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Konzept für die Einführung einer integrierten CRM-Software in einem dienstleistungsorientierten Großhandelsunternehmen

Projektarbeit 2020 38 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Motivation
1.2 Aufbau der Arbei

2. Customer Relationship Managemen
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1. Grunde fur das Entstehen von CRM
2.1.2. Relationship Marketing als Ursprung von CRM
2.1.3. Abgrenzung von Relationship Marketing und CRM
2.1.4. Teilbereiche des CRM
2.2 Ziele des Customer Relationship Management.
2.2.1. Verbesserung der Kundenbindu
2.2.2. Verbesserung der (Neu-) Kundenakquisiti
2.2.3. Verbesserung der Kundenprofitabilit
2.2.4. Optimierung des Datenmanagement und der internen Prozesse .

3. Praxistei
3.1 Beschreibung des Unternehmen
3.2 Unternehmenszie
3.3 Auswahl und Einfuhrung der Software
3.3.1 Software-Auswahl
3.3.2 technische Details zum ausgewahlten CRM
3.3.3 Beitrag des ausgewahlten CRM zur Zielerreichun
3.3.4 Software-Einfuhrung.

4. Kriti

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: OLAP (eigene Darstellung). In Anlehnung an Arens, 2004, S. 182 sowie Totok, 2000, S. 63)

Abb. 2: Die drei Saulen des Geschaftsmodells der R. (https://www.rala.de/, abgerufen am 21.02.2020)

Abb. 3: Organigramm der Firma R. (eigene Darstellung)

Abb. 4: Systemarchitektur der neuen CRM-Software (eigene Darstellung)

Abb. 5: Archivierungsfunktion einer E-Mail (Screenshot der Benutzeroberflache von piaX)

Abb. 6: Kontaktzuordnung bei einer E-Mail-Archivierung (Screenshot der Benutzeroberflache von piaX)

Abb. 7: Hinterlegen von Informationen durch Aktivitaten (Screenshot der Benutzeroberflache von piaX)

Abb. 8: Gruppierung der Listenansicht (Screenshot der Benutzeroberflache von piaX)

Abb. 9: Voreingestellte Auswertungsansichten im CRM-System (Screenshot der Benutzeroberflache von piaX)

Abb. 10: Konsolidierung von Informationen im CRM (eigene Darstellung)

Abb. 11: Projektteam zur Einfuhrung des neuen CRM (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Nutzwertanalyse CRM-Auswahl (eigene Darstellung)

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Hintergrund und Motivation

Uberdie Notwendigkeit, Kundenbeziehungen aktivzu gestalten, besteht heute kein Zweifel mehr. Grund hierfur sind meist ahnliche Oder sogar identische Produkte, welche keinen Spielraum fur Differenzierungen bieten (vgl. Neumann, 2014, S. 1 /vgl. Helmke u.a., 2017, S. 5). Eine ausgepragte Kundenorientierung scheint daher ein mogliches naheliegendes Differenzierungsmerkmal zu sein (vgl. Arens, 2004, S. 9 f.). Zahlreiche Software-Losungen versprechen Unterstutzung bei der Aufgabe, Kunden langfristig zu binden, jedoch sollte man sich stets bewusst sein, dass "CRM" mehr ist als eine Software. Customer Relationship Management- Kundenbeziehungsmanagement - ist eine innere Haltung, eine Einstellung des gesamten Unternehmens und zugleich eine Verpflichtung des Managements und aller Angestellten. Blickt man in der Zeit etwas zuruck, gab es CRM schon lange Zeit. Zum Beispiel in Form eines Landarztes, der seine Patienten seit vielen Jahren - meist Jahrzehnten - kennt und daher zwischen mehreren optionalen Behandlungsmethoden die passendste auswahlen kann. Oder auch in Form eines Gemischtwarenhandlers, der aufgrund eines uberschaubaren Kundenstamms die Vorlieben seiner Kunden genau kannte und dementsprechend zielgehchtet Waren bevorraten konnte und so seine Kunden sehr individuell ansprechend konnte.

Nun ist die Welt globaler geworden und die Kundenstamme der Unternehmen ebenso. Customer Relationship Management schreibt demnach die Notwendigkeit dessen fort, was der Gemischtwarenhandler und Landarzt von damals schon wussten. Urn Kundenbeziehungsmanagement in die heutige Zeit ubertragen zu konnen, ist die duale Betrachtung des Begriffs - innere Haltung und Softwareunterstutzung - unumganglich. Jedoch sollte niemand die Erwartungshaltung haben, sich der Verantwortung urn die Gestaltung der Beziehung zu seinen Kunden und dessen Bedurfnissen durch eine Software entziehen zu konnen.

