Diese Arbeit soll dem Leser einen Einstieg in die Thematik der Mitarbeitergespräche geben. Ziel der Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen zum Thema „Das Mitarbeitergespräch in der Praxis“ zu erläutern und die verschiedenen Arten sowie den Gesprächsverlauf darzustellen. Diese Ausarbeitung richtet sich an Mitarbeiter und (angehende) Führungskräfte, welche sich zur praktischen Umsetzung dieses Themas näher informieren wollen. Die Leitfrage lautet somit: „Welche Mitarbeitergespräche gibt es und wie werden diese durchgeführt?“
Zu Beginn erläutert das erste Kapitel die Problemstellung, beschreibt die Zielsetzung und geht auf die zugrunde liegenden Vorgehensweisen ein. Im zweiten Kapitel werden zunächst die verschiedenen Arten von Mitarbeitergesprächen erläutert und inhaltlich abgegrenzt. Darauf aufbauend werden der Gesprächsverlauf sowie die Dokumentation beschrieben. Im abschließenden dritten Kapitel folgt das Fazit, welches die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfasst und dem Leser einen Ausblick skizziert.
Mitarbeiter sind ein wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolges und machen oft den entscheidenden Unterschied zu Wettbewerbern aus. Daher sollten Führungskräfte an einer stetigen Kommunikation mit ihren Mitarbeitern interessiert sein. Strukturierte Mitarbeitergespräche haben unterschiedliche Ziele und Aufgaben. In Gesprächen können bei den Mitarbeitern Potenziale erkannt und weiterentwickelt werden, um so intern neue Führungskräfte zu rekrutieren. Bedingt durch den strukturellen Wandel der Funktion von Führungskräften steigt die Bedeutung des Themas weiter an. Mitarbeitergespräche sollen zunehmend als Verbindung zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Mitarbeiterführung fungieren. Ein positives Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit, Motivation und Leistung aus.
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Mitarbeitergespräche
2.1 Ausprägungen und Besonderheiten
2.1.1 Anlassbezogene Mitarbeitergespräche
2.1.2 Institutionalisierte Mitarbeitergespräche
2.2 Gesprächsverlauf und Dokumentation
2.2.1 Vorbereitung
2.2.2 Durchführung
2.2.3 Abschluss und Nachbereitung
2.3 Regeln und Kriterien
3. Schlussbetrachtung
3.1 Zusammenfassung
3.2 Ausblick
Anhang
Anhangsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Executive Summary
Mitarbeitergespräche haben eine zunehmende Relevanz in Bezug auf Mitarbeiterbindung, - förderung und - entwicklung. Umso wichtiger ist es, diese zielgerichtet und strukturiert durchzuführen. Es gibt eine Vielzahl an Formen von Mitarbeitergesprächen, welche sich in anlassbezogene (Kritikgespräch, Feedbackgespräch, Abmahngespräch, Rückkehrgespräch) und institutionalisierte, zeitlich terminierte (Onboarding Gespräche, Standortbestimmung, Zielvereinbarungs-, Jahresmitarbeiter-, Entwicklungs-/ Beurteilungsgespräch) Mitarbeitergespräche unterteilen lassen. Der Ablauf eines Mitarbeitergespräches sollte stets strukturiert und definiert sein.
