Das Ziel dieser Arbeit ist es, anhand bisheriger Forschungsarbeiten und Studien zu analysieren, welche Auswirkungen Dynamic Capabilities (DCs) und im Speziellen auch nachhaltig orientierte Dynamic Capabilities auf den Erfolg von Unternehmen haben. Dabei liegt der Fokus auf Einflüssen von Dynamic Capabilities auf den Wettbewerbsvorteil und die Performance von Unternehmen.
Das Erlangen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen ist im strategischen Management von zentraler Bedeutung (Ambrosini et al., 2009). Organisationen, die keinen Wettbewerbsvorteil erzielen und aufrechterhalten können, werden langfristig nicht bestehen (Osisioma et al., 2016). Seit den 1990er Jahren stellt der ressourcenorientierte Ansatz ein zentrales Paradigma dar, um das Entstehen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen zu erklären (Güttel et al., 2012). Die Kernaussage dieses Ansatzes ist, dass unternehmensinterne Ressourcen, die gleichzeitig wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind (VRIN-Kriterien), die Basis dafür bilden, Wettbewerbsvorteile zu erlangen (Barney, 1991). Organisationale Kompetenzen sind zu einem bevorzugten Gegenstand des strategischen Managements und des ressourcenbasierten Ansatzes geworden. Sie können als organisationsspezifische Ressourcenbündelungen oder Fähigkeitspotentiale bezeichnet werden, die das Potential haben, dem Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Kliesch und Schreyögg, 2006).
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Literaturüberblick
3. Begriffsdefinitionen
3.1 Unternehmenserfolg
3.2 Dynamic Capabilities
4. Hauptteil
4.1 Effekte von Dynamic Capabilities auf Unternehmenserfolg
4.2 Bedeutung von Green Innovation und Nachhaltigkeit
4.3 Effekte von nachhaltig orientierten Dynamic Capabilities auf Unternehmenserfolg
5. Diskussion
6. Fazit
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
DCs Dynamic Capabilities
EDC Eco-Design Capability
GCA Green Competitive Advantage
ggf. gegebenenfalls
GIC Green Innovation Capability
GIP Green Innovation Performance
GNS Green Knowledge Sharing
GPDP Green Product Development Performance
GSI Green Service Innovation
OCs Ordinary Capabilties
RLCs Relationship Learning Capabilities
SODCs Sustainable Oriented Dynamic Capabilities
u. a. unter anderem
v. a. vor allem
VRIN Valuable, Rare, Inimitable, Non-Substitutable
z .B. zum Beispiel
Abstract
Das Ziel dieser Arbeit ist es, anhand bisheriger Forschungsarbeiten und Studien zu analysieren, welche Auswirkungen Dynamic Capabilities (DCs) und im Speziellen auch nachhaltig orientierte Dynamic Capabilities auf den Erfolg von Unternehmen haben. Dabei liegt der Fokus auf Einflüssen von Dynamic Capabilities auf den Wettbewerbsvorteil und die Performance von Unternehmen.
