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Laufbahnentwicklung. Zu traditionellen und neuen Karrierekonzepten

Essay 2019 12 Seiten

Arbeitswissenschaft / Ergonomie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Relevanz

2 Personalentwicklung
2.1 Unternehmens- und Mitarbeiterziele
2.2 Chancen und Risiken

3 Laufbahnentwicklungen
3.1 Führungskarriere
3.2 Fachkarriere
3.3 Gremienkarriere
3.4 Projektkarriere

4 Alternative Karrierewege
4.1 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen
4.2 Herausforderung für Organisationen
4.3 Die Protean Carreer
4.4 Die Boundaryless Career
4.5 Forschungslage

5 Fazit

Literatur

1 Relevanz

Vor allem in der westlichen Welt identifizieren sich Personen zu einem großen Teil über ihre berufliche Tätigkeit. Die Karriere übernimmt demnach „eine elementare Funktion [in] der modernen Gesellschaft“ (Glazinski & Bleikertz 2008, 116). Nicht zuletzt deshalb ist die Karriereplanung für viele Arbeitnehmer von hoher Relevanz. Aber auch für Unternehmen ist die Förderung von Mitarbeitern wichtig. Karrieremodelle bieten Ansätze, um diese beiden Perspektiven zu verstehen und erfolgreiche berufliche Laufbahnentwicklungen zu ermöglichen (Hirschi 2019, 545).

Als „neue Karrieremodelle“ wurden die Fachlaufbahn und Projektlaufbahn als Alternativen zur traditionellen Führungslaufbahn entwickelt (Oechsler & Paul 2015, 458). Jedoch stellt sich die Frage, ob diese „neuen Karrieremodelle“ ihrem Namen noch gerecht werden. Passen diese Modelle noch in eine sich zunehmend verändernde Arbeitswelt? „Flache Hierarchien, Bindung von Leistungsträgern, lebensphasenorientierte Personalpolitik, Generation Y“ (DGFP-Studie 2012, 4) sind nur einige Begriffe dieses Wandels, welcher eine Überprüfung der Modelle auf ihre Passgenauigkeit erfordert. Müssen diese überarbeitet oder neue Erklärungsansätze und Konzepte geschaffen werden, welche die Entwicklungen stärker miteinbeziehen?

Für Unternehmen wie Arbeitnehmer geht die Laufbahnentwicklung mit positiven wie negativen Aspekten einher, welche im ersten Abschnitt näher beleuchtet werden. Anschließend werden die Führungslaufbahn als traditionelles Modell und drei weitere „neue Karrieremodelle“ vorgestellt. Nach einer Betrachtung der aktuellen Entwicklung des Arbeitsmarktes, sowie den damit einhergehenden Anforderungen an die Unternehmen, werden weiterentwickelte, aktuellere Laufbahnkonzepte vorgestellt.

2 Personalentwicklung

2.1 Unternehmens- und Mitarbeiterziele

In Bezug auf Karriereplanung kann man unter Personalentwicklung zielgerichtete, geplante Maßnahmen verstehen, welche der Bildung und Förderung, im Sinne vom Durchlaufen verschiedener Karrierestufen, der Mitarbeiter dienen und die damit einhergehende Ausbildung von Führungskräften bedeuten (Stock-Homburg 2013, 204, Oechsler & Paul 2015, 458).

Personalentwicklung ist demnach ein wichtiges Instrument um die Ziele der Mitarbeiter, aber auch die des Unternehmens zu realisieren. Auf Seiten des Unternehmens lassen sich beispielsweise folgende Absichten identifizieren: Die Sicherung des Führungs- und Fachkräfte-nachwuchs sowie der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen oder eine Produktivitätssteigerung durch einen sinnvollen Einsatz der Mitarbeiter, je nach individuellen Kenntnissen und Fähigkeiten (Stock-Homburg, 2013, 209f.). Für jedes der Unternehmensziele sind die Mitarbeiter essenziell. Deshalb sollten Unternehmen einen Zustand anstreben, welcher es den Mitarbeitern ermöglicht deren persönliche Karriereziele verfolgen und realisieren zu können (Hirschi 2019, 545). Die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, Kreativität (Glazinski & Bleikertz 2008, 126) und die Unterstützung des Unternehmens bei der beruflichen und persönlichen Entfaltung ist vielen Arbeitnehmern wichtig. Damit einher geht ein transparenter Umgang mit Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten und die Förderung dieser im und außerhalb des Unternehmens. Als ebenso relevant wird die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes erachtet, sowie eine Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit, beispielsweise durch Weiterbildungen (Stock-Homburg 2013, 209f.).