Nichtsdestotrotz existieren zahlreiche Software-Losungen, welche an dieser Stelle eine sehr gute und sinnvolle Unterstutzung bieten.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Einfuhrung einer CRM-Software zu beschreiben, welche einen Beitrag zu einer Optimierung des Kundenbeziehungsmanagement der R. leisten kann. Hierzu soll(en)

- Ziele definiert werden, die mit der Einfuhrung einer neuen CRM-Software erreicht werden sollen
- eine geeignete Software identifiziert werden
- an konkreten Beispielen die Zielerreichung belegt und beschrieben werden

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit besteht aus einem theoretischen Teil und einem praktischen Teil. Im theoretischen Teil wird zu Beginn der Begriff des Customer Relationship Management beschrieben und von anderen Marketingansatzen abgegrenzt. Anschlieftend werden die Ziele beschrieben, die mit einem Kundenbeziehungsmanagement verfolgt werden und welche Bedeutung eine Software-Ldsung fur die Zielerreichung haben kann.

Der darauffolgende, praktische Teil beginnt mit einer kurzen Unternehmensvorstellung der R. und einer Beschreibung der Ziele, die das Unternehmen mit der Einfuhrung einer neuen CRM-Software verfolgt. Es werden der Auswahlprozess und die technischen Details der letztendlich gewahlten Software beschrieben. Daruber hinaus wird dargestellt, welchen konkreten Beitrag die Software zur Unterstutzung der Unternehmensziele leistet.

Im Anschluss wird die Vorgehensweise bei der Einfuhrung der Software beschrieben. Die Arbeit endet mit einer kritischen Reflektion und einer Zusammenfassung.

2. Customer Relationship Management

2.1 Begriffsbestimmung

Wenngleich die Definition von CRM - wie in diesem Kapitel noch beschrieben wird - durchaus differenziert gesehen wird, so besteht weitgehend Einigkeit uber die Grunde, welche die Entwicklung eines Kundenbeziehungsmanagements begunstigten, sogar notwendig machten. Als Grunde sind unter anderem zu nennen:

- Veranderungen in den Marktstrukturen, z.B.: Globalisierung, Internationalisierung, abnehmende Differenzierungsmoglichkeiten, hohe Sattigungsgrade vieler Markte (vgl. Helmke u.a., 2017, S. 5),
- kundenseitige Veranderungen, z.B. zunehmende Macht der Abnehmer, abnehmende Kundenloyalitat, Individualisierungswunsche der Kunden (vgl. Neumann, 2014, S. 17 f.)
- technologische Veranderungen, z.B. Anstieg der Innovationsgeschwindigkeit, Weiterentwicklungen in der Informations-und Kommunikationstechnologie (vgl. ebenda, S. 18).

Grundsatzlich wurde Customer Relationship Management als wissenschaftlich fundiertes Konzept maGgeblich an den Universitaten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt. Ausgangspunkt waren wachsende Zweifel an der Gultigkeit des Transaktionsmarketingansatzes, welcher die einzelnen, kurzfristig orientierten Transaktionen in den Vordergrund stellt und die Annahme, dass der Aufbau einer langfristig orientierten Kundenbeziehung (= relationship) profitabler ist (vgl. Bruhn, 2015, S. 11 /vgl. u.a., 2017, S. 6/vgl. GeiG, 2016, S. 18).

Aus diesen Annahmen entwickelte sich das sogenannte "Relationship Marketing", welches sich durch folgende Eigenschaften auszeichnet:

- Orientierung an langfristig orientierten Kundenbeziehungen anstatt einer Maximierung kurzfristiger Transaktionen, daher ist der Kundenbindung eine zentrale Rolle zuzuweisen (vgl. GeiG, 2016, S. 15 / vgl. Bruhn, 2015, S. 14)
- nicht das Produkt und dessen Funktionen stehen im Mittelpunkt, sondern dessen nutzenstiftende Wirkung beim Kunden (vgl. Neumann, 2014, S. 26/vgl. Bruhn, 2015, S. 14)
- es existiert ein hoher Grad an Kundenintegration, eine Ausrichtung an den Belangen und Wunschen des Kunden (vgl. Neumann, 2014, S. 26)
- Implementierung eines umfassenden Qualitatsbegriffes und Qualitatsverstandnisses (vgl. ebenda, S. 27).
- Integration der Managementmaftnahmen Analyse, Planung, Durchfuhrung und Kontrolle (vgl. Bruhn, 2015, S. 14/vgl. GeiB, 2016, S. 17).

