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Erhebung der Dienstleistungsproduktivität

Hausarbeit 2020 44 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Dienstleistung
2.1.2 Produktivität
2.1.3 Dienstleistungsproduktivität
2.2 Ansätze zur Messung von Dienstleistungsproduktivität
2.2.1 Jääskeläinen und Lönnqvist
2.2.2 Corsten und Gössinger
2.2.3 Grönroos und Ojasalo
2.3 Zusammenfassung

3 Methodischer Teil
3.1 Unternehmensvorstellung Auto Müller Service AG.
3.2 Operationalisierung des Begriffs Dienstleistungsproduktivität
3.3 Fragebogen
3.4 Durchführung in der Praxis

4 Kritische Diskussion

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzept der Dienstleistungsproduktivität nach Corsten und Gössinger

Abbildung 2: Modell der Dienstleistungsproduktivität nach Grönroos und Ojasalo

Abbildung 3: Strukturbaum zum Begriff „Dienstleistungsproduktivität“

Abbildung 4: Fragebogenausschnitt zur Erhebung der Dienstleistungsproduktivität - Fragen 3) und 4)

Abbildung 5: Fragebogenausschnitt zur Erhebung der Dienstleistungsproduktivität - Fragen 14) und 15)

Abbildung 6: Fragebogenausschnitt zur Erhebung der Dienstleistungsproduktivität - Fragen 9), 10) und 11)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Operationalisierung der internen Effizienz

Tabelle 2: Operationalisierung der kapazitativen Effizienz

Tabelle 3: Operationalisierung der externen Effizienz

Tabelle 4: Zuordnung der Fragestellungen zu den jeweiligen Indikatoren

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Fragebogen zur Erhebung der Dienstleistungsproduktivität

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Produktivität ist ein zentrales Messinstrument bei der Beurteilung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Leistungsfähigkeit von Unternehmen (Bienzeisler et al., o. J., S. 2). Dabei ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die bisherigen Konzepte zum Messen von Produktivität überwiegend auf Unternehmen ausgerichtet sind, die materielle Güter herstellen. Dies hat wiederum zur Folge, dass diese Modelle für den Dienstleistungssektor nur bedingt angewendet werden können. So ist es zwar beispielsweise möglich zu messen, wie viele Kunden in einem Restaurant von einem Kellner in einem bestimmten Zeitraum bedient werden, jedoch können damit keine Aussagen über die Produktivität des Dienstleistungsprozesses als Ganzes getroffen werden (Grönroos & Ojasalo, 2004, S. 2–3). Dies ist der Tatsache geschuldet, dass Kriterien immaterieller Güter, die Messung der Qualitätsunterschiede oder auch die Einbeziehung des Kunden in diesen Modellen nicht berücksichtigt werden, um nur einige Beispiele zu nennen. Bisherige Methoden zum Messen von Produktivität werden der Dienstleistungsbranche somit aktuell nicht gerecht. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wie schwer messbare Faktoren, die zentrale Bestandteile von Dienstleistungen und somit auch wichtige Faktoren beim Messen der Dienstleistungsproduktivität darstellen, erfasst werden können (Bienzeisler et al., o. J., S. 2–3).

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, wie sich die Produktivität eines Dienstleistungsunternehmens messen lässt. Die Fragestellung wird dabei am Beispiel eines fiktiven Unternehmens beleuchtet. Die Arbeit zielt ferner darauf ab, wesentliche Ansätze zum Messen von Produktivität in Dienstleistungsunternehmen wissenschaftlich fundiert zu erarbeiten und kritisch zu reflektieren. Dabei soll der Begriff der Dienstleistungsproduktivität operationalisiert werden und basierend auf diesen Ergebnissen ein Fragebogen entwickelt werden. Somit dient die vorliegende Arbeit Unternehmen der Dienstleistungsbranche auch als Hilfestellung, jeweilige Vorhaben zum Messen und Verbessern der Produktivität in die Tat umzusetzen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wird die Problemstellung, Zielsetzung und die aktuelle Relevanz des Themas erläutert. Anschließend erfolgt in Kapitel 2 die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen. Dabei werden zunächst die hierfür relevanten Begriffe definiert. Basierend auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft werden ferner die wichtigsten Ansätze zur Messung der Produktivität von Dienstleistungsunternehmen vorgestellt, um das Kapitel schließlich mit einer kurzen Zusammenfassung abzurunden. Daran schließt sich der methodische Teil an. Hier wird zu Beginn die Auto Müller Service AG als fiktives Unternehmen kurz vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt eine Operationalisierung des Begriffs der Dienstleistungsproduktivität, indem ein Strukturbaum zu diesem Konstrukt erstellt wird. Darauf aufbauend wird ein Fragebogen entwickelt und erläutert, wie dieser in der Praxis angewendet werden kann. Die kritische Diskussion in Kapitel 4 bewertet schließlich das Vorgehen aus Kapitel 3, indem die wichtigsten wissenschaftlichen Gütekriterien reflektiert werden. Außerdem wird kurz auf die Herausforderungen bei der Durchführung der Befragung eingegangen. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Dienstleistung

