Um eine Annäherung an das Konstrukt der agilen Führung bereitzustellen, versucht diese Arbeit, eine Diskussion der definitorischen und empirischen Aspekte der agilen Arbeitsweise und der agilen Führung in der Arbeitswelt vorzunehmen.
Auf die faktischen Unterschiede zu den klassischen Managementaufgaben wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Es wird davon ausgegangen, dass mit dem Begriff der Führung (Leadership) es sich um die Funktionen der Führung, welche mit "menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, und/oder motivationsorientierten Aufgaben des Managements" handelt. Überschneidungen der agilen Mitarbeiterführung mit Unternehmensführung sind jedoch unvermeidlich.
Das Konstrukt der Agilität wurde im Bereich des IT-Managements entwickelt, basierend auf dem 2001 entwickelten "Manifesto for Agile Software Development". Im agilen Manifest finden sich Werte, die sich nicht nur auf IT-Abteilungen umlegen lassen,
sondern welche die Grundlagen der agilen Arbeitsweise bilden. Zwar finden sich agile Methoden in allen denkbaren Funktionen eines Unternehmens, bis hin in das Top-Management über alle Branchen hinweg, jedoch werden häufig nicht die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen, um agile Teams und Arbeitsweisen in Unternehmen zu implementieren. Die Implementierung ist kein einfaches Unterfangen und benötigt eine besondere Art der Führung.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
2. VORSTELLUNG DER KONZEPTE UND BEGRIFFSBEGRENZUNGEN
2.1 Agilität
2.2 Agiles Setting im unternehmerischen Kontext
2.3 Führung vor dem Hintergrund eines agilen Arbeitsumfeldes
3. GESTALTUNG DER FÜHRUNG IN EINEM AGILEN SETTING
3.1 Aufgaben der Führung im agilen Setting
3.2 Agile Führung- Umsetzung in sechs Schritten nach Häusling und Rutz
4. SCHLUSSBETRACHTUNG
LITERATURVERZEICHNIS
1. Einleitung
Die Schlagworte Agilität, agiles Arbeiten und Führung 4.0 werden zum gegenwärtigen Zeitpunkt inflationär verwendet. Im Zuge der Digitalisierung mussten Unternehmen zunächst flexibler werden, um sich besser an die sich rasant ändernden Umweltbedingungen anpassen zu können (Vgl. Grote & Goyk, 2018, S. 18). Daraufhin verlangte der Markt, die Unternehmung nachhaltig zu gestalten (Vgl. Grote & Goyk, 2018, S. 18). Nun nennt sich das neue Konstrukt der Unternehmung Agilität. Seit der Jahrhundertwende unterliegt die Arbeitswelt einem dramatischen Wandel. Durch Agilität soll eine Unternehmung die Fähigkeiten erlangen, sich schnell, effektiv und gewinnbringend an den Wandel der Unternehmensumwelt anzupassen (Vgl. Erdbrügger, et al., 2017, S. 4). Ursprünglich aus dem IT-Bereich stammend, bahnte sich die Agilität ihren Weg in alle Bereiche eines Unternehmens. Dazu gehört auch die Führungsebene, die im besten Fall die Agilität vorgibt und diese auch „lebt“. Doch nicht immer ist klar, welche Arbeitsweisen sich unter dem Begriff der Agilität verbergen. Folglich ist auch das Konstrukt der agilen Führung in der sogenannten VUCA-Welt[I] schwammig und wird oft nicht mit den richtigen Rahmenbedingungen in Verbindung gebracht.
1.1 Problemstellung
Das Konstrukt der Agilität wurde im Bereich des IT-Managements entwickelt, basierend auf dem 2001 entwickelten „Manifesto for Agile Software Development“ (Beck, et al. 2001). Im agilen Manifest finden sich Werte, die sich nicht nur auf IT-Abteilungen umlegen lassen, sondern welche die Grundlagen der agilen Arbeitsweise bilden (Weber & Berendt, 2017, S. 40). Zwar finden sich agile Methoden in allen denkbaren Funktionen eines Unternehmens, bis hin in das Top-Management über alle Branchen hinweg (Vgl. Rigby, et al., 2016, S. 58f.), jedoch werden häufig nicht die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen, um agile Teams und Arbeitsweisen in Unternehmen zu implementieren. Die Implementierung ist kein einfaches Unterfangen und benötigt eine besondere Art der Führung. Um eine Annäherung an das Konstrukt der agilen Führung bereitzustellen, versucht diese Arbeit, eine Diskussion der definitorischen und empirischen Aspekte der agilen Arbeitsweise und der agilen Führung in der Arbeitswelt vorzunehmen.
