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Kundenbindung im Dienstleistungsmarketing und die Vermarktung einer komplexen Beratungsleistung

Psychologische Erklärungsansätze und Geschäftsfeldstrategien bei Friseur, Werkstatt und Versicherung

Einsendeaufgabe 2017 27 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Kundenbindung
1.1. Mit strategischem Marketing zur Kundenbindung
1.2. Mit operativem Marketing zur Kundenbindung
1.3. Grenzen der Kundenbindungsmaßnahmen

2. Dienstleistungsmarketing
2.1. Beratung in einer Bank
2.2. Psychologische Erklärungsansätze
2.3. Vermarktung einer komplexen Beratungsleistung

3. Gesch ä ftsfeldstrategien
3.1. Mögliche SGF eines Friseurs
3.2. Mögliche SGF einer Werkstatt
3.3. Mögliche SGF einer Versicherung
3.4. Potentielle Nachteile von SGF

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungsgrößen des Kaufverhaltens im Dienstleistungsbereich entlang der Erfolgskette

Abbildung 2: Typen von Kundenbindungsstrategien mit Beispielen

Abbildung 3: Der Marketing-Verbund-Kasten

Abbildung 4: Konzeptionelle Elemente der Geschäftsfeldplanung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakteristika Low Involvement

Tabelle 2: Charakteristika High Involvement

Tabelle 3: Bsp. SGF eines Friseurs

Tabelle 4: Bsp. SGF einer Werkstatt

Tabelle 5: Bsp. SGF einer Versicherung

1. Kundenbindung

In diesem Kapitel wird ausschließlich das Thema „Kundenbindung“ anhand der Beratung in einer Bank aus Sicht des Dienstleistungsmarketings betrachtet. Zunächst werden Begriff und Bedeutung geklärt bevor strategische und operative Marketingmaßnahmen zur Kundenbindung an die Bank erörtert werden. Abschließend werden Grenzen für die Kundenbindung an die Bank und im Allgemeinen aufgezeigt. Aufgrund der Aufgabenstellung wird das „Dienstleistungsmarketing“ erst in Kapitel 2 definiert.

Die Beratung in einer Bank stellt eine Dienstleistung (im Folgenden kurz DL) dar. Eine ausführliche Definition erhält der Leser in Kapitel 2.1.. Als Dienstleister versucht die Bank, Kunden an sich zu binden, um so unterschiedliche Ziele, wie z.B. einen höheren Ertrag oder den Erhalt der Marktmacht, zu erreichen. Die Kundenbindung ist damit u.a. eine Determinante zum ökonomischen Erfolg (siehe Abbildung 1) und hat als Mengen-, Preis-und Kostenkomponente Einfluss auf diesen.1 Da sich die Bank in einem Markt mit starkem Wettbewerb befindet, stellt die Kundenbindung eine zentrale Zielgröße im Marketing dar, die das Kaufverhalten positiv beeinflussen soll.2 Durch eine gute Kundenbindung kann von einer positiven Mund-zu-Mund-Kommunikation ausgegangen werden, die folglich ebenfalls Einfluss auf den ökonomischen Erfolg ausübt. Wenn z.B. ein Kunde gut beraten wurde, fungiert er als Multiplikator und erzählt sein positives Erlebnis im Familien- und Bekanntenkreis weiter, so dass durch die Weiterempfehlung Neukunden bzw. weitere Abschlüsse generiert werden können.3 In Kapitel 1.3. wird dies kritisch betrachtet.

Für die Forschung ist die Kundenbindung ein psychologisches Ziel, konkreter ein konatives (verhaltensbezogenes) Ziel, um den Kunden zum Wiederkauf, zur Weiterempfehlung, zum Cross-Selling (Zusatzkauf) und damit zur Absatzsteigerung zu bewegen (siehe Abbildung 1). D.h. der Kunde soll zukünftig auch in die Bank kommen, dort seine bisherigen Geschäfte tätigen, neue Verträge in unterschiedlichen Bereichen abschließen sowie Freunden und Familie von der guten Beratung erzählen und diese weiterempfehlen.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit dies gelingt, kann das DL-Marketing verschiedene Strategien zur psychologischen Wirkung der Bank auf den Kunden, wie z.B. ihr Image, die Kundenzufriedenheit oder die Risikowahrnehmung, verfolgen. Diese haben wiederum Einfluss auf die Kundenbindung. Nach einem einfachen Modell folgt auf eine Marketingmaßnahme eine un- oder bewusste Reaktion des Kunden die sich, wie in Abbildung 1 ersichtlich, auf sein Verhalten auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungsgr öß en des Kaufverhaltens im Dienstleistungsbereich entlang der Erfolgskette (Quelle: Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 114)

