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Pflegemangement. Zusammenführung zweier Stationen zu einer Organisationseinheit. Voraussetzungen und Schwerpunkte für die Akzeptanz.

von Michael Löhr (Autor) Lutz Wehlitz Christian Heins (Autor)

Hausarbeit 2007 47 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ängste und Befürchtungen von Mitarbeitern, die von einer Stationszusammenführung betroffen sind
2.1. Wahrnehmung der Stationsmitarbeiter
2.2. Ängste und Befürchtungen der Stationsleitungen, die von einer Stationszusammenlegung betroffen sind

3. Theoretische Schwerpunkte, die bei einer Stationszusammenlegung Beachtung finden könnten
3.1. Macht und Autorität
3.1.1. Charakter der betrieblichen Sozialbeziehung als Grundlage des Verständnisses von Autorität und Herrschaft in Unternehmungen
3.1.2. Grundlagen der Macht
3.1.3. Instrumente der Macht
3.1.4. Die Macht des Mitarbeiters
3.1.5. Definition der Autorität
3.1.6. Formen der Autorität
3.2. Führung
3.2.1. Theorieansätze Führung
3.2.2. Motivations-Theoretischer Ansatz
3.2.3. Interaktions-Theoretische Ansatz
3.2.4. Definition Führung
3.2.5 Der Führungsprozess
3.2.6. Führung als Interaktion
3.2.7. Der Beeinflussungsprozess
3.2.8. Einflüsse auf den Führungsprozess
3.3. Motivation
3.3.1. Motiv
3.3.2. Motivation und Verhalten
3.3.2.1. Intrinsische Motivation
3.3.2.2. Extrinsische Motivation
3.4. Theorien der Arbeitsmotivation
3.4.1. Inhaltstheorien
3.4.2. Prozesstheorien
3.4.2.1. Die Prädezisionale Motivationsphase
3.4.2.2. Die Präaktionale Volitionsphase
3.4.2.3. Die aktionale Volitionsphase
3.4.2.4. Die postaktionale Motivationsphase

4. Abgleich einer realen Stationszusammenlegung mit dem theoretischen Hintergrund von Macht, Führung und
Motivation
4.1. Ausgangssituation
4.2. Wahrnehmung der Stationsmitarbeiter
4.3. Wahrnehmung der Stationsleitungen
4.4. Teamstrukturen der zwei Stationen
4.5. Machtstrukturen
4.6. Prozess
4.7. Führungsverhalten
4.7.1. Rolle der Abteilungsleitung
4.7.2. Rolle der Stationsleitungen
4.8. Einflüsse auf den Führungsprozess
4.9. Motivatoren
4.9.1. Information
4.9.2. Beteiligung
4.9.3. Mitarbeiterinteressen wahrnehmen
4.9.4. Delegation

5. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlagen der Macht Rüttinger B., Macht im Betrieb, In: HWPS, 1981

Abbildung 2: Instrumente der Macht Zündorf, L./Grunt, M.: Hierarchie in Wirtschaftsunternehmen, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 1980

Abbildung 3: Beeinflussungsprozess Leutzinger, A./Luterbacher, T., Mitarbeiterführung im Krankenhaus, Band 2, Verlag Hans Huber, Bern, 1987 nach vgl. Steinle, 1978, Nieder/Naase, 1977, Hill et. al, 1974, Macharzina, 1977) 20 Abbildung 4: Bedingungen des Verhaltens Rosenstiel v. L., Motivation managen , psychologische Erkenntnisse ganz praxisnah, Belitz verlag, Weihnheim, Basel, Berlin 2003 (a)

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach Maslow Rosenstiel v. L., Motivation managen , psychologische Erkenntnisse ganz praxisnah, Belitz verlag, Weihnheim, Basel, Berlin 2003 (a)

Abbildung 6: Zweifaktorentheorie nach Herzberg Rosenstiel v. L., Motivation managen , psychologische Erkenntnisse ganz praxisnah, Belitz verlag, Weihnheim, Basel, Berlin 2003 (a)

Abbildung 7: Schematische Darstellung des Rubikon Modell Vgl. Heckhausen, H.: Motivation und Handeln. 2.Auflage, Springer-Verlag, Berlin, 1989

