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Balanced Scorecard im Personalmanagement

Studienarbeit 2007 31 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

AbkürzungsverzeichniS

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Aktualität
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Abgrenzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton
2.1 Grundidee
2.2 Die Perspektiven der BSC nach Kaplan/ Norton
2.2.1 Die Finanzperspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Übertragbarkeit auf einzelne Unternehmensbereiche
2.4 Beurteilung der BSC - Chancen und Risiken einer BSC aus Sicht der Arbeitnehmer
2.4.1 Chancen
2.4.2 Risiken

3 Die Personal-BSC
3.1 Übertragbarkeit der BSC auf das Personal
3.2 Vorgehensweise zur Übertragung der BSC auf das Personal
3.3 Ausgestaltung der Perspektiven
3.3.1 Die ergebnisorientierte Perspektive
3.3.2 Die Mitarbeiterperspektive
3.3.3 Die Qualitätsperspektive
3.3.4 Die wissensorientierte Perspektive
3.3.5 Abbildung einer Personal-BSC
3.4 Arbeiten mit der Personal-BSC
3.5 Möglichkeiten und Grenzen der Personal-BSC
3.5.1 Möglichkeiten der Personal-BSC
3.5.2 Grenzen der Personal – BSC

4 Schlusswort
4.1 Fazit
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Die interne Prozessperspektive

2 Kriterienkatalog zur BSC-Eignungsprüfung der Personalabteilung

3 Ursache-Wirkungsgefüge der Mitarbeiterperspektive

4 Messung der Qualitätsdimension

5 Die Personal-BSC für das kundenorientierte Personalmanagement

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Aktualität

Aufgrund des sich immer schneller vollziehenden Wandels der gesellschaftlichen, ökonomischen und technologischen Umwelten stehen Unternehmen im 21. Jahrhundert einem stetig steigenden Anpassungsdruck gegenüber. Die Schlüsselelemente der Anpassung hierbei sind Kunden- und Wertschöpfungs- sowie Mitarbeiterorientierung.[1] Durch Globalisierung der Rohstoff- und Absatzmärkte, sich verkürzende Innovationszyklen sowie einer schnellen Durchdringung von Techniken und Ressourcen herrscht eine deutliche Verschärfung des Wettbewerbs. Dies zwingt Unternehmen zu einer Ausschöpfung sämtlicher Ressourcen- und Nutzungspotenziale.[2]

Diese Veränderungen wirken sich (un-)mittelbar auf die betriebliche Personalarbeit aus. Das erfolgreiche Management des Personals wird zunehmend einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren im Unternehmen und wird verstärkt als relevanter Wettbewerbsfaktor verstanden.

Das Personalmanagement muss hierbei durch ein Controlling unterstützt werden. Die bislang genutzten Controlling-Konzepte sind ungeeignet für Veränderungen im Personalmanagement, weil sie zum größten Teil nur kostenlastig und vergangenheitsorientiert sind.

Auf diesem Hintergrund basierend sollte ein Unternehmen mit einer zukunftsorientierten Personalarbeit prüfen, inwieweit das klassische Personalplanungssystem durch die Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) auf Personalebene ergänzt werden kann und somit den Fokus und die zukunftsorientierten Handlungsmöglichkeiten erweitert werden könnten.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die BSC im Personalbereich zu erläutern, sowie Möglichkeiten und Nutzen aufzuzeigen.

Diese Arbeit soll die Grundidee der BSC nach Kaplan/Norton aufzeigen sowie die Chancen und Risiken, besonders für die Mitarbeiter, beinhalten.

Es soll herausgearbeitet werden, in welcher Form der Einsatz der BSC durch das Personalmanagement unterstützt werden kann, welche Personal-Aspekte beim Aufbau einer BSC zu berücksichtigen sind und welche Einsatzmöglichkeiten für die BSC als Instrument des Personalmanagement gegeben sind.

Des Weiteren sollen die typischen Perspektiven der BSC auf das Personalmanagement herunter gebrochen und Kennzahlen erläutert werden.

1.3 Abgrenzung

Für das Personalmanagement bieten sich zwei Anwendungsmöglichkeiten der BSC an. Zum einen können aus der Unternehmens-BSC personalbezogene Zielgrößen betrachtet werden, zum anderen kann man die BSC auch auf das Personalmanagement alleinig anwenden.[3]

In dieser Arbeit wird nur auf die zweite Anwendungsmöglichkeit eingegangen. Es wird die BSC betrachtet, die komplett auf das Personalmanagement anzuwenden und zu übertragen ist, weil diese dem Personalmanagement die Bedeutung gibt, die es heutzutage haben sollte.