Auf die faktischen Unterschiede zu den klassischen Managementaufgaben wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Es wird davon ausgegangen, dass mit dem Begriff der Führung (Leadership) es sich um die Funktionen der Führung, welche mit „menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, und/oder motivationsorientierten Aufgaben des Managements“ (Lies, 2018, o. S.) handelt. Überschneidungen der agilen Mitarbeiterführung mit Unternehmensführung sind jedoch unvermeidlich.
2. Vorstellung der Konzepte und Begriffsbegrenzungen
Mitunter existieren viele Negativdefinitionen und Missverständnisse über den Begriff der Agilität und der agilen Führung. Zunehmend kommt es vor, dass das Konzept der Agilität ausschließlich mit der Kreativbranche in Verbindung gebracht wird (Vgl. Erdbrügger, et al., 2017, S. 7). Eine andere fälschliche Anschauung des Konzeptes der Agilität ist auch, „dass Agilität als eine Art Kraftfutter die Mitarbeiterleistung steigert“ (Raitner, 2019, o.S.). Diese Missverständnisse und vermeintlichen Konzeptionen verwandelten den Begriff der Agilität in einen überstrapazierten Begriff der Gegenwart (Vgl. Fuhrmann, 2018, o.S.). Auch geschuldet dadurch, dass nahezu jedes Forschungsgebeit seine eigene Interpretation von Agilität vornimmt (Abrahamsson, et al., 2009, S. 281).
Um deshalb einen umfassenden und vor allem geeigneten theoretischen Rahmen zu bilden, werden in diesem Kapitel zunächst die Definitionen und Begriffsbegrenzungen der einschlägigen Begriffe mithilfe von Literatur und empirischen Studien geklärt, um die Voraussetzungen der Führung in einem agilem Arbeitsumfeld herauszuarbeiten.
2.1 Agilität
In der Literatur sind der Begriff und das Konstrukt der Agilität nicht eindeutig definiert. Der Duden definiert den Wortstamm agil mit den Worten „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ (Dudenredaktion , o.J., o. S.). Demzufolge kann Agilität mit Flexibilität und Dynamik gleichgesetzt werden und bildet in diesem Zusammenhang den Gegensatz zur tayloristischen Arbeitsweise, welche stabile Prozesse und Rahmenbedingungen benötigt (Vgl. Oestereich & Schröder, 2019, S. 206). Agilität bildet somit die Gewandheit und Anpassungsfähigkeit von Organisationen, sich an die wandelnden Strukturen und Prozesse der 2 vorherrschenden VUCA-Welt aktiv anzupassen. Mit diesen Attributen kann ein Unternehemen flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und Anforderungen proaktiv und reaktiv reagieren (Vgl. Bendel, 2019, o. S.). Eine weitere Interpretation beschreibt diese Eigenschaften mit der „Fähigkeit, Veränderungen zu schaffen und darauf zu reagieren, um in einem turbulenten Geschäftsumfeld zu profitieren“ (Highsmith, 2004, S. 16). Andere Autoren beziehen sich auch auf die Anwendung von Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter, um auf neue Gegebenheiten aktiv und proaktiv reagieren zu können (Boehm & Turner, 2004). Agilität ist nicht als ein bloße Worthülse für Praktiken und Methoden anzusehen, sondern als die Leistung eines gesamten Teams und ist demzufolge von einer Kombination aus Organisations-, Team-, und Projektfaktoren abhängig (Conforto, et al., 2016, S. 660). Die Autoren Lyytinen und Rose argumentieren, dass Agilität ein facettenreiches und kontextuelles Konzept darstellen muss und je nach Projekt- oder Unternehmensumbegung unterschiedlich erreicht wird (Lyytinen & Rose, 2009, S. 183 ff.). Trotz der vielen Facetten der zahlreichen Definitionsversuche kristallisieren sich übergreifende Ziele der Agilität heraus: den Kunden mitsamt seinen Wünschen und Anliegen in den Mittelpunkt zu stellen und diesen auch aktiv in den Prozess miteinzubeziehen (Vgl. Erdbrügger, et al., 2017, S. 6; Conforto, et al., 2016, S. 