Doch in welchem Zusammenhang steht nun Customer Relationship Management zum Relationship Marketing? Im Gegensatz zum Relationship Marketing, welches sich ebenfalls auf andere als auf Kunden gerichtete Beziehungen bezieht, konzentriert sich CRM ausschlieftlich auf die kundengerichteten Beziehungen, diese umfassen bestehende, aktive Kunden sowie Interessenten und verlorene Kunden (vgl. Hippner& Wilde, 2006, S. 20)

Okonomische Aspekte werden beim CRM deutlich starker berucksichtigt, als beim traditionellen Relationship Marketing (vgl. ebenda, S. 38). Eine ausgepragtere Kundenorientierung ist ein Aufwand, dem entsprechend hohere Ertrage gegenuberstehen mussen. Aus diesem Grunde ist der„Erfolg der Kundenorientierung und resultierender Differenzierung z.B. mit Hilfe einer Kundenerfolgsrechnung konsequentzu messen" (Helmke u. a., 2017, S. 6). Rapp nimmt bei der Abgrenzung eine Prozessperspektive ein. Demnach ist CRM ein Konzept, welches uber das Modell des Relationship Marketing hinausgeht.

So mussen beim CRM die Unternehmensprozesse "kundenkompatibel" gestaltet werden. Das Ziel ist, sich gemeinsam mit dem Kunden weiterzuentwickeln. Dabei steht nicht das Produkt im Mittelpunkt, sondern die Wertschopfung, die ein Produkt beim Kunden generiert. "Statt Kunden fur Produkte gilt es, Produkte fur die Kunden zu finden" (Rapp, 2005, S. 41).

Die Nutzenstiftung steht demnach im Vordergrund, dies macht Rapp ebenfalls mit der Beschreibung eines Konzeptes von MLP deutlich, bei dem - anders als bei traditionellen Banken und Versicherungen - nicht das Produkt "Sparfond" Oder "Versicherung" im Vordergrund steht, sondern der generelle Erfolg des Kunden. So ist es auch nicht das alleinige das Ziel von MLP, ein Produkt zu verkaufen, sondern Erfolg und Wertschopfung beim Kunden zu generieren, dies kann z.B. auch Beratungen fur Bewerbungsgesprache o.a. beinhalten (vgl. Rapp, 2005, S. 19 ff.).

Kritische Punkte wahrend der Kundenbeziehung sind also weniger die Produkte, welche einen Nutzen stiffen sollen, sondern die Kundenbegegnungen an sich und die stetige Anpassung der internen Unternehmensprozesse an den Kundenproblemen. Dies hat eine individuelle Maftfertigung von Produkten zur Folge, es wird dem Umstand Rechnung getragen, dass jeder Kunde andere Bedurfnisse hat und demnach andere Prozesse durchlaufen muss. Durch diese Leistungsindividualisierung wird Begeisterung beim Kunden geschaffen, welche zweifellos das am schwersten zu imitierende Differenzierungsmerkmal ist (vgl. ebenda, S. 43).

In dieser Arbeit soil grundsatzlich der Definition von Rapp gefolgt werden. Allerdings baut sie ebenfalls maftgeblich darauf auf, dass die Integration von Informationssystemen ein integraler Bestandteil des CRM ist, denn nur durch Nutzung einer entsprechenden Software lassen sich die Informationen und Bedurfnisse des Kunden hinreichend analysieren (vgl. Bruhn, 2015, S. 14/vgl. Holland, 2004, S. 5/vgl. Mohring u.a., 2017, S. 6). Hippnerbezeichnetdiese betrieblichen Informationssysteme daher auch als "CRM-Enabler" (vgl. Hippner & Wilde, 2006, S. 34).

Rapp erganzt in diesem Zusammenhang, dass die Nutzung von Informationstechnologien allerdings keineswegs automatisch zu einer Verbesserung der Kundenbeziehung fuhrt. Vielmehr ist es der strategische Ansatz, diese zu nutzen: nicht die Daten durfen zu Handlungen fuhren, sondern kundenzentriertes Handeln muss die Generierung und Nutzung von Daten zur Folge haben (vgl. Rapp, 2005, S. 70).