Den Begriff Dienstleistung allgemein gültig zu definieren und gleichzeitig den Anspruch auf Vollständigkeit zu erfüllen, ist aufgrund der Ambiguität des Begriffs nicht möglich (von Garrel, Tackenberg, Seidel & Grandt, 2014, S. 6). Einen ersten Definitionsansatz liefert das Gabler Wirtschaftslexikon. Die Autoren grenzen dabei den Begriff von der Warenproduktion ab und beschreiben Dienstleistungen als immaterielle Güter. In diesem Zusammenhang wird auch auf die Besonderheit hingewiesen, dass die Produktion und der Verbrauch einer Dienstleistung oftmals gleichzeitig stattfinden, wie dies beispielsweise bei einer Taxifahrt der Fall ist (Schmidt, Klodt, Weerth & Kirchgeorg, 2018). Forscht man nun nach weiteren Ansätzen, so fällt auf, dass viele Autoren die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen bei der Definition des Begriffs in den Vordergrund stellen. Deshalb werden Dienstleistungen häufig anhand der folgenden Kriterien definiert: Heterogenität, Immaterialität, Integration eines externen Faktors sowie die Nichtlagerbarkeit und die bereits eben angesprochene Simultanität von Konsumption, die auch als Uno-Actu-Prinzip bezeichnet wird. (Bienzeisler et al., o. J., S. 8; von Garrel et al., 2014, S. 7). Die Autoren Bruhn und Hadwich gehen sogar noch einen Schritt weiter, indem sie diese Merkmale nun aufgreifen und eine Dienstleistung hinsichtlich der drei Dimensionen Potenzial, Prozess und Ergebnis betrachten. Demnach beschreibt eine Dienstleistung in der Potenzialdimension „die Leistungsfähigkeit und Bereitschaft eines Anbieters zur Erbringung einer Leistung“ (Bruhn et al., 2011, S. 7). Die Prozessdimension hingegen adressiert den Tätigkeitscharakter von Dienstleistungen und konzentriert sich somit auf alle Aktivitäten während des Leistungserstellungsprozesses. Dabei ist vor allem die Integration eines externen Faktors, wie z.B. der Kunde, ein zentraler Bestandteil. Die Ergebnisdimension umfasst schließlich das Leistungsergebnis, das meist von immateriellem Charakter ist (Bruhn et al., 2011, S. 7–8). Fasst man nun alle bisher erwähnten Aspekte zusammen, so wird abschließend deutlich, dass sich eine Definition und Abgrenzung von Dienstleistungen immer an der jeweiligen Fragestellung orientieren muss (von Garrel et al., 2014, S. 8). Als Minimalkonsens kann daher nur die Definition der Autoren von Garrel, Tackenberg, Seidel und Grandt dienen: „Dienstleistungen können als die Umsetzung von Potenzialen in teilintegrativen Prozessen mit überwiegend immateriellen Ergebnissen verstanden werden“ (von Garrel et al., 2014, S. 8).

2.1.2 Produktivität

Der Begriff Produktivität entstammt ursprünglich der Industriebetriebslehre und ist eine volkswirtschaftliche Kennzahl zur Ermittlung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens (Bienzeisler et al., o. J., S. 4; Bruhn et al., 2011, S. 5). Der Begriff steht in einem engen Zusammenhang zur Effizienz, wobei eine Abgrenzung der beiden Begriffe kontrovers diskutiert wird. Deshalb gibt es, wie bereits bei der Definition des Dienstleistungsbegriffs im vorherigen Abschnitt, auch hier keine konsistente und einheitliche Definition (Bruhn et al., 2011, S. 5). An dieser Stelle wird daher auf die Definition des Begriffs aus der klassischen Industriebetriebslehre zurückgegriffen. Diese besagt, dass Produktivität das Verhältnis von Output und Input widerspiegelt (Bartsch, Demmelmair & Meyer, 2011, S. 38; Knoke, 2017a, S. 96). In der Produktionswirtschaft werden dabei mengenmäßige Verhältnisse betrachtet, wobei es stets das Ziel ist, mit den gegebenen Ressourcen einen maximalen Output zu erzielen. Dies entspricht dem Maximalprinzip der Betriebswirtschaftslehre (Knoke, 2017b, S. 15, 2017a, S. 96).