660). Weiterhin sollen im Kern der Agilität die Methoden im Rahmen der digitalen Transformation eingesetzt werden, um damit neue, innovative und auf den Kunden zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen schneller und adaptiver bereitstellen zu können (Fuchs, et al., 2019, S. 197). Im Sinne der Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens verfolgt Agilität außerdem das Ziel, die Leistung und die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern (Vgl. Erdbrügger, et al., 2017, S. 6). Unterschiedliche Definitionen und Interpretationen zeigen, dass Agilität zwar je nach Anwendungsbereich anders definiert wird, es jedoch klare, übergreifende Ziele gibt. Nach der Veröffentlichung des „Manifesto for Agile Software Development“ im Jahre 2001 entwickelten sich agile Methoden, die sich auch auf andere Branchen und Teams außerhalb der Softwareentwicklung anwenden ließen. Als Paradebeispiel und Vorreiter der agilen Führung wurde die Methode Scrum entwickelt, um die immer komplexeren und riskanter werdenden Projekte der Gegenwart angemessen begegnen zu können. Die wichtigsten Merkmale von Scrum und demzufolge auch der Agilität sind dezentrale Entscheidungskompetenzen, Selbstorganisation und Kooperation innerhalb des Teams und eine autonome Handlungsfreiheit (Pötters & Leyendecker, 2017, S. 428). Mittlerweile finden sich für alle Bereiche einer Unternehmung agile Methoden wie beispielsweise in der Produktion, dem Projektmanagement, der Software-Entwicklung, der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, Marketingprojekte sowie auf dem strategischen Level der gesamten Organisation, einschließlich der Unternehmensführung und dem Personalmanagement (Vgl. Santos Bernardes & Hanna, 2007, S. 36f.; Vgl. Cappelli & Tavis, 2018, S. 46ff.;A Rigby, et al., 2016). Nicht nur die Unternehmensexternen Marktbedingungen verlangen nach einer zunehmenden Agilität in Unternehmen, sondern auch die Bedürfnisse der Kunden, der Stakeholder und schlussendlich die rasante Digitalisierung (Conforto, et al., 2016, S. 667f.).
2.2 Agiles Setting im unternehmerischen Kontext
Grundsätzlich ist Agilität im unternehmerischen Kontext das Potential, in Abhängigkeit des Kontextes, der Dynamik und der Wachstumsorientierung den Wandel im Unternehmen mitzugestalten (Zobel, 2005, S. 162). Im Sinne des Unternehmens ist Agilität somit als kontinuierliche, nie endende Aufgabe zu verstehen (Vgl. Goldman, et al., 1995, S. 42). Agilität im Sinne von der Einführung von agilen Methoden umfasst im Grunde zwei wesentliche Komponenten. Einerseits sind agilen Methoden so gestaltet, dass die spezifischen agilen Praktiken auf den Anwendungsbereich zugeschnitten sind. Andererseits liegt allen Methoden ein allgemeingültiges agiles Mindset zugrunde, welches in Idealfall in die Unternehmenswerte integriert werden sollte (Fuchs, et al., 2019, S. 197). Wird die Agilität idealerweise in die Unternehmenskultur integriert, vertreten die Werte der Offenheit gegenüber Veränderungen, die Einstellung zu einem kontinuierlichen Lernprozess, Mitdenken, transparente Kommunikation, die Fähigkeit zur Selbstorganisation und Kompetenzen eines umfassenderen Entscheidungs- und Handlungsspielraumes (Vgl. Abrahamsson, et al., 2009, S. 293f.; Vgl. Hofert, 2018, S. 20ff.) das agile Mindset. Anders als oft fälschlicherweise angenommen, ist Agilität im Unternehmen nicht eine ständige Veränderung der Strukturen, sondern das Etablieren von agilen Methoden, beispielsweise entlehnt aus Scrum oder DesignThinking, welche stetige situationsabhängige Anpassungen erlaubt (Weber & Gesing, 2018, S. 4). Highsmith schreibt hierzu, dass ein agiles Unternehmen Umbrüche oder initiierte Änderungen von außen als Chance nutzt und zum eigenen