Obiges beschreibt die Verbundenheit des Kunden mit der Bank als mögliche Kundenbindung, bei der sowohl eine „Muss-“, aber auch eine „Will“-Bindung vorhanden ist. Dies erfolgt auf freiwilliger Basis des Kunden, hat einen ersichtlichen Nutzen für den Kunden und geht oft mit der Zufriedenheit der Bankberatung einher. Im Gegensatz dazu kann der Kunde durch eine reine „Muss“-Bindung an die Bank gebunden sein, z.B. durch die Laufzeit von Verträgen (vertragliche Gebundenheit) oder hohe Wechselkosten wie etwa die Vorfälligkeitsentschädigung bei Krediten (ökonomische Gebundenheit).5 Dementsprechend können unterschiedliche Kundebindungsstrategien, wie in Abbildung 2 ersichtlich ist, Anwendung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typen von Kundenbindungsstrategien mit Beispielen (Quelle: Meffert, H. /Bruhn, M: 2012, S. 255)

Die Kundenbindung kann durch die Betrachtung des bisherigen, des gegenwärtigen und des künftigen Kaufverhaltens sowie zukünftigen Absichten erfasst werden. Z.B. durch die Befragung der Kunden, aber auch der Bankberater zu bisherigem Kundenverhalten, Absichten des Wieder- oder Zusatzkaufs sowie der Weiterempfehlungsabsicht.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei all diesen Strategien ist zu beachten, dass nach neusten Erkenntnissen die Service-dominant Logic nicht außer Acht gelassen werden sollte. Diese stellt das Marketing als Kernkompetenz dar, die durch umfassendes Wissen und Fähigkeiten eine übergreifende Philosophie für das Unternehmen erfüllen sollte, um so besonders kundenorientiert vorzugehen. Dabei ist das Ziel, eine gute Serviceleistung zu erbringen, die bei der Service-dominant Logic überall dort gefordert ist, wo Wissen und Fähigkeiten ausgetauscht werden. U.a. wird davon ausgegangen, dass der Kunde immer Co-Produzent ist, das Unternehmen lediglich ein Wertangebot abgibt und Service bereits innerhalb des Unternehmens zwischen Kollegen stattfindet.7

Im Folgenden sollen nun zunächst strategische Marketingmaßnahmen zur Erreichung einer langfristigen Kundenbindung vorgestellt werden.

1.1. Mit strategischem Marketing zur Kundenbindung

Im Rahmen des strategischen Dienstleistungsmarketings gilt es zunächst herauszufinden, welche Ziele sich die Bank setzt. Dabei werden unternehmensorientierte, kundenorientierte und mitarbeiterorientierte Ziele unterschieden. Wie oben erwähnt, ist der Aufbau einer langfristigen Kundenbindung ein verhaltensbezogenes Ziel, dass sowohl in die Kategorie Kundenorientierung, als auch Mitarbeiterorientierung gehört - siehe dazu Kapitel 2.2.. Das heißt, es sollten Marketingmaßnahmen sowohl für Kunden als auch für Mitarbeiter ausgearbeitet werden. 8

Um den relevanten Markt abzugrenzen, können verschiedene Analysestrategien herangezogen werden, die hier nicht alle und nicht allumfassend aufgeführt werden, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

Über die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) können die bisherigen Stärken und Schwächen der Bank ermittelt werden und Anhaltspunkte liefern, an welchen Stellen Potentiale offen sind. Z.B. hat die Bernhauser Bank ihre Stärke im Firmenkundengeschäft und ihre Schwäche im Privatkundengeschäft. Die Privatkunden sollen daher in Zukunft besser gebunden werden.9

Über die Kundenlebenszyklusanalyse kann herausgefunden werden, welche Altersgruppen eine besonders starke oder eine besonders schwache Kundenbindung haben. Dies kann Hinweise auf bereits gelungenes oder misslungenes Dienstleistungsmarketing geben. Beispielsweise gibt es bei der Bernhauser Bank sehr viele ältere Kunden, die mit Eröffnung ihres ersten Kontos bei einem Berater sind und sich dort so wohl fühlen, dass sie nur durch ihn eine Beratung wünschen. Junge Kunden dagegen kennen ihren zugeordneten Berater oft nicht und nutzen das Beratungsangebot nur spärlich.10

Über eine Kundenstrategie, die im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie (siehe Kapitel 3) zur Anwendung kommt, kann in Erfahrung gebracht werden, welche Gründe es für die Abwanderung oder die Bindung von Kunden gibt, um so die Rückgewinnung zu fördern. Dabei kann u.a. der Ausbau des Beschwerdemanagements innerhalb der Bank ein Instrument zur Erkennung von Kundeninteressen und der Behebung bei Missständen. Siehe dazu auch Kapitel 2.3..11

