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Energiemuster im Unternehmen oder welche Ressource die seelische Arbeit darstellt

Diplomarbeit 1999 42 Seiten

Organisation und Verwaltung - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Deskription
1.1.Die“seelische Arbeit“im Unternehmen
1.2. Die Energiebilanz
1.3. Das energetische Menschenbild

2. Analyse von Energiemustern
2.1. Negative Scenarien
2.1.1.Mobbing
2.1.2. Intrigen
2.1.3. Arbeitsssucht und Burn-out-Syndrom
2.2. Positive Scenarien
2.2.1. Arbeitsmotivation
2.2.2. Arbeitszufriedenheit oder die Arbeitsfreude

3. Synthese
3.1. Die kreative Ressource
3.2. Die psychohygienische und gesundheitliche Ressource

4. Ausblicke
4.1.Der rechte Umgang mit den Energien
4.2.Der Umgang mit den Energieträgern
4.2.1.Der Betrieb
4.2.2.Das Team oder die Arbeitsgruppe
4.2.3.Ich selber

5. Anlagen

6. Literaturnachweis

Einleitung

Energien sind in der von mir benutzten Weise in positive und negative Formen zu sehen (Bipolarer Ansatz).

Die Physik kennt Energie als“jede realisierbare Kraft, im allgemeinen. Sprachgebrauch geistige und körperliche Tatkraft, die nachdrücklich eingesetzt wird, um etwas zu erreichen oder durchzusetzen“[1]

Den Energien nachzuspüren, ihnen auch effektiv Rechnung zu tragen, soll diese Abhandlung dienen.

Jedes Aussenereignis hat stets eine Innenursache!

Beispiel :

Die Wirkung einer riesigen sichtbaren Meereswoge (bekannt als Tsunamis) im Pazifik mit einigen Metern Höhe rührt eben von einer kleinen“Ursache“, einem Seebeben als“unsichtbarer“Quelle her.

Genauso verhält es sich mit menschlichen Energien wie es etwa ein Buchtitel so treffend anspricht :

<< Hinter Konflikten stecken Energien >>[2] und ich möchte ergänzen : des Innerseelischen.

Warum sollten wir nun unserer Augenmerk auf die strategischen Erfolgsfaktoren lenken und hier insbesondere auf die weichen Faktoren Personal?

Im Umbruch der Gesellschaft vor der Jahrtausendwende stellt sich diese Frage eigentlich automatisch, ist jedoch bereits in den frühen achtziger Jahren durch entsprechende Beachtung von Visionären und Zukunftsforschern unter die Lupe genommen worden. In einer nicht gerade positiven Art und Weise wurden gesellschaftliche Veränderungen, den sog.“Negatrends“, durch Soziologen aufgegriffen.

Deren Sichtweise skizziert die Ebene Unternehmen in folgender Darstellung :

„In der Wirtschaft steuern wir auf eine Dualökonomie zu, in der zwei verschiedene Gruppen von Arbeitenden deutlich werden :

Eine qualifiziertere Minderheit wird lebenslange, machtbesetzte und kreative Tätigkeiten ausüben, während die Mehrheit der Beschäftigten temporären, unqualifizierten und rigiden Aufgaben nachgehen muss“[3]

In den Jahren 1995 – 1998 habe ich im Zuge meiner sozialpädagogischen Erwerbsarbeit im Heilpädagogischen Förderzentrum Hochrhein - Hotzenwald Rickenbach und Bad Säckingen ein Berufseinführungsprojekt lanciert und aktiv begleitet, das den Tenor hatte, sozial schwächere Jugendliche über Jobs in die Erwerbsarbeit zu bringen (Vgl.[4]).

Meine Hypothese zu dieser Arbeit heißt :

Den“seelischen Energien“im Unternehmen

wird (noch) nicht die ihr zustehende Bedeutung zugebilligt!

Die Personalleitung ist die wichtige Schnittstelle von allen Mitarbeitern im Unternehmen – egal, ob jene nun von der Logistik, dem Einkauf, der Produktion oder dem Vorstand kommen.

Diese bedürfen nämlich eines guten Umgangstones und entsprechender Hege und Pflege.

Der Unternehmensgewinn von heute ist bestimmt von

- Kosten senken,
- Einsparungen tätigen,
- Fusionen gestalten, um zu überleben im globalen Rahmen,
- Rentabilität erhöhen, um nur einige wenige Faktoren zu nennen.