1.4 Aufbau der Arbeit

Der erste Abschnitt dieser Arbeit konzentriert sich auf das Grundmodell der BSC von Kaplan/Norton, um die Idee und den Aufbau einer BSC darzustellen. Des Weiteren werden die typischen Perspektiven der BSC erklärt. Anschließend wird die BSC aus Sicht der Arbeitnehmer beurteilt, um schon hier auf die Bedeutung des Personalmanagement einzugehen.

Im zweiten Abschnitt dieser Arbeit wird die Idee der BSC auf das Personalmanagement angewendet. Es soll gezeigt werden, wie die einzelnen Perspektiven auf das Personalmanagement zu übertragen sind und wie mit der Personal-BSC gearbeitet werden sollte. Anschließend wird die Personal-BSC auf ihre Möglichkeiten und Grenzen durchleuchtet.

2 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton

2.1 Grundidee

Die Ursprünge der BSC liegen in einem von Robert S. Kaplan und David P. Norton durchgeführten Forschungsprojekt zu Beginn der neunziger Jahre. Das Ziel dieser Forschung war es, ein Performance Measurement-Modell[4] zu finden, welches über die „klassischen“ eher vergangenheitsorientierten und monetären Kennzahlensysteme hinausgeht und das Management bei einer zügigen und strategieadäquaten Entscheidungsfindung unterstützt. 1992 wurde das Ergebnis der Forschung unter der Bezeichnung „Balanced Scorecard“[5] veröffentlicht. Im Fokus stand hierbei der Gedanke, dass neben den operativen Steuerungs-, Reportings- und Budgetierungssystemen zwingend ein ganzheitlicher Strategieansatz benötigt wird, um die wesentlichen Eckpfeiler von unternehmerischen Kernabsichten definieren zu können und die erfolgreiche Umsetzung maßnahmenbezogen überwachen zu können.

Die BSC ist ein kennzahlengestütztes Steuerungssystem zur Messung der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf die Visionen und Strategien. Die Begründer der BSC definieren diese wie folgt: „Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessung- und Managementsystem bildet.“ … „Die Scorecard misst die Leistung eines Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive.“ (Kaplan u. Norton: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 2)

2.2 Die Perspektiven der BSC nach Kaplan/ Norton

2.2.1 Die Finanzperspektive

Die Finanzperspektive in der BSC erfasst vor allem für die aus der Sicht der Kapitalgeber notwendigen wirtschaftlichen Kennzahlen. Durch diese Kennzahlen soll herausgestellt werden, ob die gewählten Unternehmensstrategien, ihre Umsetzung und Durchführung zu einem verbesserten finanziellen Ergebnis geführt haben. Unternehmen werten die Finanzperspektive als die Wichtigste, weil durch die Erreichung der monetären Ziele die finanzielle Sicherheit eines Unternehmens gewährleistet ist und auch das Grundziel jeder Unternehmung – die Gewinnmaximierung – widergespiegelt wird. Kennzahlen hierbei können sein:

- Messung der Rentabilitäten, hierzu gehören vor allem die Umsatzrentabilität, Eigenkapitalrentabilität,
- Liquiditätskennzahlen, wie den Cash Flow,
- Risikokennzahlen, d.h. durch Risk-Szenarien mögliche Ausfallwahrscheinlichkeiten zu berechnen.

Finanzwirtschaftliche Ziele können auf den einzelnen Entwicklungsstufen eines Unternehmens, eines einzelnen Bereichs oder eines Produktes ganz unterschiedlich sein, weswegen zwischen 3 Phasen differenziert wird: Wachstum, Reife und Ernte (Sättigung).[6]

In der Wachstumsphase befinden sich Unternehmen, die am Anfang ihrer unternehmerischen Tätigkeit, d.h. am Anfang des Lebenszyklus, stehen. Sie bieten Produkte oder Dienstleistungen mit einem hohen Wachstumspotenzial an. Doch um dieses Potenzial ausschöpfen und davon profitieren zu können müssen beträchtliche Ressourcen zur Entwicklung und Förderung der Produkte sowie Dienstleistungsangebote eingesetzt werden, wie der Aufbau und die Ausweitung von Produktionsstätten, Infrastruktur und globale Vertriebsnetze sowie Kundenpflege. Sich in der Wachstumsphase befindende Unternehmen können zunächst nur mit einem negativen Cash Flow und niedriger Kapitalrendite arbeiten. Ein Ziel in dieser Phase kann die Umsatzwachstumsrate in den Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen sein.