1. Einleitung

Wie bekommen wir unsere Mitarbeiter in Bewegung? So hatten sich Stationsleitungen in einem Krankenhaus in NRW, bei den regelmäßig stattfindenden Sitzungen mit ihrer Abteilungsleitung oft gefragt. Die Mitarbeiter wurden überwiegend als kompetent und engagiert eingeschätzt. Sie arbeiteten weitgehend selbständig und nahmen ihre Rolle als Pflegende gegenüber den anderen Berufsgruppen selbstbewusst war. Auch das Selbstverständnis im Umgang mit den Patienten wurde positiv beurteilt. Als ein neues Pflegesystem eingeführt werden sollte, wurde zum ersten Mal Unmut geäußert. Der Widerstand hielt in den verschiedenen Teams unterschiedlich lange an. Es gab aber eine Station mit besonders „unwilligen“ Mitarbeitern, die das neue Pflegesystem für nicht praktikabel hielten und keine Anstalten machten es umzusetzen. Wie kann eine solche Gruppe motiviert werden, wurde gefragt. Wie können die Mitarbeiter über soviel Macht verfügen um ein solches Projekt zu blockieren? Und wie können diese Mitarbeiter geführt werden? Die Themen Macht, Motivation und Führung tauchen in allen hierarchischen Systemen immer wieder auf. Für Leitungsverantwortliche ist es deshalb besonders bei Organisationsveränderungen wichtig, sich mit diesen Fragen auseinander zu setzen und darauf Antworten zu finden. Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit diesen Themen anhand eines konkreten Beispiels aus der Praxis. Die Zusammenführung von zwei Stationen erschien hierfür ein geeignetes Beispiel, da sich dieser Prozess innerhalb einer kurzen Zeit vollzieht und vielfältige Einflüsse eine Rolle spielen. Durch die Auseinandersetzung mit den positiven und negativen Erfahrungen, in Zusammenhang mit den verschiedenen theoretischen Modellen, wurden einige Probleme und Konflikte verständlicher.

Zur besseren Lesbarkeit der Arbeit, haben wir uns auf die maskuline Schreibweise verständigt, wobei beide Geschlechterformen ausdrücklich damit gemeint sind.

2. Ängste und Befürchtungen von Mitarbeitern, die von einer Stationszusammenführung betroffen sind

2.1 Wahrnehmung der Stationsmitarbeiter

Eine Stationszusammenführung, mag die Information noch so einfühlsam durch die Vorgesetzten vermittelt worden sein, löst bei Mitarbeitern Befürchtungen und Ängste aus. Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, des internen Status, sowie Angst vor Veränderungen. Mitarbeiter haben ein feines Gespür für Veränderungen im Betrieb und damit auch für die daraus folgenden Konsequenzen. Die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes ist im Bereich des öffentlichen Dienstes noch ein Tabuthema. In privaten Krankenhäusern ist eine Kündigung aus betrieblichen Gründen allerdings eine reale Gefahr. Auch der öffentliche Dienst wird zukünftig vor der Entscheidung stehen, Menschen betriebsbedingt zu kündigen. Da im Bereich des Pflegedienstes in den letzten Jahren weitgehend mit befristete Arbeitsverträgen gearbeitet wurde, wird eine Rationalisierung durch nicht verlängern der befristeten Arbeitsverträge erreicht. Vor diesem Hintergrund haben wir es mit existentiellen Ängsten zu tun. Der Verlust des internen Status ist eine Angst, die vor allem die älteren Mitarbeiter heimsucht. Über Jahre gefestigte Strukturen und Machtgefüge, werden durch eine geplante Zusammenlegung von Stationen gefährdet. Nischenarbeitsplätze werden unter die Lupe genommen, Privilegien abgeschafft und erworbene Funktionen in Frage gestellt. Das berufliche Selbstbild fängt an zu wackeln. Die generelle Angst vor Veränderungen komplettiert die Annahme, dass Ängste und Befürchtungen einen nicht zu unterschätzenden Anteil an der Verhaltensreaktion der betroffenen Stationsmitarbeiter haben.

Vor diesem Hintergrund ist ein gut geplantes Vorgehen unumgänglich.