1. Einleitung
Das Erlangen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen ist im strategischen Management von zentraler Bedeutung (Ambrosini et al., 2009, 29). Organisationen, die keinen Wettbewerbsvorteil erzielen und aufrechterhalten können, werden langfristig nicht bestehen (Osisioma et al., 2016, 99). Seit den 1990er Jahren stellt der ressourcenorientierte Ansatz ein zentrales Paradigma dar, um das Entstehen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen zu erklären (Güttel et al., 2012, 631). Die Kernaussage dieses Ansatzes ist, dass unternehmensinterne Ressourcen, die gleichzeitig wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind (VRIN-Kriterien), die Basis dafür bilden, Wettbewerbsvorteile zu erlangen (Barney, 1991, 116). Organisationale Kompetenzen sind zu einem bevorzugten Gegenstand des strategischen Managements und des ressourcenbasierten Ansatzes geworden. Sie können als organisationsspezifische Ressourcenbündelungen oder Fähigkeitspotentiale bezeichnet werden, die das Potential haben, dem Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Kliesch und Schreyögg, 2006, 455 f.). Das Konzept der Kernkompetenzen ist besonders zentral und führt laut Prahalad und Hamel zu Wettbewerbsvorteilen, auch in neu entstehenden Märkten (1990, 87). Eine Kernkompetenz liegt laut Leonard-Barton dann vor, wenn das Unter-nehmen sich strategisch von anderen Unternehmen differenziert (1992, 111). Er beschreibt, dass Kernkompetenzen auf der einen Seite bestimmte Innovationen ermöglichen, die sich vor allem auf die einmalig entwickelten und positiv verstärkten Kernkompetenzen beziehen. Auf der anderen Seite kann das Unternehmen aber in eine sogenannte „Kompetenzfalle“ geraten, wenn es Projekte, die wenig oder keinen Bezug zu den Kernkompetenzen haben, ablehnt bzw. nicht fördert (Schreyögg und Kliesch, 2006, 461). Da sich die Wettbewerbsumwelt und die globale Umwelt nun aber dynamisch verändern, stößt das Konzept der Kernkompetenzen in den letzten Jahren zunehmend auf Kritik, da es als zu statisch wahrgenommen wird. Die rasante Geschwindigkeit des technologischen Wandels, verkürzte Produktlebenszyklen, der Prozess der Globalisierung und die verschwimmenden Branchengrenzen machen das Geschäftsumfeld in den letzten drei Jahrzehnten immer dynamischer (Zhou et al., 2017, 1). Teece et al. (1997) kritisieren den ressourcenorientierten Ansatz, da immaterielle Ressourcen wie beispielsweise Wissensmanagement oder Fähigkeitsaufbau in diesem Ansatz von zu geringer Bedeutung sind. Die Autoren bemessen immateriellen Ressourcen stattdessen eine wichtige Rolle für strategische Entscheidungen bei, da derartige Ressourcen über Faktormärkte nicht ohne weiteres bezogen werden können oder der Erwerb immaterieller Ressourcen schlichtweg zu teuer ist (Teece et al., 1997, 514 f.). Aufgrund dessen fordern viele Wissenschaftler eine Dynamisierung von organisationalen Kompetenzen, sogenannte Dynamic Capabilities (Kliesch und Schreyögg, 2006, 456). Das Ziel ist es, von dem relativ starren Wesen organisationaler Kompetenzen weg zu kommen und hin zu einem dynamischen und flexiblen Reagieren auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu gelangen, um dadurch besser zu performen und Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, anhand bisheriger empirischer Untersuchungen zu analysieren, welchen Einfluss DCs und nachhaltig orientierte DCs auf den Erfolg von Unternehmen haben und ob sie zu Wettbewerbsvorteilen und einer höheren Performance führen können. Zunächst wird der Begriff DCs beschrieben und anschließend der Einfluss von DCs auf den Unternehmenserfolg analysiert. Im zweiten Teil der Untersuchung wird als erstes die Bedeutung von Green Innovation und Nachhaltigkeit für Unternehmen aufgezeigt und im Anschluss daran der Effekt von nachhaltig orientierten DCs auf Unternehmenserfolg untersucht.