Vor einem Mitarbeitergespräch sollten die Teilnehmer stets über Anlass, Zeit, Ort und Dauer unterrichtet werden. Zudem können eine Agenda und ein vorab zugesendeter Gesprächsleitfaden sinnvoll sein, um ein erfolgreiches Gespräch zu führen. Das Gespräch selbst beginnt mit einer Begrüßung und einem Einstieg in die zu besprechende Thematik. Anschließend folgt ein Rückblick auf vergangene Ereignisse und Ziele, um die aktuelle Situation des Mitarbeiters darzustellen. Im Rahmen der nachfolgenden Beurteilungsphase werden auf Grundlage der vorangegangenen Zielvereinbarungen die Ergebnisse bewertet und Optimierungsmaßnahmen herausgearbeitet. In diesem Zuge werden auch Aspekte wie Zusammenarbeit und Einstellung des Mitarbeiters betrachtet. Wichtig ist, dass sowohl der Mitarbeiter als auch die Führungskraft die einzelnen Aspekte bewerten. So wird ein effektiver Austausch gewährleistet. Im Anschluss werden im Rahmen eines Protokolls die Ziele sowie Vereinbarungen schriftlich festgehalten. In der Nachbereitung wird auf der Sachebene geklärt, ob aus den Vereinbarungen konkrete Aufgaben entstanden sind, die erledigt, terminiert oder delegiert werden sollten. Auf der Beziehungsebene kann das Gespräch hinsichtlich des Ablaufes und des Inhalts reflektiert werden sowie Verbesserungen für das nächste Gespräch notiert werden. Führungskräfte sollten stets die Verantwortung für den Gesprächsablauf haben und grundlegende Regeln der Gesprächsführung einhalten. Im Dialog sollte eine Win-Win Situation erzielt werden. Zeitdruck und „Du-Botschaften“ sind zu vermeiden, indem genügend Zeit eingeplant wird und nur in „Ich-Botschaften“ kommuniziert wird. Ein Mitarbeitergespräch kann als erfolgreich deklariert werden, wenn auf die Bedürfnisse beider Gesprächsteilnehmer eingegangen wurde, die Gesprächsatmosphäre respektvoll und wertschätzend war und beide Seiten sich auf ein zufriedenstellendes, weiteres Handeln festgelegt haben, welches SMARTe Ziele und Maßnahmen enthält.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Diese Arbeit soll dem Leser einen Einstieg in die Thematik der Mitarbeitergespräche geben. Das vorliegende Kapitel thematisiert die Problemstellung, Zielsetzung sowie die Vorgehensweise der Arbeit.
1.1 Problemstellung
Mitarbeiter sind ein wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolges und machen oft den entscheidenden Unterschied zu Wettbewerbern aus. Daher sollten Führungskräfte an einer stetigen Kommunikation mit ihren Mitarbeitern interessiert sein. Strukturierte Mitarbeitergespräche haben unterschiedliche Ziele und Aufgaben. In Gesprächen können bei den Mitarbeitern Potenziale erkannt und weiterentwickelt werden, um so intern neue Führungskräfte zu rekrutieren. Bedingt durch den strukturellen Wandel der Funktion von Führungskräften steigt die Bedeutung des Themas weiter an. Mitarbeitergespräche sollen zunehmend als Verbindung zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Mitarbeiterführung fungieren. Ein positives Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit, Motivation und Leistung aus.
1.2 Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen zum Thema „Das Mitarbeitergespräch in der Praxis“ zu erläutern und die verschiedenen Arten sowie den Gesprächsverlauf darzustellen. Diese Ausarbeitung richtet sich an Mitarbeiter und (angehende) Führungskräfte, welche sich zur praktischen Umsetzung dieses Themas näher informieren wollen. Die Leitfrage der Studienarbeit lautet: „Welche Mitarbeitergespräche gibt es und wie werden diese durchgeführt?“
1.3 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Kapitel. Zu Beginn erläutert das erste Kapitel die Problemstellung, beschreibt die Zielsetzung und geht auf die zugrunde liegenden Vorgehensweisen ein. Im zweiten Kapitel werden zunächst die verschiedenen Arten von Mitarbeitergesprächen erläutert und inhaltlich abgegrenzt. Darauf aufbauend werden der Gesprächsverlauf sowie die Dokumentation beschrieben. Im abschließenden dritten Kapitel folgt das Fazit, welches die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfasst und dem Leser einen Ausblick skizziert.