Beispielhaft wurde durch das strategische Marketing folgendes Ziel für die Bernhauser Bank in Erfahrung gebracht, welches durch die operativen Marketingmaßnahmen im nächsten Kapitel erreicht werden soll:

„Förderung einer langfristigen Kundenbindung von jungen Privatkunden“

1.2. Mit operativem Marketing zur Kundenbindung

Im Marketing-Mix wird die operative Marketingplanung, mit den Teilgebieten „Product“ (= Leistungs- und Programmpolitik), „Price“ (= Preis- und Konditionenpolitik), „Place“ (= Distributionspolitik) und „Promotion“ (= Kommunikationspolitik) zusammengefasst. In einer Bank werden diese ergänzt durch „People“ (= Personalpolitik) und „Processes“ (= Prozesspolitik), da es sich um ein Dienstleistungsunternehmen handelt.12 Im Sinne des Marketing-Mix wird nun für jedes Teilgebiet ein Beispiel zur Erreichung des in Kapitel 1.1. ermittelten Ziels nur kurz genannt, um den Umfang der Arbeit einzuhalten.

Um gerade junge Kunden der Generation Y zu binden, ist es ratsam sich der Sozialen Medien zu öffnen und zusätzlich zu den Beratungen vor Ort E-Services anzubieten. Online Beratungen und ein öffentlicher Auftritt bei z.B. Facebook sind dabei geeignete Marketingmaßnahmen der Leistungspolitik, die eine technisch-funktionale Kundenbindung zur Folge hat.13

Zudem ist OnlineBanking als distributionspolitische Maßnahme zu nennen, da die örtliche Präferenz durch den Standort der Bank nahezu wegfällt. Selbst ein Umzug hat dadurch nicht zwangsläufig einen Wechsel der Bank zur Folge, was einen weiteren Aspekt für die Kundenbindung darstellt.14 Im momentanen Niedrigzinsniveau könnten den jungen Kunden eine attraktive Verzinsung und Rabatte bei Partnern der Bank (z.B. Freibädern, Kinos, etc.) durch Vorzeigen einer goldenen BankCard ermöglicht werden, z.B. im Rahmen einer Mitgliedschaft bei der Bank. Dadurch können die jungen Kunden durch preispolitische Maßnahmen ökonomisch und vertraglich an die Bank gebunden werden.15 Die Kommunikationspolitik sollte sich Bildern und Events bedienen, da diese besonders Jugendliche stärker überzeugen als verbale Argumente. Um die Kunden emotional zu binden, sollte die Kundenansprache von Verlässlichkeit, Kontinuität und einem hohen „Wohlfühlfaktor“ geprägt sein.16 „Denn das Einzige, was auch langfristig nicht kopiert werden kann, sind die Beziehungen, die ein Unternehmen und insb. dessen Führungskräfte und Mitarbeiter zu Kunden aufbauen.“17 Daher sollten Bewerber auf Beratungsstellen dahingehend ausgewählt und später geschult werden, dass sie nicht nur über eine hohe fachliche Kompetenz im Privatkundenbereich, sondern auch über Methoden und psychologische Kompetenzen der Beratung verfügen. Außerdem sollte die Bank für zufriedene Berater sorgen, die hinter der Bank stehen, da sich dies, wie oben genannt, positiv auf die Kundenbindung auswirkt.18 Im Rahmen der Prozesspolitik gilt es, das Prozessmanagement zu optimieren, in dem z.B. die Kunden innerhalb einer gesetzten Frist von 24-Stunden eine Rückmeldung auf ihre Anfrage bekommen. Dies ist wichtig für das Gesamtbild der Qualität der Bank und damit Teil, einer guten Kunde-Bank-Beziehung.19

[...]


1 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 253ff

2 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 136ff

3 Vgl. Bareiß, A. / Merk, J.: 2014, S. 38

4 Vgl. Halfmann, M.: 2014, S. 37ff

5 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 130f, S. f

6 Vgl. Bruhn, M.: 2008, S. 529

7 Vgl. Vargo, S. / Lusch, R.: 2004, S. 6ff

8 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 136ff

9 Vgl. Knoke, M. / Kade-Lamprecht, E. / Özergin, B.: 2016, S. 65

10 Vgl. Bareiß, A. / Merk, J.: 2014, S.53 und S. 64

11 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 252ff

12 Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M.: 2015, S. 22

13 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 175ff und S. 360ff

14 Vgl. Kreutzer, R. T.: 2010, S. 207f und S. 313

15 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 175ff

16 Vgl. Halfmann, M.: 2014, S. 55 und S, 272

17 Kreutzer, R. T.: 2010, S. 422

18 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: 2012, S. 75ff

19 Vgl. Haller, S.: 2015, S. 34

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