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Geeignetheitsprüfung des transformationalen Führungsansatzes im Kontext der digitalen Transformation

Studienarbeit 2020 33 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis

1 Abstract

2 Die Digitalisierung und ihre Konsequenzen
2.1 Auswirkungen auf Unternehmen und Arbeitswelt
2.2 Digitalisierung der Fuhrungsrolle: Anforderungsanalyse fur Digital Leader

3 Der transformationale Fuhrungsansatz
3.1 Die vier Komponenten der transformationalen Fuhrung
3.2 Evaluierung im Kontext der digitalen Transformation

Literatu rverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Mosaikder Arbeitsgestaltung

Abb. 2 Kompetenzen eines Digital Leader

Abb. 3 Wirkung der transformationalen Fuhrung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Geeignetheitsprijfung der transformationalen Fuhrung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Abstract

Wir leben in einer Welt, in der mehr mobile Endgerate als Menschen existieren, in der Tesla an der Borse zwischenzeitlich wertvoller als die bayrischen Motoren-werke bewertet wird und einer der groliten Anbieter in der Hotelbranche keine ei-genen Hotels besitzt.1 Unternehmen sind umgeben von einer hohen Komplexitat, Dynamik, sowie einer hohen Unsicherheit. Nicht nur die Organisation, sondern auch das Management werden damit vor neue Aufgaben gestellt. Ursache dafur ist nicht nur die zunehmende Geschwindigkeit der Veranderungen des Marktes, sondern auch die vermehrte Anzahl an Innovationen. Die Wirtschaftssysteme an-dern sich schneller, als dies in der Vergangenheit stattfand.2 Signifikante Verande­rungen im Bereich der Wirtschaft, Arbeitswelt und Technologie sind als Ergebnis dieses disruptiven Wandels zu beobachten. Neue Prozesse als Resultat der digi­talen Transformation fordern samtliche Wirtschaftsakteure auf, ihre Strukturen zu evaluieren und gegebenenfalls neu auszurichten.3 Die neue Arbeitswelt wird hier­durch flexibler und ortsunabhangiger. Mitarbeitende (MA) fordern eine vernetzte, offene, partizipative und zugleich vertrauensvolle Arbeitsform seitens des Fuhren-den. Hierdurch wird die Fuhrungskraft (FK) vor neue Herausforderungen gestellt und neue Anforderungen werden gesetzt.4 Nicht jeder Fuhrungsstil ist fur solche Rahmenbedingungen gleich gut geeignet. Die vorliegende Arbeit uberpruft, ob der transformationale Stil eine adaquate Fuhrungsform in der digitalen Transformation darstellt.

Im ersten Teil dieser Studienarbeit werden die Konsequenzen der Digitalisierung auf Unternehmen, Arbeitswelt und die Fuhrungsrolle analysiert. Im Weiteren wer­den die hieraus resultierenden neuen Anforderungen und Kompetenzen an die Fuhrungsrolle im digitalen Zeitalter aufgezeigt. In diesem Kontext wird der, seit den 80er Jahren bekannte, transformationale Fuhrungsstil untersucht. Er hat eine zent-rale Rolle unter den modernen Fuhrungsansatzen eingenommen.5 Die Arbeit schlielSt mit der Beantwortung der Frage, ob der transformationale Fuhrungsan-satz, im Kontext der digitalen Unternehmenstransformation, geeignet ist, ab. Be-deutsam ist hierbei, dass dertransformationale Fuhrungsstil als fordernde Wahl im Transformationsprozess gesehen werden kann, da er den Menschen und seine Fahigkeiten in den Mittelpunkt stellt.6 Die anschlieftende Evaluation untersucht und bewertet abschlieftend die Effekte und Auswirkungen einer transformationalen Fuhrung in Unternehmen.

2 Die Digitalisierung und ihre Konsequenzen

2.1 Auswirkungen auf Unternehmen und Arbeitsweit

Unternehmen stehen vor neuen Herausforderungen. Die fehlende Bestandigkeit der Wirtschaft, die gestiegenen Anforderungen an neue Innovationen und die vo-ranschreitende Globalisierung fordern vor allem das Management starker denn je.7 Bereits im Jahr 2009 stellte Hamel als einer derfuhrenden Vordenker der Manage-mentlehre fest, dass es sich bei der Digitalisierung urn viel mehr als nur die Tech-nologie an sich dreht.8 In diesem Abschnitt soil geklart werden, welche weiteren Auswirkungen die Digitalisierung auf Unternehmen, die Arbeitsweit und hieraus resultierend die Fuhrungsrolle entstehen.

