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Outsourcing von Forschung und Entwicklung

Möglichkeiten des Outsourcings und der Vertragsgestaltung

Seminararbeit 2008 43 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung:

2. Begriffsklärung
2.1. Allgemein
2.2. Gründe für Outsourcing
2.3. Bilanzpolitische Ziele

3. Formen des Outsourcing
3.1. Allgemein
3.2. Kauf von F+E-Ergebnissen
3.2.1. Kauf von Eigentumsrechten an F+E-Ergebnissen
3.2.2. Lizenzierung:
3.3. F+E-Kooperation
3.4. Akquisition von F+E-Unternehmen

4. Ökonomische Aspekte
4.1. Make or Buy
4.2. Transaktionskostentheorie:

5. Vertragliche Gestaltung
5.1. Allgemein
5.2. Problemfelder der Vertragsgestaltung
5.2.1. Prinzipal-Agent-Theorie
5.2.2 Adverse Selektion
5.2.3. Moral Hazard
5.2.4. Hold Up Problem
5.3. Implementierung

6. Studie des Fraunhofer ISI

7. Resümee

Anhang:

Literaturverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung:

Am Beginn des 20. Jahrhunderts erhält das Thema der F+E eine zentrale Bedeutung für die in Zukunft wettbewerbsfähigen Volkswirtschaften der Erde. Besonders in Deutschland gewinnt die Erforschung neuen Grundlagenwissens und die Umsetzung in marktfähige Produkte eine Schlüsselrolle. Die Defizite in großtechnischen (Low Tech) Verfahren, die durch ein hohes Lohnniveau und andere Faktoren hohe Kosten generieren, können in unserer Wirtschaft nur durch den schöpferischen Geist der Menschen egalisiert werden. Durch die Produktion neuen Wissens[1] (Abb. 1) und dessen schnelle Umsetzung kann sich unser Land den entscheidenden Zeit-und-Know-how-Vorteil gegenüber weltweiten Konkurrenten sichern und somit langfristig wettbewerbsfähig bleiben. Was liegt näher als diesen immanent wichtigen Prozess der Wissensgewinnung[2] und Verwertung auf seine ökonomischen Aspekte und optimalen Ausprägungen zu untersuchen. Beginnend mit der Beschreibung der F+E- Ziele in U und Wettbewerbsumfeld werden anschließend die Möglichkeiten der Auslagerung dieser Aktivitäten in einem breiten Kontinuum[3] von Gestaltungsformen diskutiert (Abb. 2). Des Weiteren wird auf Kosten und Managementhintergründe des OS-Prozesses eingegangen, bei dem eine optimale Effizienz der Kostenreduktion, aber auch der Beherrschungs-und Durchgriffsmöglichkeiten in U „beleuchtet“ wird. Abschließend soll die vertragliche Gestaltung konkreter F+E-OS-Projekte dargestellt werden, wobei in diesem Kontext besonders die Prinzip-Agent-Problematik[4] in den Fokus rückt. Grundlegend bewegt sich die OS-Entscheidung in einem komplexen Spannungsfeld der optimalen Balance zwischen Nutzung der Spezialisierungsmöglichkeiten von Zulieferern und den Synergieeffekten einer integrierten Produktion innerhalb der eigenen Unternehmung.