2.2. Ängste und Befürchtungen der Stationsleitungen, die von einer Stationszusammenlegung betroffen sind

Auf der Ebene der Stationsleitung spielen andere Ängste eine Rolle. Durch die geplante Zusammenlegung wird eine Stationsleitungsinstanz überflüssig. Der Verlust dieser Funktion ist gleichzeitig der Verlust sämtlicher Macht und Autorität. Es ist unter Umständen eine Degradierung in die zweite oder dritte Reihe. Es steht nicht die Existenz, aber dafür die Führungsrolle, auf dem Spiel. Wenn die Führungsposition einer der Leitungen nicht auf dem Spiel steht, hat dies eine Versetzung zu bedeuten, damit bedingt ist ein Neuanfang und massive Veränderungen. Der Aufbau von erworbener Kompetenz scheint egalisiert zu sein. Die Struktur, die Halt gegeben hat, verändert sich zu einem Pudding, der weder Halt noch Stabilität gibt.

3. Theoretische Schwerpunkte, die bei einer Stationszusammenlegung Beachtung finden könnten

3.1. Macht und Autorität

3.1.1. Charakter der betrieblichen Sozialbeziehung als Grundlage des Verständnisses von Autorität und Herrschaft in Unternehmungen

Unternehmen und somit auch Krankenhäuser, sind auf ein formell strukturiertes System von Gratifikationen und Sanktionen angewiesen, um die Erfüllung und Sicherstellung von Anordnungen, Bestimmungen und Normen sicherzustellen. Macht, als ein Verhältnis sozialer Ungleichheit, beruht „auf der Möglichkeit und Bereitschaft einer Person…, eine andere durch die Handhabung von Belohnungen und Bestrafungen, die für die Person bedeutsam sind, zu sanktionieren. … Macht hat Ihren Ursprung in der Abhängigkeit eines Menschen von Mitteln, über die ein anderer Verfügung hat“ (Scot, 1986, S. 368). Scotts Definition ist in der Tradition von Max Weber anzusiedeln. Dieser definiert Macht als „jede Chance innerhalb einer sozialen Beziehung, den eigenen Willen auch gegen Widerstände durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“ (Weber, 1972, S. 28). Der Machtbegriff von Weber erklärt nur unzureichend die Funktion von Macht. In Anbetracht der fehlenden Funktionsbeschreibung geht Weber selbst zum Begriff Herrschaft über. „Die Chance …, für spezifische (oder: für alle) Befehle bei einer abgebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden“ (Weber, 1985, S. 122). Was macht Macht und Autorität aus? Diese Frage kann am besten an einem Beispiel geklärt werden. Führung sollte eine zielorientierte Einflussnahme zur Erreichung von Arbeitsaufträgen sein. Entscheidend für den Erfolg der Führung ist, in wie weit die Einflussnahme gelingt. Das Resultat der Einflussnahme ist gleichzeitig abhängig von der Macht und Autorität der Führungsperson. Die beeinflussende Person A[1] muss über die Möglichkeit verfügen, das Verhalten einer anderen Person zu beeinflussen. Diese Möglichkeit wird als Macht bezeichnet. Die Macht der Führungsperson ist nur wirksam, wenn die zu führende Person diese anerkennt. Das die zu führende Person den Einfluss der Führungsperson akzeptiert, ist die Basis dessen, was man unter Autorität der Führungsperson versteht.

3.1.2. Grundlagen der Macht

Die Situationen, auf denen die Macht von A über B[2] beruht, werden als Grundlagen der Macht bezeichnet. Bei B wird die Bereitschaft hervorgerufen, sich von A beeinflussen zu lassen. Die Wirkung der jeweiligen Machtgrundlage entspricht der Art der Beziehung zwischen „Machthaber“ und „Machtunterworfenen“ Von dieser Grundlage ausgehend, lassen sich sechs verschiedene Machtgrundlagen unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Praxis sind mehrere Machtgrundlagen in verschiedenen Kombinationen und Gewichtungen wirksam. Eine Pflegedienstleitung[3] wird um ihren Einfluss zu vergrößern, ihre legitime Macht anführen um Mitarbeiter zu bitten, ihren Anweisungen folge zu leisten. Ebenso wäre es denkbar, dass die PDL versucht eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen, wodurch „Macht durch Sympathie“ wirksam wird. Es könnte auch sein, dass die PDL sich stets auf neuste Managementerkenntnisse sowie Pflegeforschungsergebnisse beruft, um ihre „Macht durch Sachkenntnis“ zu sichern. Ebenfalls kann sie Billigung oder Missbilligung aussprechen im Sinne von Zwang oder Belohnung.