2.2 Chancen und Risiken

Personalentwicklung kann demnach gleichzeitig der Zielerfüllung von Unternehmen und der von Mitarbeitern dienen und bringt damit enorme Chancen mit sich. Durch das Identifizieren von Mitarbeiterpotenzial kann das Unternehmen seine Produktivität steigern. Durch das kontinuierliche Fördern von Mitarbeitern steigt nicht nur deren Motivation, sondern das Unternehmen reduziert damit die Kosten der Suche und Vorbereitung von Nachfolgern in hohen Positionen. Nicht zuletzt erhöht eine Unternehmenskultur, in welcher Mitarbeiter sich entfalten können, die Arbeitszufriedenheit und damit die Bindung an das Unternehmen (ebd., 210). Wo Chancen sind, gibt es auch Risiken. Bei der Personalentwicklung können diese in Form von zunehmender Fluktuation auftreten. Diese ergibt sich aus der erhöhten Gefahr der Abwerbung von, durch effektive Weiterbildungen hoch qualifizierten, Mitarbeitern (Stock-Homburg 2013, 210f.). Ein Verlassen des Unternehmens ist auch dann wahrscheinlich, wenn dieses das Potential eines Mitarbeiters nicht erkennt und ihm nicht die erwartete Aufmerksamkeit zukommen lässt (Oechsler & Paul 2015, 462). Zudem fällt es Unternehmen oft schwer eigene Personalentwicklungsmaßnahmen ausreichend zu evaluieren, was Erfolge oder Misserfolge schwer greifbar und die damit einhergehende Entwicklung der Maßnahmen kompliziert macht (Stock-Homburg 2013, 210).

Die Personalentwicklung hat viele Möglichkeiten die Ziele der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern. Dieses Feld der Personalförderung lässt sich in zwei Bereiche einteilen: Nachfolgeplanung und Karriereplanung, wobei im Folgenden auf letzteren Bereich eingegangen wird. Die Karriereplanung fokussiert das Gestalten und Umsetzen der beruflichen Entwicklung ausgewählter Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens oder über verschiedene Unternehmen hinweg (Stock-Homburg 2013, 266). Die Strukturierung und Ausgestaltung der Laufbahnentwicklung kann anhand verschiedener Karrieretypen beschrieben werden.

3 Laufbahnentwicklungen

3.1 Führungskarriere

Die Bekannteste und in vielen Unternehmen traditionell vorhandene Laufbahnentwicklung ist die Führungs- oder Managementlaufbahn (Domsch & Ladwig 2017, 9). Diese wird bildlich meist als Treppe dargestellt, da sie aus mehreren vorgegebenen, hierarchisch aufsteigenden Stufen besteht, welche nacheinander „betreten“ werden. Der Aufstieg geschieht innerhalb eines Fachgebietes. Mit dem Erreichen einer neuen Stufe gewinnt der Mitarbeiter an „Verantwortung und Entscheidungskompetenz, Zuwachs an Status, Macht und Vergütung“ (Oechsler & Paul 2015, 459), während sich der fachliche Anteil der Aufgaben verringert (ebd., 459).

3.2 Fachkarriere

Wie der Name schon suggeriert, bezieht sich dieser Karrieretyp auf einen Zuwachs an fachlicher Kompetenz. Andere Bezeichnungen sind: Spezialisten- Parallel-, Professional- oder Duallaufbahn (Domsch 1994, 9). Der Fokus liegt auf dem Aufstieg nachgewiesener fachlicher Kompetenzen des Mitarbeiters und geht nicht (zwingend) mit mehr Personalverantwortung und Managementaufgaben einher. Viel mehr findet ein Anstieg von Umfang und Anspruch bezüglich der Fachaufgaben statt, welcher mit einer erhöhten Fachverantwortung einhergeht. Vor allem in Bereichen mit überwiegenden Fachspezialisten (z.B. IT-Branche, Forschung und Entwicklung, Marketing) ist dieser Karrieretyp geläufig. Die Fachkarriere kann ebenso Grundlage oder Zwischenschritt für eine spätere Führungslaufbahn darstellen (Domsch 1994, 9, Oechsler & Paul 2015, 459). Da der Fachkräftemangel immer mehr Unternehmen betrifft (Domsch & Ladwig 2017, 9, Stock-Homburg 2013, 202), stellt die Fachlaufbahn ein wichtiges Instrument für die Personalentwicklung dar, „um Spezialisten strategisch zu fördern und langfristig an das Unternehmen zu binden“ (Domsch & Ladwig 2017, 1).