Vorteil einsetzt (Highsmith, 2002, S. 84f.). Dies fordert jedoch eine Grundlage der reibungslosen Zusammenarbeit und Wertschätzung, um Agilität ganzheitlich in den Unternehmenswerten festzusetzen. Gewiss werden durch die Einführung der Zusammenarbeit und Wertschätzung die agile Methode in einer kooperativen Art und Weise eingeführt. Dies bedeutet auch, dass das jeweilige agile Team ein hohes Maß an Selbstorganisation aufweist und dementsprechend mehr Entscheidungskompetenz und Handlungsspielräume benötigt (Vgl. Pötters & Leyendecker, 2017, S. 428). Die erweiterten Kompetenzen eins agilen Teams im Unternehmen ziehen auch eine höhere Flexibilität nach sich. Zudem haben agile Methoden häufig hohe Rückkoppelungsprozesse, um adaptiver und flexibler auf Veränderungen reagieren zu können (Vgl. Sherehiy, et al., 2007, S. 446). Auch erfordert die sich ständig verändernde Unternehmensumwelt relativ kurze Planungs- und Entwicklungsphasen, um flexibel und schnell situationsabhängige Anpassungen vornehmen zu können. Dafür ist es von Nöten, eine zielgerichtete Kommunikation anzuwenden und Wissen, beispielweise in regelmäßigen Meetings, zu teilen (Vohl, 2017, S. 170). Neben der Implementierung von agilen Werten in die Werte und folglich auch der Unternehmenskultur müssen auch bei den Mitarbeitern geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden. Jegliche Veränderung im System Unternehmen erfordert zunächst die Zustimmung der Mitarbeiter, denn jede Veränderung zieht eine Kette an Umgestaltungen der Aufgaben-, Kompetenz- und Machtverteilung nach sich (Hanschke, 2017, S. 104). Gerade diese Veränderungen üben häufig einen Druck auf die Mitarbeiter aus, da ein Festhalten an bestehenden Normen in Unternehmen die Entfaltung der Mitarbeiter hindert. Dazu gehört auch ein mangelndes Verantwortungsgefühl, wenn in agilen Projektteams gearbeitet wird (Erdbrügger, et al., 2017, S. 8). Dies ist meist auf zu kurze Einführungszeiten, keine Schulung der Mitarbeiter und durch hohe komplexe Verstrickungen zurückzuführen, in welchen kaum bis gar nicht kommuniziert wird und zu wenige Rückkoppelungsprozesse existieren. Die Flexibilisierung der Mitarbeiter, die von den Märkten verlangt wird, beinhaltet auch ein Umgang mit komplexen Herausforderungen, die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Neugier und auch die Fähigkeit, Initiativen zu entwickeln (Kotrba & Miarka, 2017, S. 7). Auch wird eine vermehrte Eigenverantwortung und Entscheidungsfähigkeit des Einzelnen gefordert (Schiefer & Nitsche, 2019, S. 1). Diesbezüglich sollte die Veränderung schrittweise in einem von außen gesteuerten Veränderungsprozess stattfinden (Hanschke, 2017, S. 104). Um den Mitarbeitern weiterhin die Angst vor Fehlern und Eingeständnissen abzunehmen, sollte unbedingt eine offene Fehlerkultur etabliert werden, in welcher aktiv am Problem gearbeitet wird und kein „Sündenbock“ gesucht wird (Hanschke, 2017, S. 103f.).
2.3 Führung vor dem Hintergrund eines agilen Arbeitsumfeldes
Häufig wird die Frage gestellt, ob Agilität überhaupt noch Führung benötigt. Dies liegt darin, dass Agilität häufig nicht richtig verstanden wird, wie bereits in Kapitel eins erwähnt. Grundsätzlich gilt, dass durch die Einführung von Agilität zwar die Hierarchien durch eine Neuverteilung der Kompetenzen abgeflacht werden, dies jedoch die Führung an sich nicht ersetzt. Die Unternehmensberatung McKinsey & Company beschreibt die Rolle der Führung in agilen Unternehmen als unerlässlich und als bedeutender als in traditionellen Unternehmen (De Smet, et al., 2018, S. 6). Gleichzeitig ist die Transformation der Führung im agilen Kontext die zweithäufigste Hürde, an welcher die agile Transformation scheitert (De Smet, et al., 2018, Exhibit 1).