2. Begriffsklärung

2.1. Allgemein

Der Begriff der Forschung als methodische und systematische Suche nach neuen Erkenntnissen bezieht sich auf die Wissensproduktion als eigenständige Arbeit. Dabei wird speziell auf die Generierung faktischen Wissens abgezielt.[5] Im Innovationsprozess steht die Forschung am Beginn, in der Inventionsphase (Abb. 3). Dabei kann in die Grundlagenforschung und die angewandte F unterschieden werden, wobei Erstere nicht speziell auf die spätere Verwertbarkeit der Ergebnisse gerichtet ist und in diesem Zusammenhang primär an öffentlichen Einrichtungen betrieben wird. Hingegen wird bei angewandter F meist direkt auf die Lösung eines wissenschaftlichen Problems mit anschließender wirtschaftlicher Nutzung hingearbeitet.[6] Die Entwicklung bezieht sich hauptsächlich auf das Marktfähigmachen der gewonnenen Forschungsergebnisse. In der Charakteristik des Innovationsprozesses stellt es den Übergang von der Inventions- zur Innovationsphase dar (Abb. 4). Aus der Idee soll ein verkaufsfähiges Produkt entstehen. Somit ist in der betrieblichen Kopplung von F+E als Abteilung die Generierung neuen Wissens entscheidend, besonders mit Blick auf die kommerzielle Nutzung sowie darauf folgende ingenieurwissenschaftliche Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in innovative Produkte.[7] Des Weiteren muss noch der Begriff des Outsourcings geklärt werden. Dieser leitet sich aus dem englischen "Outside Resource Using" ab (oder auch out- außerhalb sowie source - Quelle, d.h. Bezug aus einer externen Quelle). Er steht bezeichnend für die Auslagerung einzelner Aufgaben bzw. von Unternehmensbereichen.[8] Auch die Formen des OS bewegen sich in einem breiten Kontinuum, wobei eigene Koordination und Einfluss abnehmen sowie Rationalisierungspotenziale und Abhängigkeiten steigen.[9] Grundsätzlich unterscheidet man in die Form des internen und externen OS. Beim internen OS werden bestimmte Aktivitäten zu Profitcentern zusammengefügt, diese bleiben rechtlich Bestandteil des Unternehmens. Als Zweck dieser Maßnahme ist vorrangig die Übersichtlichkeit und Ergebniszurechenbarkeit zu sehen. Eine weitere Form ist das Inhouse-OS, wobei eine Abteilung in eine TG umgewandelt wird, aber im Konzern verbleibt. (Abb. 5) Die Kooperationsbeziehung ist hingegen gekennzeichnet durch die Verbindungen einer konzerneigenen TG mit einem fremden Partner - Joint Venture.[10] Zu den Formen des externen OS gehört das selektive OS, welches durch die Vergabe einzelner Aufgaben oder Teilbereiche an konzernfremde dritte U gekennzeichnet ist. Die letzte und am stärksten marktlich geprägte Form ist das vollständige OS, wobei hier komplette U-Bereichen an Fremdfirmen vergeben werden, was eine Minimierung an eigener Koordination und Einfluss zur Folge hat. Die komplette Planung, Steuerung und Kontrolle (z.B. Marketing, Einkauf, Fertigung) wird abgegeben, woraus Know-how-Verluste und eine riskante Abhängigkeit von Dritten resultieren können.[11] Bei allen Kostenvorteilen des OS darf nicht vergessen werden, dass es stets mit Know-how-Abflüssen verbunden ist. Somit wird von Desintegration bei KK abgeraten. Nur Komplementär-Kompetenzen sollten am Markt akquiriert werden.[12] Durch OS lösen sich traditionelle U-Grenzen immer weiter auf, hin zu symbiotischen Netzwerkverbindungen. Durch diese vertikale Desintegration können sowohl Standortgrenzen überwunden als auch externe Dritte stärker in die Wertschöpfungsprozesse einbezogen werden.

2.2. Gründe für Outsourcing

Einer der Hauptgründe für die Ausgliederung von F+E ist die Risikoreduktion, welche besonders in kooperativen Beziehungen starke Relevanz besitzt. Durch die bestehende Erfolgsunsicherheit bezüglich Wahrscheinlichkeit, Höhe und Zeitpunkt der F-Ergebnisse werden die Risiken des Einzelnen auf das gesamte Netzwerk gestreut. Dies bringt eine relative, aber durch Synergieeffekte auch absolute Risikosenkung mit sich. Durch Poolung der F+E-Ressourcen - somit eines abgestimmten Vorgehens - lässt sich besonders die Problematik der Patentrennen und Doppelforschung[13] vermeiden. Hieraus leitet sich schon ein weiterer Grund ab, die Kostenreduktion[14]. In einer abgestimmten Arbeitsweise müssen alle Ausgaben nur einmal gemacht werden. Des Weiteren können Projektzyklen verteilt und parallel entwickelt werden, was eine Verkürzung der „Time to Market“ mit sich bringt. Durch den besseren Ressourcenzugang - insbesondere zu Finanzmitteln, Know-how und Anlagen- werden Volumen und Erfahrungskurveneffekte in höherem Maße realisiert. Der erwähnte Zeitvorteil führt auch zu einer dominierenden Marktposition, die es erlaubt, Standards und Normen zu setzten, was Komplexität reduziert und für die Preispolitik entscheidend ist. Alle genannten Effekte führen zu Betriebsgrößen und Beschäftigungsdegression als auch zur Realisation der Economy of Speed.[15] Besonders letztere ist im F+E-Bereich bedeutend, da der Zeitpunkt des Markteintritts über die Erzielung von Monopolrenditen entscheidet. Somit wirken alle genannten Effekte wieder zurück auf die Senkung des Risikos durch OS der F+E.