Nach erfolgter Beschreibung des Customer Relationship Management und der Abgrenzung zu anderen strategischen Ausrichtungen, lassen sich verschiedene Teilbereiche des CRM unterscheiden:

- operatives CRM: im Mittelpunkt steht die Automation von Sales-, Service-und Marketingprozessen (vgl. Hippneru.a., 2006, S. 54) zur Verbesserung des Kundendialoges (vgl. Helmke u. a., 2017, S. 11). Urn auf die notwendigen Informationen zugreifen zu konnen, muss das operative CRM als „Front-Office-L6sung" entsprechende Schnittstellen zu den vorhandenen Back-Office-Losungen, wie z.B. dem ERP-System, besitzen (vgl. Holland, 2004, S. 33).
- kollaboratives CRM: heutzutage existieren eine Vielzahl an Kommunikationskanalen, z.B. Telefon, E-Mail, Post, Besuche des AuGendienstes, Social Media. Diese gilt eszu synchronisieren, urn eine effiziente Kommunikation moglich zu machen (vgl. Helmke u. a., 2017, S. 11). Das ..Customer Interaction Center" ist die zentrale Schnittstelle, die alle Kommunikation multimedial synchronisiert (vgl. Holland, 2004, S. 33/ vgl. Arens, 2004, S. 202).
- analytisches CRM: mit modernen Software-Losungen konnen unterschiedlichste, entscheidungsrelevante Daten gesammelt werden. Diese mussen bedarfsgerecht aufbereitet und ubersichtlich dargestellt werden, urn Kunden und Markte hinreichend zu segmentieren und zielgerecht bearbeiten zu konnen (vgl. Helmke u. a., 2017, S. 12 /vgl. Arens, 2004, S. 175/vgl. Hippneru.a., 2006, S. 49 ff.).

2.2 Ziele des Customer Relationship Management

Customer Relationship Management verfolgt grundsatzlich die okonomischen (Primar-) Ziele eines jeden Unternehmens. Diese lauten auf der obersten Abstraktionsebene:

- Wachstum
- Rentabilitat
- Sicherheit

(vgl. Holland, 2004, S. 37).

Nachfolgend wird beschrieben, wie CRM grundsatzlich diese Primarziele unterstutzt und welchen konkreten Nutzen eine Software hierfur bietet.

Der Grundgedanke der Kundenbindung ist, „dass es profitabler ist, in eine langfristige Kundenbindung und Beziehungsintensivierung zu investieren als nur in die Neukundengewinnung" (Hippner & Wilde, 2017, S. 153), so wird beispielsweise der Faktor Acht genannt, urn den die Kosten einer Neukundengewinnung die Kosten einer Bestandskundenbindung ubersteigen (ebenda, S. 25). Die Folgen von Kundenbindung sind unter anderem Wiederkaufe, Cross- und Up-Buying sowie Weiterempfehlungen (vgl. Hippner & Wilde, 2006, S. 31). Im Zusammenhang mit Wiederkaufen sowie Cross- und Up-Buying wird haufig auch vom „Share of Wallet" gesprochen. Dieser„bezeichnet den Anteil des eigenen Produktes am Einkaufsumsatz des Kunden in der jeweiligen Produktgruppe" (Helmke u.a., 2017, S. 25).

Hinsichtlich der Kundenbindung unterscheidet man zwischen der (emotionalen) Verbundenheit und der (zum Beispiel vertraglich Oder technisch induzierten) Gebundenheit, wobei die emotionale Verbundenheit sicherlich die nachhaltigere Bindungsstrategie darstellt. Ist ein Kunde mit dem Unternehmen verbunden (im Gegensatz zu gebunden), erhoht das die Toleranzgrenze fur Zufriedenheitsschwankungen und demnach die Sicherheit fur das Unternehmen, Stabilitat in der Kundenbeziehung zu erreichen (vgl. Holland, 2004, S. 38).

Kundenbindung wirkt sich auf alle drei Primarziele positiv aus: Durch eine bessere Ausschopfung des Absatzpotentials wird Wachstum generiert (vgl. Diller, 2006, S. 106). Rapp sieht in der Kundenbindung ebenfalls - sofern sie durch die Generierung von Kundennutzen erfolgt - einen Schlusselfaktor fur Wachstum (vgl. Rapp, 2005, S. 25). Kundenschwund hingegen ist kostenintensiv, denn er muss durch Neukundenakquisition ausgeglichen werden (vgl. ebenda).

