensziele erfordert für rationales Entscheiden nach Ka- pitel 2.1 (S. 5) eine Reduktion der Komplexität. Dies wird durch Differenzierung der Entscheidungen erreicht, wobei man zwischen horizontaler und vertikaler Differenzie- rung unterscheidet. Erstere erzeugt mehrere gleichrangige Teilentscheidungen, die nach sachlichen oder zeitlichen Kriterien abgegrenzt sein können. Sachliche Differenzierung orientiert sich dabei an betrieblichen Funktionen, Objekten oder auch Organisations- einheiten. Die zeitliche Differenzierung bewirkt eine Zuordnung der Entscheidungen zu aufeinander folgenden Perioden. Vertikale Differenzierung bewirkt die Zerlegung in eine Hierarchie von Teilentscheidungen, wobei die untergeordneten den inhaltlichen Rahmen ihrer übergeordneten Teilentscheidungen ausfüllen. Die auch hier existente zeitliche Differenzierung betrachtet Entscheidungen unterschiedlicher Fristigkeit mit den Graden kurz-, mittel- und langfristig. Zur vertikalen Differenzierung zählt auch die Ziel-Mittel-Relation, welche Ziel- und Maßnahmenentscheidungen trennt. Ebenso zählt dazu die Differenzierung nach dem Detailiertheitsgrad, welche Entscheidungen mit unterschiedlichem Aggregationsgrad der Entscheidungsvariablen erzeugt.38

2.4.2 Dezentralisierungsprobleme

Koordinationsbedarf entsteht, weil der organisatorische Aufbau eines Unternehmens die Interdependenzen der gebildeten partiellen Entscheidungsfelder durchtrennt. Um eine koordinierte Verfolgung der Unternehmensziele zu ermöglichen, müssen die Bereichsziele der Unternehmenseinheiten konsistent aus den Oberzielen abgeleitet werden. Die abgeleiteten Unterziele selbst müssen wiederum geeignet sein, die divergierenden Interessen der einzelnen Unternehmensbereiche auszugleichen.39

Grundsätzlich entstehen bei der Dezentralisation zwei verwandte Probleme.40 Zum einen lassen sich die Zielerreichungsbeiträge von Organisationseinheiten nicht messen, wenn diese Leistungen untereinander austauschen und dabei kein Markt zwischenge- schaltet ist. Dieses Problem lässt sich durch den Einsatz von zielgerechten Lenkpreisen als Ersatz für die Marktpreise beheben. Zum anderen mag der Zielerreichungsbeitrag der einzelnen Organisationseinheit von exogenen Größen abhängig sein. Dies ist immer dann der Fall, wenn zentrale Instanzen gemeinsam benutzte, knappe Güter zuteilen, z. B. Kapital für Investitionen. Auch hier kann über Verrechnungspreise eine Lösung angestrebt werden.41

[...]


1 Vgl. Manne, A. S. (1960).

2 Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 44 ff.

3 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 6 f.

4 Die Begriffe Alternativen, Aktionen, Optionen und Strategien werden synonym verwendet.

5 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 16.

6 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 16 und S. 29.

7 Vgl. Ebenda, S. 30.

8 Die Begriffe Zielvariablen und Attribute werden synonym verwendet.

9 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 31.

10 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 53 f.

11 Vgl. Scholl, A. (2001), S. 45.

12 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 56 ff.

13 Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 30; ebenso Domschke, W.; Scholl, A. (2003), S. 8 f.

14 Vgl. Laux, H.; Liermann, F. (1997), S. 36 f.

15 Die Begriffe einkriteriell für Modelle mit einer Zielstellung und multikriteriell für jene mit mehreren Zielstellungen werden synonym verwendet.

16 Die Begriffe deterministisch für das Vorliegen von Sicherheit und stochastisch für die Fälle Risiko und Ungewissheit werden synonym verwendet.

17 Ausführlicher nach der Reihenfolge der Aufzählung bei Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), Kapital 3, 4-6, 7, 8, 9; ebenso Domschke, W.; Scholl, A. (2003), Kapitel 2.3.

18 Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 41 f.

19 Es wird in den meisten praktisch verwendeten Modellen mit einem der beiden Ziele Gewinn- maximierung oder Kostenminimierung gearbeitet. Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 45.

20 Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 45 f.

21 Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 44.

22 Vgl. Ebenda.

23 Vgl. Scholl, A. (2001), S. 45 f.

24 Vgl. Ebenda.

25 Ausführlicher bei Adam, D. (1996), S. 109 ff.

26 Ausführlicher bei Adam, D. (1996), S. 109 ff.

27 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 62 ff.; ebenso Bossert, W.; Stehling, F. (1990).

28 Vgl. Abschnitt 2.2 (S. 7).

29 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 65.

30 Vgl. Adam, D. (1996), S. 139 ff.

31 Vgl. Albach, H. (1994), S. 11.

32 Vgl. Woll, A. (2000), S. 697.

33 Dieser Zusammenhang sollte nicht zur falschen Annahme verleiten, dass strategisch mit lang- fristig gleichgesetzt werden kann (vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 324).

34 Vgl. Witt, F.-J. (2000), S. 104.

35 Gemeint sind hier Rechensysteme, was der üblichen Verwendung des Begriffes Kennzahlen- systeme entspricht. Man unterscheidet aber genauer in Rechen- und Ordnungssysteme. Vgl. hierzu Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 443 ff.

36 Vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (2003), S. 55.

37 Vgl. Kupsch, P. (1979), S. 63.

38 Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 6.

39 Vgl. Adam, D. (1996), S. 114.

40 Zu weiteren Koordinationsproblemen bei dezentraler Entscheidung aufgrund von Interdepen- denzen vgl. Laux, H.; Liermann, F. (1997), Kapitel 12.

41 Vgl. Adam, D. (1996), S. 115.

Details

Seiten
74
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638009430
Dateigröße
777 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v87574
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
1,7
Schlagworte
Probleme Lösungsansätze Auftragssteuerung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Probleme und Lösungsansätze zur variabel zielorientierten Auftragssteuerung