Die Position der Führung ist in agilen Unternehmen unabdingbar, es ändert sich lediglich die Rolle der Führungsposition, welche je nach Agilitätskontext unterschiedliche Ausprägungen aufweist (Vgl. Freyth & Baltes, 2017, S. 378; Ramsauer, et al., 2017, S. 20; Schiefer & Nitsche, 2019, S. 3). Grundsätzlich hat die Einführung einer agilen Arbeitsweise aber sicherlich Auswirkungen in Form von neuen Anforderungen, die auch mit dem Wertewandel im Unternehmen einhergehen. Diese Veränderung der Führungsrolle wirkt sich schlussendlich auch mit einer veränderten Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft aus (Vgl. Schiefer & Nitsche, 2019, S. 3). Vornehmlich ist er zunächst wichtig, dass sich die Führung selbst intensiv mit den neuen Werten und Arbeitsweisen im Rahmen der Agilität auseinandersetzt, im Idealfall hat diese den Wandel selbst initiiert und sich umfassend informiert. Dies ist insbesondere wichtig, da die Rolle der Führung auch ein Vorbild für die Mitarbeiter ist und diese auch vom Ansatz überzeugen sollte (Vgl. Schiefer & Nitsche, 2019, S. 3). Die Führung ist ebenso Teil der sich wandelnden Unternehmung wie alle ihr unterstellten Mitarbeiter und sind dementsprechend ebenso in einen Entwicklungsprozess involviert (Claushues & Hurtz, 2017, S. 146f., 294). Mit der Ausbildung der neuen Fürhungsrolle werden auch neue Prioritäten gefordert. Klassisch eingesetzte Fürhungsinstrumente wie Prozessdefinitionen, umfangreiche Dokumentationen, rechtssichere Vertragswerke und eine umfassende Planung werden zudem in Frage gestellt, reduziert und teilweise auch durch eine engere Zusammenarbeit mit dem Kunden an das agile Team abgegeben (Vgl. Maximini, 2013, S. 57). Um sich an die neuen Aufgaben im agilen Umfeld vorzubereiten, müssen sich Führungskräfte neue Fähigkeiten und Fürhrungsprizipien aneignen. Im Zuge der Etablierung von engerer Zusammenarbeit, kooperativen Verhaltens und einer Offenheit und transparenten Kommunikation verschiebt sich die Rolle der Führung weg von der Kontrolle und Planbarkeit hinzu einer Art dienenden Führung. Die neue Rolle der Führung unterstützt die Mitarbeiter, fungiert zunehmend als Coach oder Mentor, und vertraut der Selbstorganisationsfähigkeit des agilen Teams und partizipiert in diesen auch (Vgl. Maximini, 2013, S. 57; Vgl. Weber & Berendt, 2017, S. 41f.). Hierbei ist zu erwähnen, dass es sich hierbei um eine weniger klar umrissene Führungstheorie handelt, als vielmehr um ein sich ständig neu entwickelndes Gebilde, welche sich immer in Relation mit den Mitarbeitern und den Anforderungen ändert.
3. Gestaltung der Führung in einem agilen Setting
Agile Methoden und Arbeitsweise in einem Unternehmen verändern die Rolle und folglich auch die Aufgaben der Führung. Normalerweise sind gut organisierte, agile Teams in der Lage, nach vorgegebenen definierten Rollenbildern in agilen Methoden wie beispielsweise des Scrum Masters selbstständig zu arbeiten. Wie im vorherigen Kapitel definiert wurde, ist jedoch eine Führung im Sinne von Abteilungsleitern oder der Unternehmensführung trotz agiler Arbeitsweise notwendig. Im Folgenden soll versucht werden, die Aufgabengebiete der Führung in einem agilen Arbeitsumfeld zu definieren.
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1 VUCA= volatile, uncertain, complex und ambiguous