3.3 Gremienkarriere

Neben der herkömmlichen Mitarbeit in Gremien wird diese im Rahmen einer Gremienlaufbahn in die Personalentwicklung integriert. Das bedeutet, dass verschiedenen Gremien anhand ihrer Wertigkeit (Aufgabenstellung, Besetzung, Entscheidungskompetenz, etc.) geordnet werden. Auch hier ist ein horizontaler Aufstieg vorgesehen, bei dem die nächste Karrierestufe das Beitreten in ein höher eingeordnetes Gremium darstellt. Art und Umfang des Gremienangebots sowie der Gremienarbeit sind vom jeweiligen Unternehmen abhängig (Domsch 1994, 17).

3.4 Projektkarriere

Projektlaufbahnen setzen eine projektorientierte Organisationsstruktur voraus. In der Organisation wird überwiegend projektbezogen und teamorientiert sowie bereichsübergreifend gearbeitet. Die Projektlaufbahn ist abzugrenzen von herkömmlicher Projektarbeit. Es geht hierbei um „eine systematische Einbindung der Projektarbeit in ein Personalentwicklungskonzept“ (Domsch 1994, 14). Das Unternehmen kann die zeitlich begrenzte Position eines oder mehrerer Mitarbeiter nutzen um deren Führungspotential zu prüfen und zu fördern. Einerseits ist bei diesem Karrieretyp eine höhere Flexibilität der Personalentwicklung und -planung gegeben (ebd., 16) anderseits ist es bislang für Mitarbeiter schwierig, projektbasiert Karriere zu machen da in der Praxis die „Aufeinanderfolge von mehreren sich steigernden Projekten nicht angeboten werden kann“ (Oechsler & Paul 2015, 459), ein Aufstieg ist demnach ungewiss und nicht planbar. Mitarbeiter entwickeln innerhalb der Projekte hauptsächlich Sozial- und Methodenkompetenz (Stock-Homburg 2013, 269). Zwar kann eine Projektlaufbahn für den Mitarbeiter auch mehr Personal- und Aufgabenverantwortung (innerhalb der Projekte) bedeuten sowie eine höhere Vergütung, allerdings bleibt der Aufbau spezifischen Funktionswissen und klassischer Führungskompetenzen zurück (Oechsler & Paul 2015, 459). Um dem entgegenzuwirken können Organisationen Mitarbeiter in den entsprechenden Positionen auch in allgemeine Informations- und Entscheidungsprozesse einbeziehen, sowie komplexere Fachaufgaben im Rahmen der Projektarbeit übertragen (Domsch 1994, 14). Als Absicherung für den Mitarbeiter ist es sinnvoll, bereits vor Projekteinsatz die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten nach Abschluss des aktuellen Projekts zu besprechen (ebd. 1994, 14).

4 Alternative Karrierewege

4.1 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Für die Veränderungen in der Arbeitswelt lassen sich zahlreiche Gründe aufführen. Zum Beispiel die voranschreitende technologische Entwicklung, der demografische Wandel, welcher Auswirkungen auf „die Zusammensetzung der arbeitsfähigen Bevölkerung“ (Gubler 2019, 939) hat, sowie ein höherer Anteil an erwerbstätigen Frauen (Gubler 2019, 939, Glazinski & Bleikertz 2008, 121). Auch die Beschäftigungsverhältnisse entwickeln sich von einer Vollzeitbeschäftigung mit unbefristetem Arbeitsvertrag hin zu flexibleren Arbeitszeitmodellen und -verhältnissen mit ihren Vor- und Nachteilen (Glazinski & Bleikertz 2008, 121). Diese Veränderungen haben Einfluss auf die berufliche Laufbahn vieler Arbeitnehmer, sowie auf die Karriereplanung (Gubler 2019, 939).