2.1.3 Dienstleistungsproduktivität

Zahlreiche Wissenschaftler haben den Begriff der Dienstleistungsproduktivität bereits aus verschiedensten Blickwinkeln der Betriebswirtschaftslehre erforscht. Trotzdem existiert zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch keine allgemeine Definition des Begriffs (Bartsch et al., 2011, S. 38; Bienzeisler et al., o. J., S. 4). Das liegt insbesondere daran, dass bisherige Methoden zum Messen der Produktivität nicht ohne Weiteres für Dienstleistungen übernommen werden können. So müssen bei Dienstleistungen vor allem deren besondere Merkmale (vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.1) sowie die Tatsache berücksichtigt werden, dass die Input- und Outputfaktoren nicht von gleicher Qualität und Beschaffenheit sind, da der Kunde beide Faktoren maßgeblich beeinflussen kann (Bienzeisler et al., o. J., S. 9). Grönroos und Ojasalo führen in diesem Zusammenhang ferner an, dass die Definition einer Produktivitätseinheit Dienstleistung oftmals schwierig ist. Dies erschwert eine objektive Ermittlung von Input und Output und führt häufig nur zu einer partiellen Messung der Produktivität von Dienstleistungen (Grönroos & Ojasalo, 2004, S. 2). Daher beschreiben die Autoren Produktivität von Dienstleistungen als einen Transformationsprozess, der angibt, wie effektiv eingesetzte Ressourcen in ökonomische Ergebnisse für den Dienstleister und einen Wert für den Kunden umgewandelt werden (Grönroos & Ojasalo, 2004, S. 1–2). An dieser Stelle sei abschließend darauf hingewiesen, dass diese Definition vorerst als ausreichend zu betrachten ist. Eine weitere Detaillierung des Begriffs erfolgt in Abschnitt 2.2, wenn diverse Konzepte zum Messen der Dienstleistungsproduktivität vorgestellt werden.

2.2 Ansätze zur Messung von Dienstleistungsproduktivität

2.2.1 Jääskeläinen und Lönnqvist

Der Ansatz zur Messung von Dienstleistungsproduktivität nach Jääskeläinen und Lönnqvist wurde im Rahmen einer Fallstudie entwickelt und betrachtet dabei insbesondere den öffentlichen Dienstleistungssektor (Jääskeläinen & Lönnqvist, 2011, S. 292–296). Das Modell postuliert die Erstellung einer Produktivitätsmatrix, indem die Gesamtproduktivität anhand verschiedener Outputfaktoren ermittelt wird, wobei jeder Faktor unterschiedlich gewichtet wird. Zudem beinhalten alle gewählten Faktoren Indikatoren. Diese bilden letztlich die Parameter der Produktivitätsmessung, wie beispielsweise die Belegungsrate von Betten in einem Pflegeheim oder die allgemeine Kundenzufriedenheit. Das Ziel des Konzepts ist schließlich die Ermittlung eines Output-Index. Dazu müssen alle ausgewählten Parameter auf einer Skala von 1 – 100 ermittelt werden, wobei die Indikatoren und die Gewichtung stark vom jeweiligen Unternehmen abhängen. Mit Bezug auf das eben erwähnte Beispiel, könnte so beispielsweise die Belegungsrate der Betten mit 65 % und die allgemeine Kundenzufriedenheit mit 35% gewichtet werden. Im Anschluss daran muss dann eine Skala ermittelt werden, die für alle gewählten Indikatoren geeignet ist. Alternativ kann für den Fall, dass bereits eine Skala existiert, diese so umgerechnet werden, dass sie für alle Indikatoren anwendbar ist. Ferner kann auch die Gewichtung der Indikatoren angepasst werden (Jääskeläinen & Lönnqvist, 2011, S. 299–300). Abschließend lässt sich somit festhalten, dass sowohl die Auswahl geeigneter Indikatoren als auch deren Gewichtung zentrale Bestandteile des Konzepts darstellen. Die Verantwortung dafür liegt dabei immer beim Dienstleister selbst.