2 Mitarbeitergespräche
Der Begriff „Mitarbeitergespräch“ wird in der Literatur vielfältig definiert. So zählen laut Mentzel, Grotzfeld und Haupt „alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen“1 dazu. Winkler und Hofbauer bezeichnen es als „ein zentrales Führungsinstrument, das in Form eines Dialoges Führungskraft und Mitarbeiter auf einer Ebene zusammenbringt“.2 Ziel ist es, ein gegenseitiges Verständnis und eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu erreichen.3 Da es verschiedene Formen von Mitarbeitergesprächen gibt, hat jede Ausprägung individuelle Abläufe und Ziele.4 In Mitarbeitergesprächen sollte stets das Betriebsverfassungsgesetz sowie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz beachtet werden.5
2.1 Ausprägungen und Besonderheiten
Mitarbeitergespräche lassen sich in anlassbezogene und institutionalisierte Gespräche unterteilen, welche im Folgenden vorgestellt werden.6
2.1.1 Anlassbezogene Mitarbeitergespräche
Diese entstehen aus einem bestimmten, verhaltensbezogenen Anlass heraus und haben meist eine gewisse Brisanz in der Situation aufzuweisen.
Kritikgespräch
In einem Kritikgespräch werden Abweichungen vom Soll des Mitarbeiters in Verhalten und Leistung besprochen.7 Ziel ist es, die Probleme in einem gemeinsamen Dialog zu lösen und dem Mitarbeiter den richtigen Weg zu weisen.8
Feedbackgespräch In einem Feedbackgespräch kann zum einen Bezug auf die Leistung des Mitarbeiters genommen werden, zum anderen können Themen aus dem persönlichen Leben des Mitarbeiters aufgenommen und besprochen werden.9 Es sollte von Führungskräften ebenfalls genutzt werden, um Lob und Anerkennung auszusprechen. Regelmäßige Feedbackgespräche können zu einer guten Zusammenarbeit führen.10
Abmahngespräch
In einem Abmahngespräch wird eine Abmahnung des Mitarbeiters aufgrund eines Fehlverhaltens und der Verletzung der Arbeitspflicht ausgesprochen.11 Dieses Gespräch sollte nur nach Rücksprache mit der nächsthöheren Führungskraft und der Personalabteilung erfolgen, da hier auch rechtliche Konsequenzen (Klage, Kündigung) folgen können.12 Es sollte daher auch nie unter vier Augen geführt werden.13
Rückkehrgespräch
Ein Rückkehrgespräch wird geführt, wenn der Mitarbeiter nach längerer Zeit (Krankheit, Mutterschutz o.ä.) wieder in das Unternehmen eingegliedert wird.14 Hier sollte von der Führungskraft bei Fehlzeiten durch Krankheit eine Ursachenforschung betrieben werden, da das Unternehmen durch Fehlzeiten auch einen wirtschaftlichen Schaden nehmen kann. Der Mitarbeiter sollte über die Vorfälle und Geschehnisse in seiner Abwesenheit informiert werden.15
2.1.2 Institutionalisierte Mitarbeitergespräche
Institutionalisierte Mitarbeitergespräche werden zeitlich und inhaltlich geplant und oft mithilfe eines Gesprächsleitfadens durchgeführt.16 Die Grafik in Anhang 1 veranschaulicht den zeitlichen Ablauf im Mitarbeiterlebenszyklus.