2.3. Bilanzpolitische Ziele

Ein bedeutendes Ziel des OS von F+E kann die bilanzielle Aktivierung von entgeltlich erworbenen immateriellen Vermögensgegenständen sein. Nach §248 HGB dürfen selbsterstellte immaterielle VG nicht in der Bilanz angesetzt werden, lediglich gewisse mit der Entstehung verbundene Kosten können über die GuV ertragsmindernd verbucht werden.[16] Kauft man jedoch F+E-Ergebnisse von F-Instituten (z.B. Patente) bzw. von TGs dazu, so erhöht sich das immaterielle Anlagevermögen und damit die Bilanzsumme. Bei kooperativer F+E bzw. OS in TGs ist der Bilanzansatz des immateriellen Vermögensgegenstandes nur möglich, wenn die TG nicht in den Konzernabschluss (§290ff HGB) der MG einbezogen wird (dies ist der Fall, wenn keine einheitliche Leitung und kein Kontrollverhältnis aus Sicht der MG vorliegt. §290 HGB i.V. §271 HGB). Des Weiteren kann durch den Kaufpreis in gewissem Maße auch der bilanzielle Wert des VGs "variiert" werden.[17]

3. Formen des Outsourcing

3.1. Allgemein

Im folgenden Abschnitt sollen die verschiedenen Alternativen der Technologiebeschaffung infolge steigender Bindungsintensitäten beschrieben werden. Wie stark ein U Aktivitäten ausgelagert hat, wird durch die Wertschöpfungsquote beschrieben. Diese ergibt sich aus dem Quotienten von Eigenleistung durch Gesamtleistung, kann somit einen Wert bis maximal 100% annehmen und liegt in der Praxis natürlich niedriger (branchenabhängig, WS-Quote in der Maschinenbauindustrie bei ca. 80%, in der Textilindustrie bei ca. 20%).[18] Beim OS von F+E orientiert sich die Entscheidung primär an Kosten und Kapazitätsüberlegungen, hingegen wird Insourcing vorrangig aus Qualitäts- und Kompetenzgründen durchgeführt.[19] Neuere Entwicklungen zeigen, dass sich U-interne und externe Beschaffung nicht ausschließen müssen, sondern optimalste Ergebnisse produzieren, wenn beides - parallel bzw. verteilt - über den Innovationsprozess hinweg betrieben wird.[20] Des Weiteren zeigt sich, dass größere Unternehmen eher eigene F+E betreiben als kleine U. Der Grund hierfür wird in der Notwendigkeit einer „kritischen Masse“ gesehen (eine notwendige Mindestgröße, damit sich Forschung im U überhaupt lohnt bzw. sich das U Forschung leisten kann). (Abb. 6) Daraus ergibt sich auch die Folgerung, dass in Netzwerken aus kleinen und mittleren U große Potenziale für gemeinsame F+E in der Zukunft gesehen werden. Ein weiterer Trade off besteht in der Erhöhung von Durchlaufzeiten bei sinkender Fertigungstiefe, was negative Auswirkungen auf die erzielbaren Gewinne hat.[21] Diese Ansätze müssen bei der Wahl von Integrationsformen beachtet werden (Abb. 7). Letztlich nicht zu vergessen ist die Notwendigkeit von „tacit knowledge“ im Innovationsprozess. Wenn expliziertes Wissen für eine erfolgreiche Innovationsumsetzung nicht ausreicht, müssen auch die „Schöpfer“ des Wissens in den weiteren Prozess der Verwertung einbezogen werden[22] (z.B. Mitarbeiter abwerben, wenn eine Kooperation nicht möglich ist oder wenn es die günstigere Variante darstellt, besonders bei nicht patentiertem, stark personengebundenen Wissen).