Eine Verbesserung der Kundenbindung wirkt sich aufterdem positiv auf die Rentabilitat aus. Die einzelnen Transaktionskosten sinken, da man den Kunden im Laufe der Beziehung immer besser kennt (vgl. Arens, 2004, S. 58), die Kostenfunktion zur Bearbeitung eines Bestandskunden verlauft degressiv (vgl. Holland, 2004, S. 39). AuGerdem reagiert ein Kunde mit steigender Beziehungsdauerzunehmend unempfindlich gegen Preiserhohungen (vgl. ebenda).

Da sich aufterdem mit zunehmender Beziehungsdauer das Kaufverhalten habitualisiert und somit das Risiko des Abwanderns des Kunden sinkt, wirkt sich eine Intensivierung der Kundenbindung ebenfalls positiv auf das Primarziel Sicherheit aus (vgl. Neumann, 2014, S. 53).

Durch den Aufbau einer Vertrauensbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden, soil die Geschaftsbeziehung langfristig abgesichert werden und eine Immunisierung gegenuber Wettbewerbern geschaffen werden (vgl. Holland, 2004, S. 38).

Die entscheidende Determinate zur Verbesserung der Verbundenheit mit einem Unternehmen und zur Schaffung einer Vertrauensbindung wiederum ist Kundenzufriedenheit (vgl. Helmke u.a., 2017, S. 3/vgl. Haller, 2015, Kap. 2.3.2).

Technologisch kann hier eine Software unterstutzen, indem sie den Kunden bzw. seine Informationen bestmoglich integriert. Kundenintegration ist stellt im Dienstleistungsbereich ohnehin einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar (vgl. Haller, 2015, Kap. 1.2), im CRM wachst die Relevanz einer moglichst optimalen Integration nochmals an.

Integration erfolgt durch Interaktion, diese bestmoglich zu gestalten ist hinsichtlich der Kundenbindung erfolgskritisch (vgl. Hundertmark, 2013, S. 86). Mithilfe softwaregestutzter Losungen lassen sich Kommunikation und Informationen zielgerichtet und mit einem hohen Automatisationsgrad gestalten. Es existieren heute viele Kanale, mithilfe derer man die Kundenbeziehung positiv ausgestalten kann. Im Rahmen des sogenannten eCRM beschreibt Holland die Vorteile eines entsprechenden CRM-Systems chronologisch anhand eines beispielhaften Verkaufsprozesses (vgl. Holland, 2004, S. 62):

- Anregungsphase: Surf- und Bestellgewohnheiten der Kunden lassen sich auf der eigenen Website auswerten, urn konkrete Empfehlungen auszusprechen.
- Evaluationsphase: Bereitstellung von umfangreichen, aber unverbindlichen Informationen zum Produkt, urn den Informationsbedarf vollstandig zu befriedigen.
- Kaufphase: Effiziente Transaktionsabwicklung sowie Statusverfolgungen der Bestellung sorgen fur Kundenzufriedenheit.
- After-Sales-Phase: Uber Serviceplattformen gestellte Fragen zur Benutzung des Produktes Oder zum Erfahrungsaustausch sorgen dafur, dass die Beziehung zum Kunden auch nach dem Kauf erhalten bleibt und bereiten im Idealfall den nachsten Kauf vor.

Anregungs- und Evaluationsphase lassen sich auch in die Pre-Sales- Oder Anbahnungsphase zusammenfassen, hier liegt der Fokus auf der Bereitstellung umfangreicher Informationen (vgl. Uebel & Helmke, 2017, S. 39). Bei Dienstleistungen mit einem hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, die - wenn uberhaupt - erst wahrend Oder nach der Inanspruchnahme der Leistung evaluierbar sind, wird die Bereitstellung von umfangreichen Informationen nochmals deutlich relevanter (vgl. Haller, 2015, Kap. 1.4).

Werden alle Kundenkontakte in der Anbahnungsphase erfasst, so lasst sich mithilfe einer CRM-Software ermitteln, wie hoch die „Verlustquote", also die Quote der abgebrochenen Anbahnungen, in Relation zu alien dokumentierten Anbahnungen, ist (vgl. Uebel & Helmke, 2017, S. 40).

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Details

Seiten
38
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346212696
ISBN (Buch)
9783346212702
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v902144
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
Schlagworte
crm-software einführung großhandelsunternehmen konzept

Autor

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