Onboarding Gespräche
Onboarding- und Einarbeitungsgespräche finden unmittelbar nach der Einstellung des Mitarbeiters statt und haben zum Ziel die Mitarbeiter auf Ihre Aufgaben einzustimmen und die Fluktuation zu verhindern.17 Sie werden von der Führungskraft oder der HR-Abteilung durchgeführt. Der Ablauf der nächsten Monate sowie die Erwartungen und Ziele werden skizziert, damit sich neue Mitarbeiter von Beginn an unterstützt fühlen.18
Standortbestimmung
Standortbestimmungen finden meist losgelöst vom Tagesgeschäft statt und sind eher informelle Gespräche, in denen es um die Stimmung des Mitarbeiters, dessen Wünsche und aktuelle Leistungseinschätzung geht. Sie sind als Grundlage für Entwicklungsgespräche zu sehen.19
Zielvereinbarungsgespräch
In Zielvereinbarungsgesprächen werden die gegenseitigen Erwartungen sowie die Aufgabenbereiche und Ziele festgelegt. Diese sollten sich stets an der Erfahrung des Mitarbeiters ausrichten und SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) definiert sein.20 Durch Zielvereinbarungen ist es möglich die Leistung des Mitarbeiters objektiv über einen längeren Zeitraum hinweg zu bewerten.21
Entwicklungsgespräch / Beurteilungsgespräch
Das Entwicklungs- und Beurteilungsgespräch wird genutzt, um die Leistungen anzuerkennen, potenzielle Schwachstellen zu identifizieren sowie Wege zur Zielerreichung zu entwickeln. Zudem werden die Erwartungen von Mitarbeiter und Führungskraft abgeglichen.22 Probezeitendgespräche werden oft den Entwicklungs- und Beurteilungsgesprächen zugeordnet und finden nach dem fünften bis sechsten Beschäftigungsmonat mit der verantwortlichen Führungskraft statt. Hierfür nutzen einige Unternehmen individuelle Formulare. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter erfolgreich entwickeln sichern sich so durch die Investition in Humankapital einen Wettbewerbsvorteil.23
Jahresmitarbeitergespräch
Das Jahresmitarbeitergespräch vereint das Beurteilungs-, Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräch und setzt die wichtigsten Punkte miteinander in Bezug. Da dieses Gespräch das vermeintlich Wichtigste im ganzen Jahr ist, sollte sich hier besonders viel Zeit genommen werden. Ziel ist es, das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen und einen Plan für die Zukunft festzulegen. Sind die Ziele im Vorjahr nicht erreicht worden, so sind die Gründe hierfür zu identifizieren.24 Es empfiehlt sich zur Bewertung unternehmenseigene Vorlagen zu verwenden, die auf die Tätigkeit des Mitarbeiters angepasst sind.25
2.2 Gesprächsverlauf und Dokumentation
Da Mitarbeitergespräche ein erfolgskritischer Faktor in der Mitarbeiterbindung sind, sollten die Gespräche stets gut geplant, durchgeführt und nachbereitet werden. Oft haben diese Gespräche im Nachgang eine positive oder negative Wirkung auf die emotionalen Empfindungen der Beteiligten.26 Die Grundstimmung eines jeden Mitarbeitergespräches sollte auf einem freundlichen, fairen und respektvollen Umgang basieren.27
2.2.1 Vorbereitung
Ein Mitarbeitergespräch sollte mindestens zwei Wochen im Voraus durch eine Termineinladung schriftlich angekündigt werden. Diese Einladung sollte neben Ort, Zeit und Anlass des Gespräches auch die Teilnehmer sowie eine kurze Agenda und das Ziel des Gespräches beinhalten. So haben Mitarbeiter und Führungskräfte ein beidseitiges Verständnis und können sich gezielt vorbereiten. Sofern ein Gesprächsbogen existiert, ist dieser ebenfalls anzufügen. Jeder Teilnehmer sollte sich vor Beginn fragen „Was möchte ich mit diesem Gespräch erreichen?