3.2. Kauf von F+E-Ergebnissen

3.2.1. Kauf von Eigentumsrechten an F+E-Ergebnissen

Die F+E-Abteilung kann die Gestalt eines (Innovation) Einkäufers annehmen. Dabei werden fertige Forschungsergebnisse von externen Anbietern (Abb. 10) (private Forschungseinrichtungen, MPI, Fraunhofer Institut) akquiriert[23] (dies entspricht im MoB- Kontinuum dem reinen Buy). Dies hat den Vorteil, dass eine fertige T erworben wird, somit kein vorgelagertes T-Risiko besteht (Investition in Forschungsbereich). Die sofortige Verfügbarkeit bringt außerdem einen Zeitvorteil und damit verbunden geringere Unsicherheit mit sich. Bedeutende Determinanten der Buy-Entscheidung sind, dass F-Ergebnisse im eigenen U nicht vorhanden sind, dass diese Wettbewerbsvorteile mit sich bringen und der Kaufpreis den Wert der Technologie überschreitet (Wert = Summe der Barwerte aller zukünftigen Cash flows < Kaufpreis).[24] Dieses Vorgehen ist vergleichbar mit einem klassischen Einkaufsprozess mit dem Unterschied, dass es sich um eine „besondere Ware“[25] handelt. Der Anbieter ist zumeist Monopolist mit technologischem Wissensvorsprung. Hingegen hat der Nachfrager einen Vorsprung im Wissen um die mögliche Anwendbarkeit der T, kann aber die Wirkung und Leistungsfähigkeit nicht beurteilen. Diese Informationsasymmetrie spiegelt sich besonders im Vertragsdesign wieder. Flexibilität nach Vertragsschluss ist dabei ein wichtiges Entscheidungskriterium. Da diese Probleme nicht vollständig ausgeräumt werden können, bedient man sich des Wissens externer Experten, bekannter Firmen oder der Reputation der Forschungseinrichtung.[26] Im Bezug auf die temporale Nutzung der T hat das U zwei Möglichkeiten: die First- oder die Follower- Strategie. Erstere ist mit hohen Renditen verbunden, der Möglichkeit der Normsetzung, aber auch hohen Risiken, hohen Kosten der Markteinführung und dem Risiko der Nichtakzeptanz am Markt. Bei der Follower- Strategie verzichtet man auf die sofortige Nutzung des Neuen und wartet, bis Märkte durch andere erschlossen sind. Man kann somit aus deren Fehlern lernen und diese vermeiden.[27] Das Fehlschlagrisiko wird enorm reduziert zu Lasten der anfänglich möglichen Monopolrenditen, welche über diese Strategie nicht mehr realisiert werden können. In diesem Spannungsfeld ist es nun die Aufgabe des F+E-Anbieters, durch Marketing- und kommunikationspolitische Maßnahmen ein Vertrauensverhältnis zu bilden und somit U vom Nutzen der neuen T zu überzeugen. Ist dies erfolgreich, kommt es zum Kauf der Forschungsergebnisse durch ein U.[28]