Interessante Aspekte ergeben sich auch aus Ergebnissen zur Generationenforschung. Noch am Beginn ihres Arbeitslebens dürften sich zurzeit vor allem Vertreter der Generation Y, also in etwa zwischen 1980 und 2000 geborenen Arbeitnehmer, befinden (DGFP 2011, 9). Diesen werden als bezeichnende Merkmale ein hohes Selbstbewusstsein, Orientierungslosigkeit, der Wunsch nach Sicherheit und Stabilität, aber auch Flexibilität in Raum und Zeit, ein Streben nach Leistung, Sinnhaftigkeit und Spaß (auch im Beruf) sowie stetiger Entwicklung und klarer Kommunikation nachgesagt (ebd., 11). Diese Kohorte an Arbeitnehmern wird vermutlich weniger Interesse an beruflichen Laufbahnen zeigen, welche vorrangig Machtstreben und steigende Vergütung fokussiert. Konzepte, welche Karriereerfolg jenseits von Einkommenshöhe und Position betrachten rücken ebenso in den Fokus wie Modelle, welche eine gute Work-Life-Balance (Sullivan & Baruch 2009, 1558), Kompetenzentwicklung und eine Sinnhaftigkeit in der Tätigkeit vorsehen.

4.2 Herausforderung für Organisationen

Da Unternehmen in den letzten Jahrzenten hauptsächlich vertikal hierarchische Karriereentwicklungen gefördert haben, sind Aufstiegschancen auf diesem Weg relativ gering, da alle entsprechenden Posten besetzt sind. Dementsprechend müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern vermehrt vertikale Karrierewege aufzeigen um attraktiv zu bleiben (Hirschi 2019, 546). Zudem gehen aktuellere Laufbahnmodelle von einem eher instabilen Arbeitsumfeld aus (Gubler 2009, 941), welches teilweise durch die oben genannten Gründe bedingt ist. Mitarbeiter werden sich deshalb verstärkt auf die Fokussierung ihrer Fähigkeiten innerhalb eines Berufsfeldes konzentrieren und ihre Weiterentwicklung nicht von einem Unternehmen abhängig machen. Zwar ist hierbei nicht mehr das Unternehmen vorrangig für die Weiterbildung zuständig (ebd., 941), jedoch bricht dadurch ein großer Bindungsfaktor weg. Basierend auf diesen Veränderungen wurde versucht, Modelle zu entwickeln, welche das Karriereverhalten besser beschreiben und einen Wandel der Arbeitswelt miteinbeziehen (ebd., 940).

4.3 Die Protean Carreer

Tim Hall erkannte bereits früh, dass herkömmliche, traditionelle Karrieremodelle nicht ausreichend auf den individuellen Kontext der Laufbahnentwicklung eingehen. Als Reaktion konzipierte er die Protean Career. Dieses Konzept macht das Individuum allein verantwortlich für seinen Erfolg. Nicht das Unternehmen ist für die berufliche (Weiter)-Entwicklung und Leistungsbeurteilung zuständig, sondern jeder Mitarbeiter für sich selbst (Hall & Moss 1995, 25). Während traditionelle Karrieremodelle einen hierarchischen Weg mit Gehaltserhöhungen und Machtausbau vorsehen, verfolgt die Protean Career vorrangig das Ziel des „psychologischen Erfolges“ zum Beispiel durch berufliche Zufriedenheit (ebd., 30).

Das Konzept stützt sich auf die zwei Kernelemente Lernzyklus und Metakompetenzen. Ein Lernzyklus beschreibt die jeweilige berufliche Phase und wiederholt sich dementsprechend. Er unterteilt sich in vier Abschnitte (Exploration – Trial – Establishment – Mastery). Ein neuer Zyklus wird meist dann angebrochen, wenn das Individuum nach einer neuen beruflichen Herausforderung strebt. Dabei kann es passieren, dass der Übergang zu einem neuen Zyklus einen anfänglichen Rückschritt in bestimmten Bereichen für das Individuum bedeutet (Gubler 2019, 942).

Mit dem Element des „Laufbahnalters“ reagiert Hall darauf, dass in vielen Berufen nicht mehr das biologische Alter, sondern vielmehr die fachlichen Kompetenzen von Bedeutung sind. Mithilfe der zwei Metakompetenzen Identität und Anpassung führen in vorangegangen Zyklen gemachte Erfahrungen dazu, dass das Individuum erfolgreich ist. Zudem spielen diese Kompetenzen eine wichtige Rolle bezüglich der Selbstreflektion und intrinsischen Motivation (Hall & Moss 1995, 30f.).