2. Literaturüberblick
Der Mittelpunkt der DCs-Forschung besteht darin, einen Zusammenhang zwischen DCs und Wettbewerbserfolg herzustellen. Ein Problem in der Literatur ist allerdings, dass Unklarheit darüber besteht, wie DCs konkret zu definieren sind. Aufgrund unterschiedlicher Auffassungen und Definitionen von DCs ist es nicht einfach, zu einem Konsens über das Wesen von DCs und zu Ableitungen von Implikationen für das Management zu gelangen. Diese Arbeit hat sich vor allem darauf konzentriert, Forschungsarbeiten heranzuziehen, die in ihrem Verlauf die Begriffe „Dynamic Capabilities“, „Teece“, „Competitive Advantage“ und „Performance“ enthielten. Die Frage, ob und wenn ja, wie DCs zu einem Wettbewerbsvorteil und einer Erhöhung der Unternehmensperformance führen, wird in der Literatur stark diskutiert. Auf der einen Seite gehen frühe Forschungsarbeiten wie beispielsweise Teece et al. (1997, 510) von einem direkten Einfluss von DCs auf den Wettbewerbsvorteil aus. Lee et al. (2002, 734) unterstellen: „Dynamic capabilities are conceived as a source of sustainable advantage in Shumpeterian regimes of rapid change“. Griffith und Harvey (2006, 597) behaupten: „A global dynamic capability is the creation of difficult-to-imitate combinations of resources, including effective coordination of inter-organizational relationships, on a global basis that can provide a firm competitive advantage”. Andererseits gibt es auch Forscher, die keinen direkten Zusammenhang von DCs und Wettbewerbsvorteilen sehen. Zott (2003, 98) argumentiert beispielsweise: „Dynamic capabilities are indirectly linked with firm performance by aiming at changing a firm’s bundle of resources, operational routines, and competencies, which in turn affect economic performance“. Helfat et al. (2007, 140) sind der Auffassung, dass DCs nicht notwendigerweise zu einer besseren Performance führen. Der Ansicht nach von Eisenhardt und Martin sind Wettbewerbsvorteile und eine erhöhte Unternehmensperformance nicht abhängig von dynamischen Fähigkeiten selbst, sondern von den von ihnen geschaffenen Ressourcenkonfigurationen (Eisenhardt und Martin, 2000, 1117). Wohingegen Zahra et al. (2006) zu bedenken geben, dass der Aufbau und die Nutzung von DCs kostspielig sind und unter Umständen auch finanzielle Verluste nach sich ziehen können. Außerdem sehen die Autoren die Gefahr einer Tautologie in Bezug auf DCs und positiven Ergebnissen in der Unternehmens-leistung. Aus diesem Grund weisen Zahra et al. andere Autoren darauf hin, dass es falsch wäre anzunehmen, dass positive Ergebnisse in der Unternehmens-performance notwendigerweise den Besitz von DCs signalisieren oder der Besitz von DCs automatisch zu positiven Ergebnissen führt (Zahra et al., 2006, 925). Ebenfalls kritisch zu dem Effekt von DCs auf die Unternehmensperformance äußerten sich Drnevich und Kriauciunas (2011). Die Forscher haben zwar keine direkten negativen Auswirkungen von DCs auf die Unternehmensperformance festgestellt, dennoch besteht ihrer Ansicht nach die Gefahr, dass DCs unter bestimmten Umständen die Performance verschlechtern können. Laut Drnevich und Kriauciunas sind DCs sehr komplex in der Anwendung und erfordern ein umfangreiches Management, weshalb es sein kann, dass sich die Performance in Anbetracht des aufwändigen Prozesses und der damit verbundenen Kosten nicht stark genug erhöht. Es besteht auch ein Risiko ausgehend von DCs, was darin begründet liegt, dass Unternehmen aufgrund von DCs unnötige Veränderungen in Gang setzen, was die gesamte Organisation stark verändert und zum Scheitern führen kann (Drnevich und Kriauciunas, 2011, 258). Wenn man die Literatur nun betrachtet, fällt auf, dass die Forschungsarbeit von Teece et al. (1997), die von einem direkten Effekt von DCs auf die Wettbewerbsfähigkeit ausgeht, als bedeutendste in der DC-Literatur gilt und dementsprechend häufig in Forschungsarbeiten zitiert wird. Diese Arbeit zielt darauf ab, anhand von Studien zu analysieren, inwiefern derartige Meinungen empirisch evident sind. Fainshmidt et al. haben beispielsweise in einer Metauntersuchung Daten von insgesamt 22.320 Unternehmen analysiert und herausgefunden, dass DCs positiv mit der organisationalen Performance korrelieren. Diese Metauntersu-chung war besonders aufschlussreich, da die Autoren 79 Studien analysiert haben und dadurch eine hohe empirische Evidenz erzielen konnten. Forschungsarbeiten von Zhou et al. (2017), Protegerou et al. (2011), Chen und Chang (2012), Albert-Morant et al. (2012) und Dangelico et al. (2016) zeigen, dass es Mediatorvariablen gibt, die zu indirekten Effekten von DCs auf Performance führen. Ebenfalls interessant ist, dass es in der Literatur Arbeiten gibt, die zu der Erkenntnis gelangen, dass DCs auch selbst eine Mediatorrolle innehaben können (Lin und Wu, 2014; Lin und Chen, 2016). Auffällig ist außerdem, dass unterschiedliche Arten von Innovation eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielen, da diese mediierende Eigenschaften haben können und dadurch zu indirekten Effekten von DCs auf Performance führen können (Zhou et al., 2017). Im Folgenden wird nun ausführlich analysiert, inwiefern DCs und nachhaltig orientierte DCs die unten festgelegten Erfolgsgrößen von Unternehmen beeinflussen.