Doch das Ganze wir an eine bedeutsame Grenze kommen, die nur durch das Potential“Human Ressources“ - ein etwas anderer Begriff für den von mir gewählten der“seelischen Arbeit“- als eine nächste Unternehmens-Gewinnzone sinnvoll ergänzt werden wird.

Nur so wird die Rechnung aufgehen.

Integrieren statt Kapitulieren

könnte dieser neue Ansatz heissen.

Ich hoffe, dass ich natürlich nicht einfach nur den (verzweifelten) Versuch unternehme, meine sozialpädagogischen, religiösen und pastoralpsychologischen Gedankengänge auf ein Unternehmen hin anzuwenden. Es sollte klar herauskommen, dass in diesem betriebswirtschaftlichen Feld noch vieles ansteht und dass es die Aufgabe aller Beteiligten sein muss, will ein Unternehmen von heute auf morgen hin überleben.

„Innen wie aussen“oder“Im Kleinen wie im Grossen“könnten solch einfache Devisen heissen.

Halte Ordnung und suche das Gute, dann wird sich einiger Erfolg auf allen Ebenen und Gebieten

(von alleine) einstellen.

Der Wille und die Einstellung zu solch mutigem Vorgehen entscheidet, ob diese“seelische Arbeit“gelingt und welche Ergebnisse erzielt werden.

1. Deskription

Wenn wir nun diese Abhandlung angehen, so sollen die Darstellungsweisen von positiver und negativer Art an einigen wichtigen Beispielen sich zeigen dürfen. Nicht die Vollständigkeit liegt mir hier im Sinn, sondern dass an wenigem doch manches transparent wird.

Energien haben es in sich, dass sie agieren und reagieren.

Ihrem Wesen nach zu spüren, gilt nun unser Augenmerk.

1.1.Die“seelische Arbeit“im Unternehmen

Wirtschaftlich gesehen versteht man unter Arbeit“jede planvolle menschliche Tätigkeit, die im Dienste der Bedürfnisbefriedigung steht

(Und es wird weiter unterschieden in :)

a) körperliche und geistige Arbeit,
b) leitende (dispositive) und ausführende (exekutive) Arbeit
c) gelernt, angelernte und ungelernte Arbeit nach dem Grad der Vorbildung des Arbeitenden“[5]

Von einer“seelischen Arbeit “ist per Definition nie direkt die Rede und doch gibt es sie indirekt, unbewusst und bewusst, latent und praktisch vor Ort im Unternehmen. Ihr Topos heisst Betriebsklima.

Die wesentlichen Klimaelemente zum Betriebsklima spiegeln sich in der Anlage A wider. Sie kann für eine grobe Standortbestimmung im Unternehmen sicher ein erster Anlaufpunkt darstellen.

Eine genaue Beschreibung des Begriffes ist nicht möglich, da einzelne analoge Begriffe diesen Versuch an und für sich vereiteln.

Abgrenzungen muss das Betriebsklima bei den Begriffen Arbeitsklima (= enggeführtes Betriebsklima), Organisationsklima (= organisiertes Betriebsklima) Corporate Image (= Betriebsklima als Imagefaktor einer Unternehmung) und Unternehmensklima (= das effektivste Format von Betriebsklima) machen.

Vielleicht kommt aber gerade für meine Abhandlung der Versuch einer Definition von FUHRER am nächsten :

„Das Betriebsklima ... ist eine aus dem Zusammenwirken vieler betrieblicher Einflüsse und Faktoren entstehende Grundstimmung, die auf allen Ebenen wahrgenommen wird und auf den arbeitenden Menschen fördernd oder hemmend wirkt“[6]

Wer führt nun diese“seelische Arbeit “aus?

Meiner Meinung nach sind es alle Mitarbeiter im Unternehmen. Spezieller jedoch die Vorgesetzten in der Linienfunktion, der Betriebspsychologe und die Personalleitung in der Stabsfunktion und die informellen Führer quer durch das Unternehmen. Den Haupteinfluss nimmt in aller Regel indes die Geschäftsleitung durch Weisungen und Anordnungen (OR 321 d) vor (vgl.[7])

Meines Erachtens spiegelt sich an der Stelle auch das spezifisch betriebswirtschaftliche Interesse an dieser Fragestellung.