Im Rahmen von Untersuchungen wurden Mitarbeiter der unteren und mittleren Ebene gebeten, die Machtgrundlage ihrer Vorgesetzten zu bewerten (vgl. Zündorf/Grunt, 1980). Die Frage an die Mitarbeiter lautete: Wenn Sie einmal darüber nachdenken, warum Sie eigentlich das tun, was Ihr Vorgesetzter von Ihnen erwartet oder verlangt, was würden Sie sagen? Nach den gegebenen Antworten ließ sich folgende Rangfolge, nach Bedeutsamkeit, der Machtgrundlagen bilden:

1. Funktionale Legitimation („Es ist notwendig, damit alles reibungslos funktioniert“)
2. Normative Legitimation („Es ist meine Pflicht“)
3. Sachkenntnis („Ich schätze das fachliche Können und Urteilsvermögen meines Vorgesetzten“)
4. Belohnung („Mein Vorgesetzter kann mir helfen und mich fördern“)
5. Sympathie / Identifikation („Mein Vorgesetzter ist ein netter Mensch“)
6. Bestrafung („ Mein Vorgesetzter kann mich benachteiligen oder sonst wie bestrafen“)

Im nächsten Schritt wurde bei einer entsprechend umformulierten Frage die Führungskräfte nach der Einschätzung ihrer Machtgrundlagen befragt. Es ergab sich folgende Reihenfolge der Machtgrundlagen:

1. Sachkenntnis
2. Funktionale Legitimation
3. Sympathie / Identifikation
4. Belohnung
5. Bestrafung
6. Normative Legitimation

Der Unterschied in den Bewertungen liegt in der höheren Einschätzung der persönlichen Machtgrundlagen durch die Führungskräfte. Erstaunlich scheint, dass die „Sanktionsmacht“ Belohnung sowie Bestrafung, bei beiden Gruppen keine große Bedeutung zu haben scheint. Dies darf aber nicht darüber hinweg täuschen, dass Sanktionen in den Betrieben vorkommen. Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Sanktionsmacht von der unteren und mittleren Hierarchieebene auf die übergeordneten Instanz verlagert worden ist.

3.1.3. Instrumente der Macht

Machtgrundlagen stellen ein Leistungsvermögen dar, über das jemand verfügt. Damit dieses Leistungsvermögen genutzt werden kann, um eine Beeinflussung auch zustande kommen zu lassen, muss das Leistungsvermögen gezielt aktiviert werden. Die Mittel die A nutzen kann, um B zu beeinflussen, können wie folgt gegliedert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zwang:

Die Einflussnahme erfolgt über Belohnungen und Vorteilnahme für B, wenn B sich so verhält wie A das möchte. Die Wirkung von Zwang beruht auf einer Abhängigkeit des B von A. B gehorcht aus Angst vor den Folgen des Ungehorsams. Zwang kann unterschiedliche Bereiche betreffen:

- physischer Zwang
- wirtschaftlicher Zwang
- sozialer Zwang
- seelischer Zwang

Die Beeinflussung durch Sanktionen hält B in einer gefängnisähnlichen Situation und schränkt seine Handlungsfreiheit und Entwicklungsfähigkeit stark ein. (vgl. Müller/Hill, 1977)

„Problemlösendes Verhalten der Mitarbeiter und selbständiges Denken in Richtung eines gemeinsamen Zieles lässt sich durch Sanktionen nicht erzwingen. Es ist auch oft unklar, wer im Zeitalter des Spezialisten über größere Sanktionsmöglichkeiten verfügt, der Vorgesetzte oder sein Mitarbeiter. Außerdem ist der erforderliche Zwang im Lichte des heutigen Strebens nach individueller Freiheit äußerst zweifelhaft und dem Gedanken der persönlichen Entwicklung in der durch die Arbeit diametral entgegengesetzt“ (Müller/Hill, 1977).

Überzeugung:

Der Beeinflussende A versucht B nicht durch Zwang zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen, sondern durch freie Willensbildung des B. Es ist dann von Überzeugung auszugehen, wenn eine Person eine Information zuleitet und der Empfänger, die darin enthaltene Botschaft und Schlussfolgerung, freiwillig und ohne Zwang als Entscheidungen akzeptiert (vgl. Leutziger/Luterbacher, 1987).