2.2.2 Corsten und Gössinger

Das Konzept von Corsten und Gössinger baut auf einem mehrstufigen, prozessorientierten Produktivitätsverständnis auf. Die Autoren unterscheiden dabei zwischen der Produktivität der Vorkombination und der Produktivität der Endkombination, wobei die Produktivität der Vorkombination alle Aktivitäten des Dienstleisters umfasst. Das Modell ist in Abbildung 1 veranschaulicht (von Garrel et al., 2014, S. 19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzept der Dienstleistungsproduktivität nach Corsten und Gössinger

(Quelle: Corsten & Gössinger, 2007; zitiert nach: von Garrel et al., 2014, S. 20)

Corsten und Gössinger berücksichtigen zur Bestimmung der Produktivität neben dem Nutzungsgrad bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung ebenso die Effizienz des Prozesses zur Erstellung der Leistungsbereitschaft. Diese stellt, wie in Abbildung 1 deutlich wird, einerseits den Output der Vorkombination dar und geht andererseits gleichzeitig als Input zur Berechnung der Produktivität der Endkombination ein. Daneben sind interne wie auch externe Produktionsfaktoren zur Bestimmung der Endkombination von Relevanz. Diese berechnet sich letztlich aus dem Quotienten des Dienstleistungsergebnisses und der Summe aus Leistungsbereitschaft der Vorkombination sowie internen und externen Inputfaktoren. Die Produktivität der Vorkombination hingegen wird durch den Quotienten aus Input des Dienstleisters und benötigter Kapazität zur Erbringung dieser Leistung repräsentiert. Somit kann abschließend zusammengefasst werden, dass die Autoren sowohl den Kunden wie auch kapazitative Faktoren in ihrem Produktivitätsmodell zur Ermittlung der Leistungsbereitschaft berücksichtigen (von Garrel et al., 2014, S. 19–20).

2.2.3 Grönroos und Ojasalo

Den derzeit umfassendsten Ansatz zur Ermittlung der Dienstleistungsproduktivität liefern nach aktuellem Stand der Forschung die Autoren Grönroos und Ojasalo (Bartsch et al., 2011, S. 44). Sie beziehen neben der Faktorkombination von Input und Output, die der Produktivitätsdefinition der klassischen Produktionstheorie entspricht (vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.2), ebenso die wahrgenommene Dienstleistungsqualität sowie kapazitative Faktoren in ihre Überlegungen mit ein (von Garrel et al., 2014, S. 20–21). Grönroos und Ojasalo definieren die Dienstleistungsproduktivität daher als eine Funktion bestehend aus interner, externer sowie kapazitativer Effizienz (Grönroos & Ojasalo, 2004, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell der Dienstleistungsproduktivität nach Grönroos und Ojasalo

(Quelle: Grönroos & Ojasalo, 2004, S. 5)

Das Modell ist in Abbildung 2 veranschaulicht und verdeutlicht, dass die Autoren den Dienstleistungsprozess in drei Einzelprozesse unterteilen: Leistungen die allein vom Dienstleister, Leistungen die allein vom Kunden und Leistungen die gemeinsam erbracht werden (Weiß et al., 2014, S. 20). Die gestrichelten und durchgezogenen Pfeile zeigen dabei den indirekten bzw. direkten Einfluss der Inputfaktoren auf die Einzelprozesse (vgl. Abbildung 2). Außerdem zeigt die Abbildung, dass die interne Effizienz bzw. Kosteneffizienz definiert wird als die Produktivität des Unternehmens sowie dessen Fähigkeit, den Kunden in den Dienstleistungserbringungsprozess miteinzubinden. Demgegenüber steht die externe Effizienz, ebenso bekannt als Effektivität. Diese gibt die Quantität der Dienstleistung sowie das Ausmaß der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität durch den Kunden an. Die Qualität betrachtet dabei sowohl den Prozess (funktional) als auch das Ergebnis (technisch) einer Dienstleistung. Je höher die wahrgenommene Qualität des Kunden ist, umso größer ist dementsprechend auch die externe Effektivität (von Garrel et al., 2014, S. 21–22). Die Quantität einer Dienstleistung ist abhängig von der Kundennachfrage und bestimmt somit die kapazitative Effizienz. Diese ist demnach optimal, wenn die Nachfrage durch den Kunden dem Angebot entspricht. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sowohl die interne als auch die kapazitative Effizienz die externe Effizienz beeinflussen können. Aus diesem Grund vertreten Grönroos und Ojasalo die Auffassung, dass interne und kapazitative Effizienz niemals unabhängig von der Effektivität zu managen sind (Grönroos & Ojasalo, 2004, S. 4–5).