3.2.2. Lizenzierung:

Eine in der Praxis große Bedeutung findende Möglichkeit der Beschaffung von F+E- Ergebnissen ist die Lizenznahme (Abb. 9), definiert als vertragliches Abkommen, mit dem ein Lizenzgeber intangible VGs einem Lizenznehmer unter bestimmten Bedingungen zur Verfügung stellt.[29] Derartige L-Verträge werden zumeist zwischen U geschlossen, wobei der LG einen Markt nicht allein bedienen kann oder will. Die lizenzierte T kann z.B. eine Grundkomponente für ein Gerät sein, auf die der LG ein Patent hält und ohne diese das Gerät nicht funktionsfähig ist. Darum leistet der LN ein Entgelt, um diese Komponente nutzen zu dürfen und somit die Möglichkeit des Markteintritts bekommt. Entscheidend für die Lizenznahme sind die sogenannten Defizitmotive (Kapital und Kapazität) und die Markt- motive (Technologie und Zeit),[30] wobei letztere bedeutsamer sind, da weniger Kosten, sondern vorrangig Erlösüberlegungen die strategische Wahl determinieren. Die 5 Hauptziele der Lizenzierung sind: Abdeckung von Angebotslücken, Diversifikation und Wachstum, früherer Markteintritt, geringere F+E-Kosten, verbunden mit geringerem Fehlschlagrisiko, und Ausschluss von Konkurrenten vom Markt.[31] Das T-Management mittels Lizenzierung hat eine Beschaffungsfunktion für das U. Dabei ist die vertragliche Gestaltung entscheidend. Das L-Paket gliedert sich grundsätzlich in drei Inhaltsblö name="_ftnref32" title="">[32] Im Detail lassen sich die Hauptinhalte eines L-Vertrags in 5 Punkten kategorisieren. L-Umfang (was bekommt der LN), L-Objekt (Schutzrechte vs. Know-how - oder beides), L-Beschränkung (räumlich, zeitlich, sachlich), L-Entgelt (monetär vs. nichtmonetär) und L-Exklusivität (nur ein LN oder mehrere).[33] Besonders interessant ist die Ausgestaltung des L-Entgeltes, weil sich darin die Strategie, Machtverhältnisse und Relevanz der T widerspiegeln. Ein geringer Empiriegrad der F-Ergebnisse macht das Wissen einzigartig und versetzt den LG in eine sehr starke Verhandlungsposition, die er sich zusätzlich zum Entgelt noch durch Technologietausch und grant back-Verträge (d.h. er bleibt auf dem neuesten Stand der Technologie) honorieren lassen kann.[34] Bei den monetären Leistungen ist interessant, wie der LN verhandelt. (Abb. 10) Grundsätzlich setzt sich das Entgelt aus einem einmaligen Fixbetrag (Lump Sum) und laufenden, umsatz-/nutzungsabhängigen (Royalties) Zahlungen zusammen.[35] (gibt noch viele andere Varianten). Möchte der LN eine hohe Lump Sum und niedrige Royalties, glaubt er an den Erfolg der T (hohe Umsätze). Wird hingegen der Fixkostenblock gering und die laufenden Zahlungen hoch gewählt, ist der LN nicht so optimistisch eingestellt.[36] Letztlich kann die Entscheidung zur Lizenznahme an F+E-Ergebnissen fremder U als Prozess in 2 Schritten betrachtet werden. Zum Ersten wird analysiert, wie relevant die T für das eigene U ist (je geringer die eigene T- Kompetenz, Kapazität, Nähe zur KK, desto wahrscheinlicher ist die Lizenznahme).Zum Zweiten erfolgt die Detailplanung, die insbesondere den L-Umfang sowie das Objekt und die Exklusivität der L regelt.[37]