Unternehmen in der Reifephase müssen eine sehr gute Kapitalrendite vorweisen und es wird erwartet, dass sie ihren Marktanteil gehalten bzw. ausgebaut haben. Das finanzwirtschaftliche Ziel in dieser Phase ist die Rentabilität. Kennzahlen hierfür sind z.B. mit dem Periodengewinn verbundene Kennzahlen, wie das Betriebsergebnis und der Deckungsbeitrag sowie Rentabilitäten von Produkten und Kunden.

Die Erntephase wird auch die „Cash Cow“[7] -Phase genannt, d.h. dass die Unternehmen den Ertrag aus getätigten Investitionen ernten wollen. Es werden keine neuen Investitionen getätigt, die vorhandenen Potenziale sollen genutzt und ausgeschöpft werden. Diese Phase hat das Ziel der Cash-Flow-Maximierung.[8]

Hieraus wird ersichtlich, dass es für jede Phase verschiedene finanzwirtschaftliche Ziele geben muss.

2.2.2 Die Kundenperspektive

Durch den zunehmenden Wettbewerb und den damit verbundenen Wachstum der Kundenmacht erfordert es ein Umdenken in den Unternehmen. Die Ausrichtung der Handlungen sollte in der Befriedigung der Kundenwünsche liegen.

In der Kundenperspektive geht es um die Analyse der Frage, wie der Kunde eine Leistung des Unternehmens wahrnimmt. Die hierbei unterstellte Bedingung ist, dass eine konsequente Ausrichtung am Kunden auch den wirtschaftlichen Erfolg sichert. Schließlich sind es die Kunden, die die Produkte nachfragen und somit den Gewinn eines Unternehmens steigern. Die Strategie der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit lässt sich somit mit den finanzwirtschaftlichen Leistungszielen verbinden.

2.2.3 Die interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive stellt den Fokus auf die für die Erfüllung der Kundenerwartungen notwendigen betrieblichen Prozesse. Die BSC richtet hierbei das Augenmerk auf den gesamten Wertschöpfungsprozess, um eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse von Abteilungen zu ermöglichen.

Kaplan und Norton haben ein Wertketten-Modell entwickelt, welches die notwendige Kundenorientierung als Ausgangspunkt und Endpunkt aller Geschäftsprozesse betont.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die interne Prozessperspektive[9]

Hierbei lassen sich drei Prozesse unterscheiden, die für eine am Kunden notwendigen Leistungserstellung wichtig sind:[10]

- Der Innovationsprozess: Identifizierung von neuen Märkten und Kunden sowie anschließende Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
- Der Betriebsprozess: Beginnt mit dem Eingang einer Bestellung und endet mit der Auslieferung des Produktes/der Dienstleistung.
- Der Kundendienstprozess: Beinhaltet Serviceleistungen (Garantie, Wartung, Nachbetreuung) für den Kunden nach dem Kauf eines Produktes/einer Dienstleistung.

2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Kaplan und Norton messen der Lern- und Entwicklungsperspektive einen hohen Stellenwert bei und werten den Personalbereich als eine wichtige Funktion im Unternehmen. Für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen ist es nicht mehr ausreichend, sich nur noch auf finanzielle Steuerungsgrößen zu konzentrieren. Gerade im Bereich der Dienstleistungen, in denen immaterielle Werte wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit eine zentrale Rolle spielen, gilt es, solchen immateriellen Werten Rechnung zu tragen.

[...]


[1] Vgl. Christian T. Tonnesen 2002, Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling, S. 1

[2] Vgl. Karl-Friedrich Ackermann 2000, Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, S. 79

[3] Vgl. Rolf Wunderer, André Jaritz 2006, Unternehmerisches Personalcontrolling, S. 384

[4] Stammt aus dem amerikanischen und beschreibt einen neueren Ansatz des Finanzmanagement zur Leistungsmessung und Leistungsbeobachtung.

[5] Aus dem Englischen übersetzt: „Ausgewogener Berichtsbogen“

[6] Vgl. Christian T. Tonnesen 2002, Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling, S. 71

[7] Cash-Cow: Boston Consulting Matrix

[8] Vgl. Bernd Morganski 2003, Balanced Scorecard, S. 104 ff.

[9] Vgl. Frank Schlemmer 2002, Management by Balanced Scorecard, S. 59

[10] Vgl. Frank Schlemmer 2002, Management by Balanced Scorecard, S. 58 ff.

Details

Seiten
31
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638052931
Dateigröße
426 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v91941
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1,0
Schlagworte
Balanced Scorecard Personalmanagement

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