3. Begriffsdefinitionen
3.1 Unternehmenserfolg
Der Begriff „Unternehmenserfolg“ ist unterschiedlich auffassbar und unterliegt keiner eindeutigen Definition. Die für diese Arbeit relevanten Forschungs-arbeiten untersuchen den Einfluss von DCs auf die Erzielung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen sowie den Effekt auf die organisationale Performance. Wie in der Einleitung beschrieben, ist es für Organisationen essentiell, über Wettbewerbsvorteile zu verfügen, um langfristig erfolgreich zu sein. Die organisationale Performance ist sowohl für gewinn-orientierte als auch für gemeinnützige Organisationen von größter Wichtigkeit (Abu-Jarad al., 2010, 28). Sie umfasst insgesamt drei Arten von unter-nehmerischen Ergebnissen: Finanzielle Performance, die sich aus Gewinn, Gesamtkapitalrentabilität und Kapitalrendite zusammensetzt; Produkt-Markt Performance, bestehend aus Umsatz und Marktanteil sowie Aktienrendite und Geschäftswertbeitrag (Richard et al., 2009, 722). In dieser Arbeit stehen die Erzielung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen sowie die organisationale Performance als Größen für den Unternehmenserfolg. Zudem werden im zweiten Teil dieser Arbeit auch Green Product Development Performance (GPDP) und Green Innovation Performance (GIP) als Erfolgs-größen angesehen, deren Wichtigkeit später erläutert wird.
3.2 Dynamic Capabilities
Eine einheitliche und allgemein anerkannte Definition des komplexen Konstruktes von DCs gibt es nicht. Die Titel verschiedener Forschungsarbeiten wie beispielsweise „Dynamic Capabilities: What Are They?“, „What Are Dynamic Capabilities and Are They a Useful Construct in Strategic Management?“ oder „Understanding Dynamic Capabilities“ zeigen deutlich, dass die Literatur kein einheitliches Bild des Konzeptes bereitstellt (Eisenhardt und Martin, 2000; Ambrosini und Bowman, 2009; Winter, 2003). Demnach gibt es verschiedene Auffassungen, wie Dynamic Capabilities zu verstehen sind. Die Aussagen von Teece gelten als die einflussreichsten in der DC-Literatur, weswegen sich Forscher dementsprechend häufig auf seine Forschungsarbeiten beziehen. Teece et al. (1997) definieren Dynamic Capabilities als Fähigkeit, externe und interne Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren, um dem schnellen Wandel der Umwelt gerecht zu werden (Teece et al., 1997, 516). Der Begriff „Dynamic“ bezieht sich den Autoren nach auf die Fähigkeit, Kompetenzen zu verändern und anzupassen, um mit der sich ändernden Unternehmensumwelt kongruent zu werden. Der Begriff „Capability“ betont die Rolle des strategischen Managements zur adäquaten Anpassung, Integration und Rekonfiguration interner und externer organisationaler Fähigkeiten, Ressourcen und funktionaler Kompetenzen, um dadurch den Anforderungen einer sich ändernden Unternehmensumwelt gerecht zu werden (Teece et al., 1997, 515). In einer schnelllebigen Unternehmensumwelt sind laut Teece schwer zu replizierende Vermögenswerte alleine nicht ausreichend, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Unternehmen benötigen einzigartige und schwer zu replizierende dynamische Kompetenzen, welche die einzigartige Vermögensbasis des Unternehmens kontinuierlich kreieren, erweitern, aufwerten, schützen und wettbewerbsfähig halten soll. Teece präzisiert 2007 das Konzept von DCs und trennt DCs für analytische Zwecke in die Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bedrohungen