Dass sich die Konsequenzen der Digitalisierung nicht nur auf eine Branche, son-dern uber Samtliche erstrecken, wird nicht nur jtingst im Werk von Petry beschrie-ben. Die Auswirkungen auf Unternehmen sind daruber hinaus im strategischen, soziokulturellen sowie organisatorischen Bereich festzustellen.9 Auch Porter be-schreibt, dass es zu einer uberdurchschnittlichen Erhohung der Produktivitat sowie einer Erhohung der Produktinnovation in Unternehmen kommt. Dies hat zur Folge, dass bisher vermeintliche Wettbewerbsvorteile an Wirkung verlieren.10 Die Digita­lisierung hat zudem eine Konsequenz auf komplette Prozessablaufe in Organisa­tionen und damit auch auf die Wertschbpfungskette im Unternehmen.11 Marktein-trittsbarrieren fur neue Organisationen werden geringer. Die Konsumenten fordern eine standige Erhohung der Innovationsfahigkeit von Unternehmen und stellen diese damit vor weitere Herausforderungen.12 Vor allem bereits etablierte Unter­nehmen haben die Schwierigkeit, ihre bisherigen Wege in der Unternehmensorga-nisation zu verlassen und sich auf Neue zu wagen. Die Digitalisierung erfordert ein Umdenken, damit traditionelle Unternehmen nicht von Start-ups uberholt werden.13 Die Beispiele von Kodak und Nokia reprasentieren geradewegs ideal, was durch mangelnde Anpassung passiert.14 Seither hat sich in Amerika das Sprichwort „Li­ber yourself before you get Kodak'ed" [im Original fett gedruckt] etabliert.15 Sowohl Nokia, als auch Kodak haben es nicht geschafft, der Digitalisierung gerecht zu werden und beharrten auf ihren bisherigen, traditionsreichen Weg. Kurze Zeit da-rauf wurden sie von Wettbewerbern, die kontinuierlich neue Innovationen geschaf-fen und sich der digitalen Transformation angenommen haben, uberholt. Nokia und Kodak verloren sukzessive Marktanteile, was bei Kodak zu einer spateren In-solvenz fiihrte.16 Die digitale Transformation darf in diesem Kontext von Unterneh-men nicht als Projekt mit Anfang und Ende gesehen werden, sondern sollte viel mehr als eine Kontinuitat betrachtet werden.17 Die Konsequenzen inkludieren ein neues Verstandnis der Arbeit sowie der Position des Arbeitnehmers in diesem Pro-zess.18 Dies fuhrt nun zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt.