2.3 Zusammenfassung

Das vorangegangene Kapitel verdeutlicht, dass die Begriffe Dienstleistung und Produktivität sowohl im Einzelnen als auch im Zusammenhang allgemeingültig sehr schwierig zu definieren sind. In der Forschung herrscht jedoch zumindest Einigkeit darüber, dass Dienstleistungen mit bestimmten Merkmalen, wie beispielsweise Immaterialität und Heterogenität charakterisiert werden können. Betrachtet man den Begriff der Dienstleistungsproduktivität, so zeigen die unterschiedlichen Dimensionen einer Dienstleistung auf (vgl. Abschnitt 2.1.3), dass auch immer die Perspektive berücksichtigt werden muss, aus der man eine Dienstleistung betrachtet. Aus diesem Grund gibt es auch diverse Ansätze zum Messen der Dienstleistungsproduktivität. Während die Autoren Jääskeläinen und Lönnqvist in ihrem Modell den Fokus auf die Bestimmung der Outputfaktoren legen, konzentrieren sich die Ansätze von Corsten und Gössinger sowie Grönroos und Ojasalo mehr auf den Faktor Kunde. Dabei machen die beiden zuletzt vorgestellten Ansätze (vgl. Abschnitt 2.2.2 und Abschnitt 2.2.3) darauf aufmerksam, dass der Kunde ein zentraler Bestandteil bei der Bestimmung der Produktivität ist und diese entscheidend sowohl positiv als auch negativ beeinflussen kann. Daher sollte ein Dienstleistungsunternehmen bei der Erfassung seiner Produktivität diesen Faktor in keinem Fall vernachlässigen.

3 Methodischer Teil

3.1 Unternehmensvorstellung Auto Müller Service AG

Die Auto Müller Service AG ist ein internationales Dienstleistungsunternehmen mit Firmensitz in München und beschäftigt weltweit mehr als 15.000 Mitarbeiter. Die Ursprünge des Unternehmens hingegen datieren zurück auf das Jahr 1950, als die Gesellschaft zur Überwachung und Versicherung von Industriemaschinen gegründet wurde. Heute bietet die Auto Müller Service AG die unterschiedlichsten Dienstleistungen in den drei strategischen Geschäftsfeldern Industrie, Mobilität und Zertifizierung an. Dabei gliedert sich der Konzern in verschiedene Gesellschaften auf. Eine der wohl populärsten davon ist die Auto Müller Service AG, auf die sich die vorliegende Arbeit konzentriert. Der Fokus der Gesellschaft liegt dabei auf der Erbringung von Dienstleistungen im Mobilitätssektor. Die wichtigsten zu nennenden an dieser Stelle sind die Durchführung von Hauptuntersuchungen unterschiedlichster Kraftfahrzeuge wie beispielsweise PKW oder LKW und das Erstellen diverser Gutachten. Aber auch die Abnahme von Führerscheinprüfungen gehört zu den Aufgaben des Unternehmens.

Das Unternehmen wird u.a. aufgrund der Diversität an Dienstleistungen, der hohen Mitarbeiterzahl sowie der Vielzahl an verschiedenen Standorten als besonders geeignet für diese Arbeit betrachtet. In den nachfolgenden Abschnitten soll das methodische Vorgehen daher am Beispiel der eben vorgestellten fiktiven Firma erläutert werden. Dazu wird ferner die folgende fiktive Situation angenommen: Der Aktienkurs der Auto Müller Service AG hat sich in den vergangenen Monaten entgegen den Erwartungen deutlich schlechter entwickelt und erzielte im Jahresvergleich eine um ca. 20 Prozent niedrigere Wertentwicklung gegenüber dem Leitindex des DAX. Aus diesem Grund hat sich die Geschäftsführung entschieden, die strategische Ausrichtung des Dienstleistungsunternehmens in den nächsten Monaten auf die Dienstleistungsproduktivität zu lenken und diese aktiv zu verbessern. Dazu soll zunächst die Dienstleistungsproduktivität der Auto Müller Service AG ermittelt werden.