frühzeitig zu erkennen (Sensing), Möglichkeiten zu ergreifen (Seizing) und Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten durch Verbessern, Kombinieren, Schützen sowie ggf. Rekonfigurieren materieller und immaterieller Vermögenswerte (Reconfiguring), (Teece, 2007, 1319). Winter (2003, 991) sieht eine Hierarchie von Higher-Order und Lower-Order Capabilities und zeigt auf, dass ordinäre bzw. „Zero-Order“ Capabilities für das kurzfristige Überleben von Unternehmen verantwortlich sind, wohingegen DCs dazu dienen, ordinäre Kompetenzen zu kreieren, modifizieren oder zu erweitern. Eisenhardt und Martin sehen in DCs spezifische strategische und organisationale Prozesse wie Produktentwicklung; Allianzen und Strategische Entscheidungsfindung, die Unternehmen in dynamischen Märkten einen Mehrwert durch Verändern von Ressourcen zu neuen wertschaffenden Strategien bieten. Der Fokus ihres Konzeptes liegt in einer permanenten Veränderung von Organisationen, um sich an die Umwelt anzupassen. Da dieses Konzept durch immer neue Ressourcen-konfigurationen gekennzeichnet ist, spielen Lernprozesse in diesem Ansatz eine entscheidende Rolle. Das Ziel ist es, durch neue Ressourcenkonfigurationen auf Umweltveränderungen zu reagieren oder selbst eine Marktveränderung zu kreieren (Eisenhardt und Martin 2000, 1106 f.). Ressourcen können zum Einen materieller Art sein, wie zum Beispiel finanzielle oder physische Ressourcen. Zum Anderen können sie immaterieller Natur sein und in Form von technologischem Wissen, Kultur, Reputation etc. vorhanden sein. Ressourcen können auch menschlich sein und spezielle Fähigkeiten, spezifisches Fachwissen etc. umfassen (Wu et al, 2010, 724). Eisenhardt und Martin gehen davon aus, dass die Ressourcenheterogenität inzwischen wahrscheinlich geringer ist, als es bisher angenommen wurde. Aufgrund dessen, dass Schlüsseleigenschaften in verschiedenen Unternehmen gleich sein können, wären DC zwar eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen und würden nicht per se zu Wettbewerbs-vorteilen führen (Eisenhardt und Martin 2000, 1108-110). Trotz teilweise verschiedener Auffassungen von DCs kann man feststellen, dass DCs die gezielte und beabsichtigte Veränderung der Ressourcenbasis beschreiben und die Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen im Vordergrund steht. Schirmer und Ziesche (2010,18) leiten aus den verschiedenen Definitionen der Literatur die Erkenntnis ab, dass interne sowie externe Ressourcen und Fähigkeiten über die Prozesse Herausbildung, Umformung, Integration, Rekonfiguration und Erneuerung zu neuen Ressourcenkonfigurationen führen, welche neue und/oder innovative Ergebnisse hervorbringen. Dabei sind DCs zukunftsorientiert, wohingegen Ordinary Capabilities (OCs) dazu dienen, das aktuelle Bestehen im Wettbewerb sicherzustellen und dementsprechend kurzfristig ausgerichtet sind (Ambrosini und Bowman, 2009, 34). Es gibt allerdings auch Forschungsarbeiten, die dem Konzept von Dynamic Capabilities kritisch gegenüberstehen und darin keine performancesteigernden Effekte oder Wettbewerbsvorteile sehen oder auch eine fehlende Messbarkeit vorwerfen (Winter, 2003, 991). Nagel spricht außerdem von einem „grundlegenden Dilemma von Dynamic Capabilities – dass trotz des ständigen Wandels und der Bereitschaft hierzu Prozesse und Prozeduren auch einer Festlegung bedürfen und sich Handlungsmuster bilden müssen können“ (Nagel, 2015, 423).