Den Begriff“seelische Arbeit “unterscheide ich demnach strikt von der anderen aufgezählten Weisen von Arbeit als Faktor des Kapitals . Er fällt in nahe Verwandtschaft mit dem Begriff „Human Capital“ oder „Human Vermögen“, was soviel bedeutet, als dass versucht wird mit einem umstrittenen Begriff „die menschlichen Qualifikationen der Mitarbeiter im Unternehmen insgesamt in eine Humanvermögensrechnung aufzunehmen. Einzig für interne Entscheidungen z.B. bei Rationalisierungen oder bei externen Wertschätzungen ganzer Unternehmen kann dieser Ansatz von Rechnungslegung als Portfolio dienen“[8]

Natürlich ist diese Variante eine sehr verlockende Art, die personellen Investitionen darzustellen – jedoch der zukünftige Nutzen, der sich damit erhofft wird, bleibt unsicherer Natur (vgl.[9])

So wird also die Ressource“seelische Arbeit “nicht einfach nur ein Spezialfall der Betriebspsychologie sein oder werden, sondern im weiteren Sinne das Aufgabenfeld an Aktion und Reaktion der Führungslehre berühren und wesentlich beeinflussen

1.2. Die Energiebilanz

In den laufenden Überlegungen muss auch der spielerische Versuch einer sog. Energiebilanz erlaubt sein. Natürlich kann hier nur nahezu eine Berechtigung zu einer Buchhaltungsbilanz finden.

Eine Energiebilanz in einem Unternehmung im Bereich der“seelischen Arbeit“kann wie in der Biophysik auch die“Gegenüber- und (Zusammenstellung) von Daten des ... Energieflusses durch ein ökologisches System ... sein ...

Die Erstellung von Energiebilanzen ist Gegenstand der Produktionsökologie“[10]

In unserem Kontext hiesse dies in der Transformation, dass es positive und negative Energie im Bereich der Führung von Mitarbeitern und Vorgesetzten gibt, die im ökologischen System Betriebsklima verortet sind.

Wird nun versucht, eine Bilanzskala wie bei der Buchhaltung[11] anzulegen, so wird sich jene folgend darstellen :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was hier augenfällig ist, ist die Tatsache, dass Energie nie nur gut oder schlecht sein muss und/oder kann, sondern dass jene in diversen Relationen zueinander stehen können. Meist kommt es dabei dann zu einem“Kampf“und einem entsprechenden“Ausgleich“

Wir sollten bei der“Energiebilanzierung im Unternehmen“die Bereiche

>> Energieumwandlung <<,

>> Energieerhaltung <<

und >> Energiekrise << wie das jeweilig geltende >> individuelle Energiemuster <<

des Einzelnen näher beleuchten.

Bei der physikalischen Energieumwandlung dreht es sich um die“Umwandlung einer Energieform in eine andere“[12] – in unserem Falle geht es meist um die Wandlung einer negativen Lage in eine positivere.

Unter Energieerhaltung wird in der Physik ein Naturgesetz erwähnt,“dass besagt, dass Energie weder erzeugt noch vernichtet werden kann ; sie kann lediglich aus einer Form in eine andere umgewandelt werden ... (Das bedeutet :) in einem abgeschlossenen physikalischen System ist daher die Gesamtenergie konstant.

(Es) kann ... keine Maschine geben, die mehr Energie liefert, als sie aufnimmt (der menschliche Wunsch von dem) (Perpetuum mobile)“[13]

Um wieder unseren Faden aufzunehmen – der Energieerhaltungssatz muss stimmig auf die Energien und deren Muster in einem Unternehmen angewandt werden können und die“Gesamtenergie“mit deren Konstanz in der“Energiebilanz“stichhaltig nachgewiesen werden.

Unter einer Energiekrise verstehen wir die“Bezeichnung für eine angespannte Lage auf dem Energiemarkt, insbesondere für die Situation nach 1973 und nach 1979 (Ölkrise)“[14].

Für das Unternehmen kann dieser Begriff sehr klar und deutlich die Konfliktfelder des betrieblichen Miteinanders anreissen und positive wie negative Energiemuster widerspiegeln.

Als letzte Begrifflichkeit kommen wir zum je um je eigenen individuellen Energiemuster, das sich im Potential jedes Einzelnen erweist – als Beispiel versuche ich hier das“Management by Biorhythmus“aufzugreifen.