Manipulation:

Im Unterschied zur Überzeugung, wird B nicht direkt bewusst, dass er durch A beeinflusst worden ist. Hier kann keine freiwillige Übernahme der Ziele von A erfolgen. Eine Manipulation liegt dann vor, wenn A die Verhaltensweisen von B zu seinem eigenen Vorteil beeinflusst ohne das B die Beeinflussung bewusst wird. Die manipulativen Modelle haben fünf wesentliche Punkte gemeinsam (vgl. Leutziger/Luterbacher, 1987 nach Leavitt, 1974):

- Der Manipulator verschleiert seine Ziele/Absichten
- Der Manipulator entwickelt eine Beziehung zum Opfer
- Der Manipulator kreiert und benutzt Abhängigkeiten
- Der Manipulator nutzt Bedürfnisse aus
- Der Manipulator geht langsam vor

„Selbst wenn es gelingen sollte, den Mitarbeiter die empfohlenen Behandlungstechniken bei Laune zu halten – ist nicht der Preis zu hoch? Stellt nicht die Würdelosigkeit des Tuns und die Pervertierung mitmenschlicher Beziehungen einen Verrat an der eigenen Seele dar, der noch im diesseits ein Fegefeuer persönlicher Krisen und Sinnverfehlungen zu entfachen droht?“ (Schulz von Thun, 1981)

Mit Pflegepersonal wurden Untersuchungen zum Thema Machtmittel (Überzeugung, Manipulation und Zwang) durchgeführt. Ergebnis dieser Untersuchung war, das Pflegepersonal als Beeinflussungsmethode mit 54% Überzeugung, mit 38% Manipulation und mit 5% Zwang aufgrund formaler Autorität anwendet (vgl. Nieder/Nasse 1977). Diese Abstufung der Methoden, kann durchaus plausibel erklärt werden. Falls Überzeugung nicht wirkt, werden die Mittel härter. Über Manipulation oder auch Zwang werden die gesetzten Ziele erreicht. Dies deutet auch auf die Situation hin, dass ein gewisses Vertrauen die Grundlage für die Überzeugung als Erfolg darstellt.

3.1.4. Die Macht des Mitarbeiters

Bis hierher wurde nur von der Macht des Vorgesetzten gesprochen. Aber auch Mitarbeiter haben Macht. Es ist falsch zu glauben, dass Macht nur durch formale Verleihung von oben nach unten generiert wird. Gegenmacht der untergeordneten Mitarbeiter baut sich durch Koalitionen gegen den Vorgesetzten oder durch ein generiertes Abhängigkeitsverhältnis des Vorgesetzten von seinen Mitarbeitern auf.

Der Mitarbeiter hat vier Möglichkeiten seinen Vorgesetzten in ein Abhängigkeitsverhältnis zu bekommen (vgl. Bosetzky, 1980).

- Ergänzendes (= komplementäres) Abhängigkeitsverhältnis: Dieses Abhängigkeitsverhältnis kommt dadurch zu Stande, dass der Vorgesetzte zur Erfüllung seiner Aufgabe, auf die komplementäre Rolle des Mitarbeiters angewiesen ist. Z.B. ein eingespieltes Team, rangungleiche Personen, pflegerische Stationsleitung und pflegerische Mitarbeiter.
- Bedingungsgemäßes (= konditionales) Abhängigkeitsverhältnis: Hiermit ist gemeint, dass unterstellte Mitarbeiter über bestimmte Mittel verfügen, die der Vorgesetzte zur Erfüllung seiner Tätigkeit benötigt. Wenn z.B. die Stationsleitungen die Dienst- und Urlaubspläne zur Abrechnung zurückhalten ergibt dies eine Problemlage für die PDL
- Aushelfendes (= auxilares) Abhängigkeitsverhältnis: Dieses entsteht dadurch, dass der Mitarbeiter dem Vorgesetzten bei der Erledigung seiner Aufgaben aushilft. Folgende Gründe können dazu führen: Überlastung des Vorgesetzten, Abneigung gegen bestimmte Tätigkeiten, Unsicherheit in einem Tätigkeitsbereich, usw.
- Fachliches (= funktionales) Abhängigkeitsverhältnis: Es beruht darauf, dass Mitarbeiter über besondere Kenntnisse verfügen, auf die der Vorgesetzte nicht verzichten kann.