4. Hauptteil
4.1 Effekte von Dynamic Capabilities auf den Unternehmenserfolg
Eine für diese Untersuchung sehr interessante Forschungsarbeit ist die von Fainshmidt et al. (2016). Die Bedeutung liegt darin begründet, dass die Autoren eine Metaanalyse von früheren Untersuchungen durchführt haben und dabei Erkenntnisse vieler Studien zu einem Gesamtbild zusammenfassen konnten. Die Forscher untersuchten in ihrer Forschungsarbeit mehrere Dinge. Für diese Arbeit ist v. a. der untersuchte Effekt von DCs auf die Performance und die Bedeutung der Hierarchie von DCs von Bedeutung. Fainshmidt et al. haben insgesamt 79 Studien analysiert, die Daten von insgesamt 22.320 Organisationen beinhalteten. Die in der Metaanalyse berücksichtigten Forschungsarbeiten wurden alle im Zeitraum von 2000 bis 2015 veröffentlicht. Die Metaanalyse ergab, dass DCs positiv (0,296) mit der Performance korrelieren. Allerdings deutet das relativ weite Glaubwürdigkeitsintervall (0,01; 0,58), welches auf einer hohen Standard-abweichung (0,224) basiert, darauf hin, dass auch andere Faktoren eine Rolle spielen könnten. Die andere wichtige Erkenntnis der Studie lautet, dass die Hierarchie von DCs einen Einfluss darauf hat, wie stark sich die Performance erhöht. Higher-Order DCs haben der Metaanalyse zufolge nach einen größeren Einfluss auf die Performance als Lower-Order DCs. Außerdem mediieren Lower-Order DCs teilweise die Beziehung zwischen Higher-Order DCs und Performance. Zum Einen beeinflussen Higher-Order DCs die Performance direkt (Pfadkoeffizient = 0,31, p < 0,01) und zum Anderen indirekt über Lower-Order DCs. Higher Order DCs beeinflussen Lower Order DCs positiv (Pfadkoeffizient 0,49, p < 0,01), welche wiederum die Performance signifikant positiv beeinflussen (Pfadkoeffizient = 0,06, p < 0,05). Zusammenfassend zeigt die Metaanalyse, dass DCs die Performance positiv beeinflussen sowie Higher-Order DCs und Lower-Order DCs die Performance auf unterschiedliche Weisen und unterschiedlich stark beeinflussen. Außerdem haben DCs der Metaanalyse zufolge in Entwicklungsländern einen größeren Einfluss auf die Performance als in entwickelten Volkswirtschaften (Fainshmidt et al., 2016). Lin und Wu (2014) zeigen in ihrer Untersuchung die Bedeutung der VRIN-Ressourcen und die Mediatorrolle von DCs. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass VRIN-Ressourcen einen positiven Effekt auf DCs haben und DCs den Einfluss von VRIN-Ressourcen auf die Performance mediieren. Auffällig ist, dass Learning DCs den Einfluss von VRIN Ressourcen auf die Performance am effektivsten mediieren, verglichen mit Integration- und Reconfiguration Capabilities. Demnach resultiert der Wettbewerbsvorteil sowohl aus VRIN Kriterien als auch aus dem Entwickeln von DCs, insbesondere Dynamic Learning Capability. Laut Lin und Wu sollte das strategische Management, demzufolge den ressourcenorientierten Ansatz und das Konzept von DCs nicht getrennt, sondern in Kombination berücksichtigen (Lin und Wu, 2014, 410 f.). Protogerou et al. (2011) untersuchten in ihrer Forschungsarbeit, inwiefern DCs die Unternehmensperformance beeinflussen und ob ein direkter oder indirekter Einfluss besteht. Die durchgeführte Studie umfasste insgesamt 271 mittlere und große produzierende griechische Unternehmen. Es wurde ein Jahresumsatz von mindestens 3 Millionen Euro vorausgesetzt, um sicherzustellen, dass aussagekräftige Daten erzeugt werden. Gemessen wurde das dynamische Fähigkeitskonstrukt anhand der Sub-dimensionen Koordination, Lernen und wettbewerbsfähige Reaktion. Das Ergebnis der Studie ist, dass DCs einen indirekten Einfluss auf die Performance haben, mediiert durch OCs, welche in der Studie aus Marketing Capabilities und Technological