3.2 Operationalisierung des Begriffs Dienstleistungsproduktivität

Im nun folgenden Abschnitt wird der Begriff der Dienstleistungsproduktivität operationalisiert. Dabei werden zunächst die verschiedenen Dimensionen und Kategorien erläutert, um anschließend geeignete Indikatoren zu ermitteln. Anhand dieser kann dann die Dienstleistungsproduktivität der Auto Müller Service AG ermittelt werden. In Abbildung 3 ist eine erste Übersicht der Dimensionen und Kategorien zu sehen. Aus darstellungstechnischen Gründen wird in diesem Kontext bewusst darauf verzichtet, die Indikatoren mit abzubilden. Die eigentliche Operationalisierung und Darstellung der Indikatoren erfolgt je Dimension in tabellarischer Form im späteren Verlauf der Arbeit.

Der in Abbildung 3 dargestellte Strukturbaum basiert auf der theoretischen Grundlage des Modells von Grönroos und Ojasalo (vgl. Abschnitt 2.2.3). Dies erklärt auch die Aufteilung in die drei Dimensionen der internen, kapazitativen und externen Effizienz, da nur in diesem Fall alle Aspekte bei der Messung der Dienstleistungsproduktivität berücksichtigt werden können. Ebenso wurden dieselben Kategorien wie im Modell von Grönroos und Ojasalo (vgl. Abbildung 2) gewählt, wobei hinsichtlich der externen Effizienz die Qualität nicht als eine Kategorie betrachtet wird. Vielmehr erfolgt hier eine Unterscheidung zwischen dem Prozess, d.h. der funktionalen Qualität, und dem Ergebnis der Dienstleistung, also der technischen Qualität. Zudem werden das Unternehmensimage und die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, die von den beiden vorherigen angesprochenen Kategorien beeinflusst werden, als eigene Kategorien definiert (siehe Abbildung 3). Bei der kapazitativen Effizienz kann nur die Nachfrage als geeignete Kategorie identifiziert werden. Dabei ist zu erwähnen, dass eine zu hohe Nachfrage dazu führt, dass das Unternehmen an der Kapazitätsgrenze arbeitet. Über einen längeren Zeitraum kann dies eine geringere Qualität und damit eine verringerte externe Effizienz zur Folge haben. Umgekehrt führt eine zu geringe Nachfrage zu steigenden Kosten, da weniger Dienstleistungen erbracht werden und gleichzeitig die Mitarbeiter weiterhin bezahlt werden müssen. Dadurch sinkt wiederum die interne Effizienz. Somit lässt sich festhalten, dass in beiden Fällen eine geringere Dienstleistungsproduktivität resultiert, weshalb die Kategorie essentiell für eine hohe Produktivität ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strukturbaum zum Begriff „Dienstleistungsproduktivität“

(Quelle: Eigene Darstellung)

Tabelle 1 stellt den operationalisierten Begriff der „internen Effizienz“ dar. Der Input des Dienstleisters kann dabei anhand der vier entwickelten Indikatoren gemessen werden. So kann davon ausgegangen werden, dass bei Nichterreichung der zeitlichen als auch der finanziellen Vorgaben die interne Effizienz und damit auch die Produktivität der Auto Müller Service AG sinken wird. Dies wird damit begründet, dass bei zeitlichen Verzögerungen einerseits weniger Kundenaufträge abgearbeitet werden können und andererseits bei finanziellen Verfehlungen ein sinkender Output zu erwarten ist. Dies führt letztlich zu einer Verringerung der Produktivität, weshalb der Indikator ein wichtiger Bestandteil bei der Messung der internen Effizienz ist. Ferner ist der Grad der Standardisierung von Arbeitsprozessen ein wichtiger Indikator. Insbesondere bei Arbeitsabläufen oder sogar einzelnen Dienstleistungen, die sich in ihrer Art und Weise häufig wiederholen (z.B. Führerscheinprüfung oder auch Rechnungsstellung), kann die interne Effizienz durch standardisierte Abläufe gesteigert werden. Zuletzt sind schließlich die Qualifikation des Personals sowie die technische Unterstützung der Arbeitsabläufe als Indikatoren bei der Ermittlung der internen Effizienz anzuführen. Dabei ist anzumerken, dass sich die Indikatoren gegenseitig beeinflussen. Auf der einen Seite können ohne die benötigte Qualifikation des Mitarbeiters weder die Dienstleistung erbracht, noch die dafür benötigten technischen Hilfsmittel bedient werden. Andererseits werden technische Hilfsmittel zur Erbringung der Dienstleistung benötigt. Als Beispiel sei hier die Hauptuntersuchung von PKWs durch die Auto Müller Service AG angeführt. Ein Mitarbeiter ohne entsprechende Ausbildung wird nicht wissen, welche technischen Bedingungen ein Auto erfüllen muss, damit es eine Straßenzulassung bzw. eine Abnahme erhält. Zudem kann diese Dienstleistung nur mit Unterstützung technischer Hilfsmittel, wie z.B. einer Hebebühne erbracht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Operationalisierung der internen Effizienz