Diese Möglichkeiten zeigen wie Machtpositionen von Mitarbeitern geartet sein können. Es kann durchaus passieren, daß die Machtverhältnisse „kippen“, und die Mitarbeiter eine höhere faktische Macht ausüben als ihre Vorgesetzten. „In sozialen Systemen besteht immer eine Tendenz zur Zerstörung bestehender Machtpositionen (zusammen mit der Tendenz zur Etablierung neuer Machtpositionen), so daß die Stellung des Chefs ständig bedroht ist (wenn er von sich aus nichts unternimmt, sie zu stärken)“ (Bosetzky, 1980).

Die Tricks, die zur Entmachtung des Vorgesetzten eingesetzt werden, sind in großen Unternehmen den meisten Mitarbeitern bekannt (vgl Bosetzky, 1980).

Man:

- sorgt dafür, dass der Führungskraft wichtige Informationen vorenthalten werden oder man manipuliert sie so, dass er Verluste erleidet
- lässt ihr keine Einladung mehr zukommen für private bzw. informelle Treffen
- unterstellt ihr Ambitionen für einen Posten in einem anderen Bereich des Krankenhauses oder sogar in einem fremden Krankenhaus
- unterstellt Ihr Unlust bei der Arbeit und verzögerte Aufgabenerfüllung
- erweckt den Anschein, als wolle man sie „wegloben“
- sagt ihr Krankheiten nach oder bauscht vorhandene auf
- unterstellt ihr, sie sei eine Person der einsamen Entscheidungen, mit der keiner zusammenarbeiten könne
- übergeht sie, wenn sie bei der Einhaltung des Dienstweges an der Reihe wäre
- arbeitet langsam, wenn man mit ihr zusammenarbeiten muss, macht Fehler, für die sie später verantwortlich gemacht wird

„Mitarbeiter sind also bei weitem nicht so ‚ohn-mächtig’ der Macht des Vorgesetzten ausgeliefert, wie es vielleicht oft auf den ersten Blick erscheint“ (Leuziger/Luterbacher, 1987).

3.1.5. Definition der Autorität

Im alten Rom hat man nach zwei Arten der Autorität unterschieden (vgl. Wunderer/Grundwald, 1980):

- Auctoritas
- Potestas

Auctoritas war das Beratungsrecht des Senats, eine soziale Macht, die nicht als Befehl, sondern als Ratschlag wirksam war. Potestas war die Amtsgewalt, die rechtliche Macht, die auch gegen den Willen des Betroffenen durchgesetzt werden konnte. Die Form von Autorität als freiwillig akzeptierten sozialen Einfluss geht auch in die neuere Definition ein, „bejahte Abhängigkeit“ oder „legitimierte Macht“. Autorität wird demnach nicht „von oben“ verordnet, sondern „von unten“ durch die Akzeptanz des Einflusses verliehen. Demnach ist Autorität keine Eigenschaft einer Person, sondern kann das Ergebnis sozialer Beziehung sein.

3.1.6. Formen der Autorität

Autorität weist dementsprechend daraufhin, dass B den Einfluss von A legitimiert. Die von B anerkannte Legitimation von A kann verschiedene Gründe haben:

- Die hierarchische Position von A (formale Autorität)
- Die fachlichen Fähigkeiten von A (fachliche Autorität)
- Die Persönlichkeit von A (persönliche Autorität)

Die Grundlagen der Autorität lassen sich in der Wirklichkeit voneinander kaum trennen. Die Autoritätsformen greifen ineinander über und überlagern sich. Damit ist ein Zusammenwirken impliziert. Autorität hängt nicht nur von den Personen ab, sondern auch von der Aufgabe, die zu bewältigen ist.

3.2. Führung

3.2.1. Theorieansätze Führung

Um eine erfolgreiche Stationszusammenführung hinzubekommen, ist eine gute Führung unerlässlich. Vorgesetzte sind entscheidende Faktoren, die zum Gelingen oder Misslingen einer solchen Zusammenführung beitragen, nicht aufgrund Ihrer Position sondern Ihres Handelns oder Nicht-handelns. Führen ist eine komplexe, aber doch konkrete Aufgabe. Der Begriff des Führens taucht in mehreren Wortbedeutungen auf, ein Arzt führt das Skalpell, ein Kraftfahrer führt sein Fahrzeug, ein Staatsmann führt sein Volk durch schwierige Zeiten, ein Chef führt seine Mitarbeiter. Sprachgeschichtlich stammt das Wort „führen“ sowie das Wort „fahren“ ursprünglich vom germanischen Wort „faran“ ab, was die allgemeine Bedeutung von „sich bewegen“ hat. Übersetzt bedeutet „führen“, „Bewegung machen“ bzw. „Bewegung bewirken“. Dies macht deutlich, dass „Führung“ dynamisch ist. So besteht die begründete Annahme, dass Vorgesetzte dazu beitragen, dass sich ihre Mitarbeiter „bewegen“, „sich bewegen“ und einsetzen. Um das Phänomen Führung zu beschreiben, gibt es mehrere Erklärungsansätze:

- Eigenschafts-Theoretischer Ansatz
- Situations-Theoretischer Ansatz
- Motivations-Theoretischer Ansatz
- Interaktions-Theoretischer Ansatz
- System-Theoretischer Ansatz
- Kybernetischer Ansatz

All diese Ansätze zeigen, wie vielschichtig die Betrachtung des Führungsphänomens ist. Jeder Ansatz betrachtet nur ein Teil des Führungskomplexes (vgl. Leutziger, 1987).

Für die Zusammenlegung zweier Stationen scheint der Interaktions-Theoretische sowie der Motivations-Theoretische Ansatz als besonders hilfreich.

3.2.2. Motivations-Theoretischer Ansatz

Beim Motivations-Theoretischen Ansatz, steht nicht die Führungsperson sondern die Geführten im Mittelpunkt. „Die Grundfrage lautet hier: Warum verhält sich der Geführte so und nicht anders?“ (Leutziger, 1987, S. 5) Eine Antwort lautet: Das Geführte die Handlungen umsetzen, zu denen sie am meisten motiviert sind und diejenigen, von denen sie sich den größten Nutzen versprechen. Von diesem Denkansatz wird versucht Elemente des Motivationsvorgangs zu dokumentieren, um die Elemente zur Verhaltensbeeinflussung des zu Führenden zu nutzen. Zur Motivations-Theorie wird im Gliederungspunkt 3.3. detaillierter eingegangen.

3.2.3. Interaktions-Theoretische Ansatz

Der Interaktions-Theoretische Ansatz ist der am weitesten gefasste, er basiert auf der Annahme, das Führung als wechselseitiger Prozess der Beeinflussung zwischen Führungsperson und geführter Person zu fassen ist. Die Führung wird nicht isoliert betrachtet. Es ist nicht nur die Person des Führers, die Motivation des Geführten oder die gegebene Situation, die Führung ausmacht. Vielmehr ist Führung ein komplexes Zusammenspiel dieser Einzelkomponenten.

Führung stellt demnach keine einseitige Einflussnahme dar, sondern impliziert eine wechselseitige zwischenmenschliche Interaktion. Der Führende versucht den Geführten in Hinblick auf ein bestimmtes Ziel der Einrichtung, in unserem Fall die Stationszusammenführung, zu beeinflussen. Gleichzeitig wird die Führungsperson durch den zu Führenden beeinflusst. Das Ergebnis der Beeinflussung hängt also nicht nur von der Macht und der Autorität der Führungsperson ab, sondern von weiteren Faktoren.

3.2.4. Definition Führung

Bei der Literaturrechere sind unzählige Definitionen von Führung gefunden worden. Im Folgenden werden drei Definitionen darstellt. Diese Definitionen zeigen, wie heterogen die Definitionen sein können.

- Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Beeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsmitteln (vgl. Baumgarten, 1977)
- Führung wird verstanden als <<Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den Organisationsmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmass wahrgenommen wird>> (vgl. Staehle, 1980)
- Führung ist eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten bei einem anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält (vgl. Lattmann, 1981)

[...]


[1] Als Person A ist im folgenden die beeinflussende Person gemeint

[2] Als Person B ist im folgenden die zu beeinflussende Person gemeint

[3] Im folgenden PDL

Details

Seiten
47
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638056274
ISBN (Buch)
9783638947398
Dateigröße
3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v91805
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
1,7
Schlagworte
Voraussetzungen Schwerpunkte Akzeptanz Zusammenführung Stationen Organisationseinheit Mitarbeiter Leitungen Arbeits- Organisationspsychologie

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Titel: Pflegemangement. Zusammenführung zweier Stationen zu einer Organisationseinheit. Voraussetzungen und Schwerpunkte für die Akzeptanz.