“ sowie seine Minimal- und Maximalziele definieren.28 Anhand dieser kann eine Argumentationskette vorbereitet und die relevanten Fakten für das Gespräch herausgearbeitet werden, um optimal in das Gespräch einzusteigen. Aus organisatorischer Sicht ist darüber hinaus zu beachten, dass Störungen ausgeschlossen werden und genügend Zeit eingeplant wird. Zudem sollten Hilfsmittel (Whiteboard etc.) und Bewirtung dem Gespräch und dessen Dauer angepasst sein. Je nach Gesprächstyp ist auch das Sitzverhältnis anzupassen, damit eine, dem Ziel angepasste, Atmosphäre entstehen kann. Oft werden Termine am Nachmittag für Mitarbeitergespräche präferiert, da der Mitarbeiter anschließend in den Feierabend gehen kann und so bei einem negativen Gefühl die Stimmung im Büro nicht belastet. Es ist zu beachten, dass die verschiedenen Gesprächsarten unterschiedliche Anforderungen an die Intensität der Vorbereitung haben.29
Auf der Beziehungsebene sollten sich die Teilnehmer des Gespräches mit einer gewissen Vertrauensbasis begegnen und die Ehrlichkeit als Grundvoraussetzung betrachten.30 Direkter Blickkontakt vermittelt das Gefühl von Aufmerksamkeit und Zuwendung und ermöglicht ein Gespräch auf Augenhöhe.31 Etwaige Vorurteile gegenüber des Anderen sollten außer Acht gelassen werden, dies gilt insbesondere für die Führungskraft.32 Für den Mitarbeiter ist es überdies oft angenehmer, wenn das Gespräch in einem bekannten Raum stattfindet.33
2.2.2 Durchführung
Im nachfolgenden Kapitel wird zur Erläuterung der Durchführung eines Mitarbeitergespräches als konkretes Beispiel das Jahresmitarbeitergespräch verwendet. Wie bereits in Kapitel 2.1.2 erläutert, vereint dieses Gespräch verschiedene Formen von Mitarbeitergesprächen.
Das Jahresmitarbeitergespräch fasst drei Gesprächsanlässe zusammen34 und hat den Vorteil, dass die wichtigsten Punkte der übergreifenden Personalführung besprochen und das Gespräch lösungsorientiert geleitet werden kann.35
Der Einstieg erfolgt mit einer Begrüßung und dem Dank für die Gesprächsbereitschaft. Neben der Erwähnung des Gesprächszeitraumes und -ablaufs sollten auch die jeweiligen Erwartungen an das Gespräch genannt werden. Von Seiten der Führungskraft ist auf die Vertraulichkeit des Gesprächsinhaltes hinzuweisen.36
[...]
1 Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 12.
2 Winkler, Hofbauer (2010), S.2.
3 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2014), S. 13.
4 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 24f.
5 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 200.
6 Vgl. Winkler, Hofbauer (2010), S. 3.
7 Vgl. Winkler, Hofbauer (2010), S. 16.
8 Vgl. Fersch (2005), S. 98.
9 Vgl. Winkler, Hofbauer (2010), S. 16.
10 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 68 ff.
11 Vgl. Schmitz, Billen (2009), S. 30.
12 Vgl. Fersch (2005), S. 100
13 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 77.
14 Vgl. Schmitz, Billen (2009), S. 86.
15 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 75.
16 Vgl. Winkler, Hofbauer (2010), S. 81.
17 Vgl. Boden (2013), S. 60.
18 Vgl. Schmitz, Billen (2009), S. 44.
19 Vgl. Boden (2013), S. 60.
20 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 53.
21 Vgl. Alter (2018), S.41.
22 Vgl. Proske, Reiff (2012), S. 10.
23 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 56
24 Vgl. Proske, Reiff (2012), S. 6 ff.
25 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 62.
26 Vgl. Fersch (2005), S. 71 f.
27 Vgl. Schmitz, Billen (2009), S. 19
28 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 22 ff.
29 Vgl. Proske, Reiff (2012), S. 55 ff.
30 Vgl. Schmitz, Billen (2009), S. 27 ff.
31 Vgl. Fersch (2005), S. 72 f.
32 Vgl. Vgl. Alter (2018), S. 39 f.
33 Vgl. Neuberger (2015), S. 23f.
34 Vgl. Mentzel, Grotzfeld, Haub (2010), S. 64.
35 Vgl. Schmitz, Billen (2009), S.59.
36 Vgl. Proske, Reiff (2019), S.79.