(Quelle: Eigene Darstellung)

Zur Ermittlung der Kundenintegration wurden ebenfalls vier Indikatoren ermittelt. Dazu eignet sich zunächst eine Analyse, inwieweit der Kunde bei Erbringung der Dienstleistung involviert ist und ob dessen Interaktion einen Mehrwert liefert. Dies lässt sich beispielsweise messen, indem die Häufigkeit des Kundenkontakts ermittelt wird. Einen wichtigen Bestandteil in diesem Kontext bildet auch die Kommunikation mit dem Kunden ab. Die Dienstleistung kann nur effizient erbracht werden, wenn sowohl dem Dienstleister als auch dem Kunden gegenseitig die benötigten Informationen rechtzeitig zur Verfügung stehen. Zum Beispiel benötigt ein Sachverständiger der Auto Müller Service AG den Personalausweis des Kunden, wenn dieser die Führerscheinprüfung ablegen will. Umgekehrt muss der Kunde darüber informiert werden, welche Dokumente er entsprechend bereitstellen muss. Zu guter Letzt sind für eine hohe interne Effizienz schließlich noch klare Verantwortlichkeiten und eindeutige Arbeitsaufträge relevant. Nur so ist letztlich auch ein reibungsloser Ablauf bei Erbringung der Dienstleistung garantiert.

In Tabelle 2 ist die kapazitative Effizienz in operationalisierter Form dargestellt. Es konnten dabei vier Indikatoren identifiziert werden, um die Nachfrage zu messen. Zunächst ist notwendig, die Zeitdauer zu ermitteln, die zwischen der Anfrage eines Kunden und der tatsächlichen Erbringung der Dienstleistung verstreicht. Dadurch können erste Rückschlüsse gezogen werden, wie hoch die Nachfrage im Unternehmen ist. Hat die Auto Müller Service AG beispielsweise lange Vorlaufzeiten bei der Terminvereinbarung, ist dies ein Anzeichen dafür, dass die Nachfrage sehr hoch ist und mit den gegebenen Ressourcen aktuell nicht bedient werden kann. Ein weiterer Indikator ist die Auslastung der Mitarbeiter. So liefern häufige Leerlaufzeiten einzelner Mitarbeiter einen Hinweis darauf, dass die Kapazitäten ineffizient gemanaged werden. Eng damit verknüpft ist auch die Verfügbarkeit der technischen Hilfsmittel. Dabei wird der Frage nachgegangen, ob jedem Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt die technischen Hilfsmittel zur Verfügung stehen, die er zur Erbringung der Dienstleistung benötigt. Teilen sich z.B. mehrere Mitarbeiter eine Hebebühne, so gibt dies einerseits Aufschluss darüber, dass ressourcensparend bzgl. der Kosten agiert wird. Andererseits muss jedoch auch auf die Ineffizienz bei der Nutzung der Ressourcen hingewiesen werden, wenn mehrere Mitarbeiter dasselbe Hilfsmittel zur gleichen Zeit benötigen. Dadurch wird letztlich auch die Mitarbeiterauslastung negativ beeinflusst. Ein letzter Indikator zur Ermittlung der kapazitativen Effizienz ist schließlich die Flexibilität. Dabei wird ermittelt, ob und wie schnell das Unternehmen auf Änderungswünsche des Kunden (z.B. Terminverschiebung) reagiert.

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Details

Seiten
44
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346241689
ISBN (Buch)
9783346241696
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v900952
Institution / Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Schlagworte
Dienstleistungen Produktivität Betriebswirtschaft

Autor

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Titel: Erhebung der Dienstleistungsproduktivität