Die sog. Chronobiologie – ein Zweig der pseudopsychologischen oder auch astrologischen Untersuchungen zum Menschsein – versucht anhand von menschlichen Zyklen aufzuzeigen, wann günstige oder ungünstige Konstellationen für den Menschen ausgehend von seinem Geburtsdatum bestehen. Das „Management by Biorhythmus“ist auf diese Art von Vorhersage ausgerichtet und versucht zeit- und kräfte-intensive Arbeiten auf Zeiten von Hochphasen beim Menschen anzulegen. Auch wenn wir nun geneigt sind, dieser Sache keine weitere oder grössere Bedeutung bei zu messen, sollte wir doch eine andere, dazu in direkter Relation stehender Weise, mit berücksichtigen. Es geht da um die Tatsache, dass es zwei Grundtypen gibt :

„Lerchen“und“Nachtigallen“.

Der Morgenmensch, im Volksmund auch“Lerche“genannt, ist schon frühmorgens hellwach und leistungsfähig, aber andererseits auch schon am frühen Abend müde.

Der Abendmensch, die sog.“Nachtigall“, wird erst am späten Vormittag aktiv, bleibt es dann aber oft bis weit in den Abend hinein.

Bei einer Studie des Instituts für Arbeitsphysiologie und Rehabilitationsforschung der Universität Marburg (1977) stellte sich heraus, dass der“Abendtyp“im allgemeinen weniger krankheits- und störanfällig ist. Das wird auf die verspätete gedämpfte Reaktion des vegetativen Nervensystems zurückgeführt[15]. Das“ Management by Biorhythmus „kann sich auch auf eine weitere wissenschaftliche fundierte Tatsache stützen : und zwar auf die sog. Tagesleistungskurve nach REFA . Sie gibt als Graphik den Verlauf der Arbeitsleistung in einer zeitlichen Dimension (hier : ein Arbeitstag) an. Auch eine Lebensleistungskurve wurde von REFA mittels Längsschnittuntersuchung bereits ermittelt.

1.3. Das energetische Menschenbild

Bei der Betrachtung zweier in der Literatur bekannter Menschenbilder im Management soll die Energetik des Mitarbeiters beleuchtet werden. Es ist aber nicht so leicht von der zeitlichen Schiene auszugehen, da die veränderten Zeiten nicht immer Schritt halten mit dem menschlichen Fortschritt, sondern auch mit Rückschritten einher gehen können.

Der Status quo eines jeden einzelnen Unternehmens wird hier befragt werden müssen.

Es lassen sich demnach zwei idealtypische Theorien an Menschenbildern unterscheiden, die der amerikanische Unternehmensberater Douglas Mc GREGOR in den fünfziger Jahren formulierte. Vor deren Kurzcharakteristik sei noch erwähnt, dass Mc GREGOR sowohl nach der wirtschaftlichen Effizienz als auch nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Zielsetzungen Ausschau hielt[16]

1. Die Theorie X beinhaltet die folgenden Punkte :

- Der Durchschnittsmensch ist träge und geht der Arbeit so weit wie möglich aus dem Weg
- Mitarbeiter haben nur wenig Ehrgeiz, scheuen Verantwortung und möchten angeleitet werden
- Mitarbeiter sind durch ein dominantes Sicherheitsstreben gekennzeichnet
- Durch Druck und mit Hilfe von Sanktionen muss versucht werden, die Unternehmensziele zu erreichen
- Straffe Führung und häufige Kontrolle sind wegen der Trägheit des Menschen unerlässlich

2. Die Theorie Y wurde aufgrund der Motivations- und Persönlichkeitstheorie von Abraham MASLOW entwickelt und kennt die angeführten Annahmen :

- Arbeitsunlust ist nicht von Natur angeboren, sondern eine Folge schlechter Arbeitsbedingungen
- Mitarbeiter akzeptieren Zielvorgaben. Sie besitzen Selbstdisziplin und Selbstkontrolle
- Die Mitarbeiterpotentiale sind grösser als vermutet und damit stärker als erwartet nutzbar
- Durch Belohnung und die Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung werden die Unternehmensziele am ehesten erreicht
- Bei günstigen Erfahrungen suchen die Mitarbeiter die Verantwortung, wenn sie richtig geführt werden

Als Resultate der beiden vorgenannten Theorien kommen hier zum tragen :