Die sogenannte Arbeit 4.0 oder auch New Work sind als Ergebnisse der Digitali­sierung durch eine selbststandige Arbeitsweise charakterisiert, die Moglichkeiten fur Kreativitat unter Einbringung der eigenen Gedanken bieten.19 Die Digitalisie­rung macht es moglich, dass sich Arbeitnehmer in einem Umfeld befinden, wel­ches Flexibility und neue Moglichkeiten an Handlungsspielraumen bietet. Eine Berucksichtigung der personlichen Interessen und Ziele der MA kann dennoch stattfinden.20 In Unternehmen wird die Belegschaft in der Regel durch mehrere Generationen vertreten. Somit sind von Grund auf verschiedene Konsequenzen festzustellen, da jede derer unterschiedliche Erwartungen an die Arbeitswelt hat.21 Des Weiteren verliert die Ortlichkeit der Arbeitserledigung an Signifikanz.22 Die Zusammenarbeit von internationalen und virtuellen Teams wird durch digitale Werk-zeuge wie Videokonferenzen ermoglicht.23 Die digitale Transformation schafft Rah-menbedingungen, in denen es realisierbar ist, das Knowhow eines einzelnen MA zu ubertreffen. Bisherige standardisierte Ablaufe, die von Menschenhand erledigt wurden, werden zukunftig durch Maschinen Oder kunstliche Intelligenz ersetzt. Al-lein hierdurch wird sich das Aufgabengebiet der Beschaftigten und somit auch das der FK wandeln.24 Als Folge entstehen neue Aufgaben- und Verantwortungsberei-che und somit neue Jobs.25 Trotz der Digitalisierung und der Veranderung der Auf­gaben von MA, wird die zentrale Rolle auch weiterhin der Mensch sein.26 Frey und Osborn berechneten, dass rund 47% aller Beschaftigten in den USA ihre Berufe durch die Digitalisierung in den nachsten Jahren 20 Jahren verlieren werden.27 In Deutschland belaufen sich die Schatzungen auf bis zu 59%.28 Unternehmen wer­den somit nicht nur durch die Digitalisierung verandert, sondern auch als Konse-quenz durch die MA gefordert, sich zu verandern. Primar geht es hierbei urn eine flexible Unternehmenskultur, die anpassungsfahig, agil und innovativzugleich ist.29 Der MA in der neuen Arbeitswelt stellt hohe Erwartungen an eine gesunde Work-Life-Balance, ohne bei Veranderungen in samtlichen Lebensphasen einge-schrankt zu sein.30 Vorhandene Hierarchien werden in der digitalen Arbeitswelt durch globales Arbeiten in Teams und netzwerkartigen Fiihrungsstrukturen er­setzt.31 Flexible Strukturen, eine bemerkenswerte Selbstkompetenz sowie eine ausgepragte Vertrauensbasis sind nicht nur Konsequenzen der Digitalisierung, sondern zugleich Erwartungen der MA an die FK in der Arbeitswelt 4.O.32 Diese Vielzahl an Konsequenzen und moglichen Gestaltungsbereichen der Arbeit 4.0 hat Jager bildlich zusammengefasst. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammen-hang zwischen den insgesamt sechs Gestaltungsbereichen der Arbeitswelt und den jeweiligen digitalen Moglichkeiten zur Beeinflussung derer. Das Mosaik bildet die Grundlage fur Fuhrungskrafte (FK) und Unternehmen furstrategische Ausrich-tungen.33 Die Abbildung macht deutlich, dass es durch die Digitalisierung eine Viel-zahl an Ausstattungsoptionen bei der Arbeit gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jager (2015), S. 22.

Abb. 1: Mosaik der Arbeitsgestaltung

Fest steht, dass die Fuhrungsrolle einen bedeutenden Schlussel im Kontext der digitalen Unternehmenstransformation darstellt.34 Dies fuhrt im Folgenden zu den Auswirkungen auf die Fuhrungsrolle.

Die Globalisierung und Digitalisierung haben dazu beigetragen, dass bisherige, oftmals traditionelle Werte wie Autoritat und Arbeitshierarchien an Bedeutung ver-loren haben. Gleichberechtigung sowie soziale Kompetenzen gewinnen im Ge-genzug in der heutigen Gesellschaft an Stellenwert.35 Es kommt zu einer neuen Definition von Fuhrung.36 Durch den Einsatz digitaler Ressourcen wird der Fuh-rende die Aufgabe erhalten, trotz der Veranderungen, den MA eine Perspektive aufzuzeigen und samtliche Digitalisierungsprozesse im Sinne der Beschaftigten zu steuern.37 Eine weitere Konsequenz, die auf die Fuhrungskulturzukommt, steht im Zusammenhang mit der Bandbreite an Generationen im Unternehmen. Da jede Generation ihre eigenen Wertevorstellungen sowie Kompetenzen im digitalen Zeit-alter hat, entstehen weitere Herausforderungen an die FK.38 Wahrend die Gene-rationen Y und Z, die sogenannten Digital Natives, mit digitalen Medien aufge-wachsen sind und diese alltaglich verwenden, so war dies bei der alteren Genera­tion erst im fortgeschrittenen Alter der Fall. Digital Natives sind in der Lage, eine Fulle an Informationen in einer hohen Geschwindigkeit zu bewaltigen.39 Sie legen besonderen Wert auf Gesundheit, Sinnhaftigkeit und Zufriedenheit im Arbeitsle-ben. Die eigene individuelle Weiterentwicklung und das Gefuhl, von der Organisa­tion bzw. dem Gefuhrten gebraucht zu werden, motivieren sie. Soziale Kontakte und die Nutzung neuer Medien sind fur Digital Natives von elementarer Bedeu-tung.40 Sie erbitten eine kontinuierliche Feedbackkultur in einem vertrauten Ar-beitsumfeld.41