4.4 Die Boundaryless Career

Ende des 20. Jahrhunderts veröffentlichten Arthur und Rousseau (1996) einen Ansatz, welcher eine dynamische Sichtweise auf Laufbahnentwicklungen zum Gegenstand hatte: die Boundaryless Career (Arthur & Rousseau 1996, 3). Sechs objektive und subjektive Bedeutungen der Boundaryless Career erklären auf verschiedene Art und Weise, dass das Individuum in der Lage ist, bestimmte Grenzen zu überwinden (ebd., 6). Für eine erfolgreiche Grenzüberschreitung benötigen Arbeitnehmer drei bestimmte Kompetenzen: „Wissen wie“, „Wissen warum“ und „Wissen mit wem“. Diese Kompetenzen ermöglichen es dem Individuum effizient und flexibel zu arbeiten, die Bedeutung der eigenen Karriere zu erkennen und zu beurteilen, sowie Motivation und berufliche Zufriedenheit zu erlangen (DeFillippi & Arthur 1996, 117).

Sullivan und Arthur (2006) beschreiben anhand zwei Dimension die Art von Mobilität innerhalb beruflicher Situationen: Findet ein Wechsel innerhalb und zwischen Organisationen oder geografisch gesehen statt, spricht man von „physischer Mobilität“. Die „individuelle Einschätzung der eigenen Grenzen sowie die Bereitschaft für persönliche Veränderungen“ (Gubler 2019, 949) wird als „psychologische Mobilität“ bezeichnet (Sullivan & Baruch 2009, 1553).

4.5 Forschungslage

Zu beiden Karrieremodellen muss bemerkt werden, dass es sich um Idealmodelle handelt, die versuchen, abseits der herkömmlichen Laufbahnen die berufliche Entwicklung von Individuen zu erklären und damit auf die Veränderungen am Arbeitsmarkt zu reagieren. Beiden Modellen fehlt es in diesem „Rohzustand“ vor allem noch an konzeptioneller Optimierung (Gubler 2019, 957). Trotzdem bieten die Konzepte eine wertvolle Basis. Eine Studie im IT-Bereich konnte zeigen, dass mithilfe der Protean Career und der Boundaryless Career bisher vernachlässigte Fragen der Personalentwicklung in den Fokus gerückt werden konnten (Gubler 2011, 354) zum Beispiel bezüglich der physischen und psychologischen Mobilität, sowie der persönlichen Werthaltung (Gubler 2011, 607). Auch die Lernzyklen der Protean Career erwiesen sich als hilfreiches Tool um „in Mitarbeitergesprächen Eigen- und Fremdeinschätzung von Leistung aufzuzeigen und gemeinsam Entwicklungsperspektiven zu diskutieren“ (Gubler 2019, 956).

Mit Hinblick auf die Entstehungszeit der beiden Modelle ist die Bezeichnung „neuere Karrieremodelle“ nicht mehr ganz korrekt. Jedoch kamen in den letzten Jahren tatsächlich neue Ansätze auf, welche teilweise auf der Grundlage der Protean Career und/oder Boundaryless Career erstellt wurden und noch stärker auf einen dynamischen Arbeitsmarkt und technologische, ökonomische und demographische Veränderungen eingehen (Sullivan & Baruch 2009, 1554, Gubler 2019, 957). Sullivan und Baruch (2009) nennen zum Beispiel die Konzepte der Hybridkarriere, welche Elemente traditioneller sowie „neuer“ Karrieremodelle enthält oder Kaleidoskop, welche aus den Ergebnissen fünf unterschiedlicher Studien heraus entwickelt wurde. Dieses Modell beschreibt, wie Individuen ihre (berufliche) Entwicklung von der Gestaltung und Veränderung verschiedener Aspekte ihres Lebens abhängig machen (Sullivan & Baruch 2009, 1557).

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Details

Seiten
12
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346199263
ISBN (Buch)
9783346199270
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v907820
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,7
Schlagworte
Personal Arbeit Laufbahn Karriere Karrierekonzepte Personalentwicklung HR Karrierewege
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Titel: Laufbahnentwicklung. Zu traditionellen und neuen Karrierekonzepten