1. Bei der Theorie X wird von einem sog. Teufelskreis ausgegangen. Dieser symbolisiert das negative Energiemuster der Mitarbeiter im Unternehmen. Die direkte Anordnung und Kontrolle durch den Vorgesetzten bringt für den Mitarbeiter als Untergebenem immens wenige Chancen an Selbstentwicklung. Der autoritäre Führungsstil bestätigt sich am gehorsamen, dienenden Untergebenen, der sich letztlich zu keiner Initiative berufen fühlt.
2. Die Theorie Y wird als Modell der“Verhaltensmodifikation“im Unternehmen in ihrer verstärkenden Wirkung konkret. Sie versinnbildlicht das positive Energiemuster der Mitarbeiter im Unternehmen und kann als glückender Kreis bezeichnet werden. Hier wird der kooperative Führungsstil verwirklicht.
3. HERSHEY kommt in seinem dreidimensionalen Führungsmodell zum Schluss, dass (wie ich schon im Punkt 2 anklingen liess), der Einsatz des Führungsstils vom Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters abhängig gemacht werden muss[17]. Nicht jeder Mitarbeiter wird vom kooperativen oder vom autoritären Führungsstil angesprochen. Hier ist also eine permanente Differenzierung im Führungsverhalten des Vorgesetzten zu erwarten.
4. MALIK gibt dies ebenfalls zu bedenken :“Ich habe überhaupt kein Menschenbild, oder genauer, ich weigere mich, ein solches zu haben ... Ich zwinge mich, davon auszugehen, dass wir wirklich ganz einfach nicht wissen, wie die Menschen wirklich sind. Natürlich verallgemeinere ich, indem ich das sage. Diese Verallgemeinerung führt aber zur richtigen Fragestellung, nämlich herauszufinden, wie der einzelnen Mensch ist, mit dem ich es jetzt zu tun habe ... Es wird wohl so sein, dass es eine gewisse Zahl von Menschen gibt, die generell und immer dem einen oder anderen der genannten Menschenbilder entsprechen, also gewissermassen << reinrassige >> Theorie-X- oder Theorie-Y-Typen sind. Ich meine aber, dass diese Fälle eher selten sind... Hier helfen also die Typologien und Menschenbilder nichts. Im Gegenteil, sie verstellen den Blick auf die Tagesform sowie das Wechselspiel von Hoch- und Tiefleistungsphasen. Die Diskussion um das Menschenbild bringt also nicht viel – zumindest für das Management von Organisationen. Ich halte es für eine schlimmen und leider oft vorkommenden Fehler, zu verallgemeinern, was man nicht verallgemeinern kann und zu klassifizieren, was nicht klassifizierbar ist ...“[18]

[...]


[1] Die grosse Bertelsmann Lexikothek, Band 4, Gütersloh – 1989, 236

[2] Auszüge aus den Verhandlungen des 20. Deutschen Soziologentages in Bremen 1980,

in Psychologie Heute Nr. 12, Heidelberg – 1984

[3] BIEGER, E. / MÜGGE, J., Hinter Konflikten stecken Energien, Hamburg - 1995

[4] KÜPFER, E.,“Förderung unserer Jugendlichen durch Freizeit- und Ferienjobs“

(unveröffentlichter Gruppenbericht)

[5] Von ERFFA, D., Taschenlexikon der Wirtschaft, München – 1992, 20

[6] FUHRER, F., Praxis der Mitarbeiterführung, Altstätten – 1998, 3. Auflage, 177

[7] AEPPLI, H., PR – Schweizerisches Obligationenrecht, Zürich – 1997, 32. Auflage, 124

[8] Vgl. BECKER, F.G., Lexikon des Personalmanagements, München – 1994, 185

[9] Von ERFFA, D., Taschenlexikon der Wirtschaft, München – 1992, 20

[10] Die grosse Bertelsmann Lexikothek, Band 4, Gütersloh – 1989, 236

[11] GRÜNIG, H./ SIGRIST, P. / WIEDMER, U., Rechnungswesen 1, Bern – 1998, 5.Aufl., 21

[12] Die grosse Bertelsmann Lexikothek, Band 4, Gütersloh – 1989, 237

[13] a.a.O., 236

[14] vgl. 15

[15] PAULIK,H., Der Ausbilder im Unternehmen, Landsberg am Lech – 1983, 9. Auflage

[16] OLFERT, K./ RAHN, H-J., Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Ludwigshafen – 1997,

2. Aufl., S. 977

[17] a.a.O.

[18] MALIK, F., Theorie X und Y ungelöst, in : Alpha – Der Kadermarkt der Schweiz,

Sonntagszeitung (21./22. November 1998)

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