Die ausgefuhrten und derzeit herrschenden Rahmenbedingungen und Paradig-menwechsel fur Unternehmen, die Arbeitswelt und vor allem die Fuhrungskultur, lassen zusammenfassend eine VUCA-Welt entstehen. In dieser gilt es zu beste-hen.42 Das auf David Freedmann zuruckzufuhrende Akronym reprasentiert in der Managementliteratur den Status quo der Arbeitswelt.43 Die Abbreviatur steht fur Volatility (Volatilitat), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexitat) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).44 Volatilitat bringt die hohe Dynamik und die stetig stei-genden Veranderungen zum Ausdruck. Unsicherheit beschreibt die nicht gege-bene Vorhersehbarkeit von Situationen und Ereignissen. Komplexitat meint die Undurchsichtigkeit uber alle Bereiche hinweg, insbesondere im Kontext von Ursa-che und Wirkung. Ambiguitat steht fur die Mehrdeutigkeit von moglichen Losungen oder Lbsungswegen eines Sachverhaltes.45 Die Ausfuhrungen machen deutlich, dass Unternehmen und FK in einem solchen Marktumfeld innovativ sein mussen, urn weiterhin erfolgreich sein zu konnen. Durch eine fundamental Veranderung der bewahrten Fuhrungsansatze ist jedoch keine Lbsung gefunden.46 Es wird Be-reiche geben, die eine andere Form der Fuhrung in der Organisation erfordern. Die Fuhrungsrolle bedarf derAusrichtung auf zwei Seiten. Hierkommtdie beidhandige Fuhrung zum Tragen, die sogenannte Ambidextrie. Auf der einen Seite (linke Hand) die Ausrichtung auf bisher Bewahrtes und Bestandigem (Exploitation) und auf der anderen Seite (rechte Hand) die Managementmethoden, die auf Innovation und Schnelllebigkeit (Exploration) ausgerichtet sind.47 Fur die erfolgreiche Beid-handigkeit im Unternehmen, ist das Verhalten des Fuhrenden und der angewand-ten Methoden von signifikanter Bedeutung.48

2.2 Digitalisierung der Fuhrung: Anforderungsanalyse fur Digital Leader

Durch die genannten Auswirkungen der Digitalisierung wird verstandlich, dass es zwangslaufig zu einer Erweiterung der Fahigkeiten und somit der Kompetenzen einer digitalen FK, eines sogenannten Digital Leaders (DL), kommen muss. Im fol-genden Abschnitt soil geklart werden, welche zukunftigen Anforderungen an einen DL gestellt werden, die sich als Konsequenz aus den in Abschnitt 2.1 genannten Auswirkungen und Rahmenbedingungen ergeben.

Die FK befindet sich in einem Umfeld, das von Volatilitat, Unsicherheit, Komplexitat und Ambiguitat gepragt ist.49 Hierdurch kommt es zu einer Evaluierung des bishe-rigen, traditionellen Fuhrungsverstandnisses, da sich Erwartungen und Aufgaben einer FK, im Zuge der digitalen Transformation, gewandelt haben.50 Nur weil eine FK in einer digitalen Organisation Oder einem digitalen Bereich tatig ist, wird dieser nicht gleich als DL bezeichnet. Es handelt sich vielmehr urn die Art des Fuhrungs-stils und wie eine FK agiert und leitet.51 Die Literatur macht deutlich, dass eine Vielzahl von Anforderungen an den DL gestellt wird. Damit die FK diesen gerecht wird, sollte der Fuhrende etliche (Basis-)Kompetenzen mitbringen. Folgende Ab-bildung zeigt eine Zusammenfassung der wesentlichen, signifikanten und in der Literatur am haufigsten zu findenden Kompetenzen eines DL, die im Folgenden naher erlautert werden.

Abb. 2: Kompetenzen eines Digital Leader

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eggers / Hollmann (2018), S. 61.