3.3. F+E-Kooperation

Die in der Praxis immer häufiger anzutreffende Form der Durchführung von F+E-Projekten ist die Kooperation mehrerer U. Diese ist definiert als die Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger U, die mit dem Mittel des gemeinsamen Ressourceneinsatzes in einem arbeitsteiligen Prozess ein gemeinsames Ziel verfolgen.[38] Im Vordergrund jeder Kooperation steht die Erreichung des Ziels, mit dessen Realisation der Zusammenschluss endet (kann nach Belieben auch fortgesetzt werden)[39]. Die Gründe eines solchen Zusammenschlusses sind in erster Linie die enormen Kosten und Risiken der Forschung. Diese werden teilweise als so hoch angesehen, dass sie nicht mehr von einzelnen U tragbar sind und zumeist auch die individuelle Leistungsfähigkeit übersteigen. (Abb. 11) Vorteile des kooperativen Forschens sind in diesem Zusammenhang in der Spezialisierung einzelner U auf bestimmte Bereiche zu sehen, so dass durch Zusammenlegung Synergiepotenziale entstehen und zusätzliche Gewinne bei verteiltem Risiko erwirtschaftet werden können.[40] Bei der Durchführung von F+E-Aufgaben sind in diesem Zusammenhang zwei Kooperationsformen besonders bedeutend: die strategische Allianz (contractual Joint Venture)[41] und das Equity Joint Venture. (Abb. 12) Bei Ersterer behalten alle beteiligten U ihre rechtlich und wirtschaftliche Selbständigkeit. Die Grundlage der Zusammenarbeit ist ein Vertrag, in dem sich die Partner zur Poolung der vorhandenen individuellen Ressourcen und der Verteilung der Ergebnisse verpflichten (meist Wissens- und Ergebnissaustausch und synchronisierte Arbeit an bisher getrennt entwickelten Projekten). In der Praxis besteht eine strategische Allianz meist aus mehr als zwei U und bildet damit ein polyzentrisches Netzwerk. Beim Equity JV wird durch zwei oder mehr Partner ein drittes, neues U gegründet. An diesem sind die Muttergesellschaften mit bestimmten Eigenkapitalanteilen beteiligt. Das neue U ist somit eine rechtlich selbstständige Einheit, jedoch wirtschaftlich abhängig (z.B. durch Beherrschungs- oder Gewinnabführungsvertrag).[42] Vorteile beim Equity JV können z.B. eine Risikoauslagerung, reduzierter Koordinationsbedarf und bessere Ergebniszurechenbarkeit[43] sein (Equity JV entspricht weitgehend der Cross Majority mit dem Unterschied, dass hierbei mehrere neue U mit wechselseitigen Beteiligungshöhen der MGen gegründet werden). Des Weiteren können Kooperationen nach ihrer Einbindung in die Wertschöpfungskette in horizontale und vertikale unterschieden werden.[44] Darauf soll hier aber nicht näher eingegangen werden, da bei OS von F+E beides möglich ist (Abb. 13).

[...]


[1] Brockhoff, Forschung S. 48f

[2] L.c. S. 35

[3] Haupt, Industriebetriebslehre S. 95

[4] Mikroökonomie, Rubinfeld S. 852

[5] Brockhoff, Forschung S. 48

[6] L.c. S. 52

[7] L.c. S. 50f

[8] Haupt, Industriebetriebslehre S. 96f, 168

[9] Hollekamp, Outsourcing S. 27

[10] L.c. S. 37

[11] Sydow, Netzwerke S. 104ff

[12] Hollekamp, Outsourcing S. 42ff

[13] Meyer, Entwicklungskooperation S. 17

[14] Hollekamp, Outsourcing S. 42

[15] Fontanari, Kooperationsgestaltungsprozesse S. 143ff

[16] Niemann, Wirtschaftsgüter S. 17

[17] L.c. S. 55ff

[18] Haupt, Industriebetriebslehre S. 93

[19] Hauschildt, Innovationsmanagment S. 51

[20] Gerpott, Innovationsmanagment S. 227

[21] Kinkel, Produktinnovationserhebung S. 10f

[22] Vgl. Gassmann, Management S. 150ff

[23] Hauschildt, Innovationsmanagment S. 48

[24] Gerpott, Innovationsmanagment S. 253

[25] Hauschildt, Innovationsmanagment S. 50

[26] Hauschildt, Innovationsmanagment S. 49f

[27] Kutschker, Management S. 960

[28] Haupt, Industriebetriebslehre S. 69ff

[29] Stumpf, Lizenzvertrag S. 29-35

[30] Hauschildt, Innovationsmanagement S. 51

[31] Gerpott, Innovationsmanagement S. 255f

[32] Hauschildt, Innovationsmanagement S. 52, S. 54f

[33] Gerpott, Innovationsmanagment S. 254f

[34] Haupt, Industriebetriebslehre S. 59f

[35] Stumpf, Lizenzvertrag S. 84ff, 113-116

[36] Gerpott, Innovationsmanagement S. 256

[37] L.c. S. 258ff

[38] Gerpott, Innovationsmanagement S. 242

[39] L.c. S. 228

[40] L.c. S. 243f

[41] Haupt, Industriebetriebslehre S. 91

[42] Kutschker, Management S. 533, 859f, 869ff

[43] Gerpott, Innovationsmanagement S. 251

[44] Haupt, Industriebetriebslehre S. 88, 93

Details

Seiten
43
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783638040570
ISBN (Buch)
9783638940696
Dateigröße
2.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v89686
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
Outsourcing Forschung Entwicklung Industrielles Innovationsmanagment

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Titel: Outsourcing von Forschung und Entwicklung