Agile Fuhrung/Ambidextrie: In einem VUCA-Umfeld wird von der FK gefordert, fle-xibel und schnell Entscheidungen zu treffen.52 Diesbezuglich ist es wichtig, dass die FK uber Knowhow und Kompetenzen verfugt, die sie moglichst nicht an ihre Grenzen bringen und sich standig weiterentwickeln.53 Letztlich sollte der digital Fuhrende mit Methoden wie Scrum oder Design Thinking vertraut sein.54 Dabei handelt es sich urn Methoden zur Effizienzsteigerung, die eine andere Form der Arbeits- und Denkweise beschreibt.55 Hierdurch wird die Planung und Priorisierung vorhandener Aufgaben unabdingbar. Die FK muss in der Lage sein, sich in diesem dynamischen Umfeld wohlzufuhlen, urn anderen Teammitgliedern behilflich sein zu konnen.56 Der DL sollte zudem die Fahigkeiten besitzen, die bereits ausgefuhrte Beidhandigkeit der Fuhrung inne zu haben, so dass er samtliche MA erfolgreich transformieren kann.

[...]


1 Vgl. Klein-Mager (2015), S. 230; Manager Magazin (online, 2017).

2 Vgl. Preusser/Bruch (2014), S. 29.

3 Vgl. Furtner/Baldegger(2016), S. 1 f.

4 Vgl. Weisbender (2019), S. 13 ff.

5 Vgl. Furtner/Baldegger (2016), S. 2.

6 Vgl. Yukl (2013), S. 313.

7 Vgl. Preusser/Bruch (2014), S. 29.

8 Vgl. McAfee (2009), Vorwort.

9 Vgl. Petry (2019), S. 23 ff.

10 Vgl. Porter/Heppelmann (2014), S. 67 ff.

11 Vgl. Proff/Fojcik (2018), S. 13 f.

12 Vgl. Jager/Eike (2019), S. 145 f.

13 Vgl. Petry (2019), S. 43.

14 Vgl Urbach/Ahlemann (2016), S. 10. Petry(2019), S. 35.

15 Vgl

16 Vgl

17 Vgl

18 Vgl

19 Vgl

20 Vgl

21 Vgl

22 Vgl

23 Vgl. Welpe et al. (2018), S. 12.

24 Vgl. Franken (2019), S. 331.

25 Vgl. Petry(2019), S. 42.

26 Vgl. Rottkay (2015), S. 251.

27 Vgl. Frey/Osborne (2013), S. 40 f.

28 Vgl. Bonin etal. (2015), S. 23; Brzeski/Burk(2015), S. 1.

29 Vgl. Schawel/Billing (2018), S. 23.

30 Vgl. Petry(2019), S. 43.

31 Vgl. Eggers/Hollmann (2018), S. 54.

32 Vgl. Bruchetal. (2016), S. 5.

33 Vgl. Petry(2019), S. 43 f.

34 Vgl. Teichmann/Hiining (2018), S. 25.

35 Vgl. Rosenstiel (2014), S. 9 ff.

38 Vgl. Kellermann (2015), S. 92 ff.

37 Vgl. Franken (2019), S. 328 ff.

38 Vgl. Eberhard et al. (2019), S. 890 f.

39 Vgl. Franken (2019), S. 289.

40 Vgl. Bob (2015), S. 74; Eberhardt/Majkovic (2015), S. 71 f.

41 Vgl. Franken (2019), S. 290.

42 Vgl. Petry(2019), S. 45 f.

43 Vgl. Mahlmann (2019), S. 160 ff.

44 Vgl. Petry(2019), S. 45 f.

45 Vgl. Seitz (2018), S. 358 f.;

46 Vgl. Petry(2019), S. 55.

47 Vgl. Birkinshaw/Gibson (2004), S. 47 ff.

48 Vgl. Biemann/Weckmuller(2018), S. 46.

49 Vgl. Lorenz(2018), S. 68 f.

50 Vgl. Kellermann (2015), S. 92 ff.

51 Vgl. Oberer/Erkollar(2018), S. 409.

52 Vgl. Lorenz(2018), S. 69.

53 Vgl. Edison et al. (2019), S. 46.

54 Vgl. Eggers/Hollmann (2018), S. 61.

55 Vgl. Fiedler (2018), S. 229;

56 Posor/Leppert (2019), S. 302 f.

Details

Seiten
33
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346215024
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v909730
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
1,3
Schlagworte
führungsansatzes geeignetheitsprüfung kontext transformation

Autor

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Titel: Geeignetheitsprüfung des transformationalen Führungsansatzes im Kontext der digitalen Transformation