Capabilities bestanden. Zur Veranschaulichung dient Abbildung 1. Demnach zeigt die Studie, dass DCs selbst nicht der direkte Ursprung zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen sind. Stattdessen tragen sie zu einer höheren Performance bei, indem sie OCs kombinieren und erneuern, welche sich dann positiv auf die Performance auswirken (Protogerou et al., 2011, 638-643). Zhou et al. (2017) untersuchten anhand von 204 chinesischen Unternehmen den Einfluss von DCs auf verschiedene Arten von Innovationen, in der Erwartung, dass diese wiederum die finanzielle Performance positiv beeinflussen und somit zu einem indirekten Effekt von DCs auf die Performance führen. Die Besonderheit der Studie lag darin, dass die Forscher DCs nicht als Ganzes ansahen, sondern als die drei Dimensionen Sensing Capability, Integration Capability und Reconfiguration Capability. Die einzelnen Beziehungen zwischen den verschiedenen Variablen werden in Abbildung 2 dargestellt. Die Studie ergab, dass jeweils eine Beziehung zwischen Sensing Capability und Reconfiguration Capability mit finanzieller Performance vorliegt, die durch technologische Innovation mediiert wird. Außerdem mediiert Marktinnovation die Beziehung zwischen Reconfiguration Capability und finanzieller Performance. Die interessante Erkenntnis dieser Untersuchung ist, dass v. a. technologische Innovation eine wichtige Mediatorrolle zwischen DCs und finanzieller Performance einnimmt. Eine andere wichtige Erkenntnis lautet, dass von Integrating Capabilities kein signifikanter Effekt auf die beiden verschiedenen Arten von Innovation ausgeht. Aus diesem Grund lautet die Empfehlung der Autoren, dass sich Manager weniger auf Integrating Capibilities, sondern mehr auf Sensing und Reconfiguration Capabilities konzentrieren sollten. Der richtige strategische Weg sollte sein, DCs zu nutzen um damit v. a. technologische Innovation zu fördern, um eine bessere Performance zu erzielen (Zhou et al., 2017). Gathungu und Mwangi (2012) betrachteten in ihrer Forschungsarbeit Sensing, Seizing und Transforming DCs und kamen zu dem Ergebnis, dass die Kombination und Vernetzung dieser Fähigkeiten zu einer höheren Performance sowie zu einer Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils in einer sich schnell verändernden Umwelt führt (Gathungu und Mwangi, 2012, 95f.). Sensing Capabilities und ihr möglicher Effekt auf die organisationale Performance war auch Fokus der Untersuchung von Osisioma et al. (2016). Die Population der Studie umfasste das Personal von zwei zufällig ausgewählten afrikanischen Banken. Das Ergebnis war, dass DCs durch den Einsatz von Sensing Capabilities Wettbewerbsvorteile ermöglichen und dazu beitragen, diese aufrecht zu erhalten. Die Studie zeigt, dass DCs einen signifikant positiven Effekt auf die organisationale Performance haben. Osisioma et al. geben in ihrer Forschungsarbeit außerdem Empfehlungen auf Grundlage der Ergebnisse ihrer Untersuchung ab. Manager sollten die Unternehmensumwelt auf Chancen und Gefahren hin untersuchen, diese Gelegenheiten dann in Geschäftsmodelle umsetzen und anschließend die bestehenden Ressourcen adäquat rekon-figurieren. Die Kompetenz Fähigkeiten aufzubauen, um Potentiale und Risiken zu erkennen, kann laut den Autoren enorm profitable Chancen bieten. So können beispielsweise mit Hilfe dieser Fähigkeiten entsprechend neue Produkte oder Dienstleistungen eingeführt, neue Marktsegmente erschlossen oder neue strategische Allianzen gebildet werden. Manager sollten außerdem vermeiden, sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu versteifen, stattdessen sollten sie ihre Kernkompetenzen und Fähigkeiten an die sich verändernde Unternehmensumwelt anpassen (Osisioma et al., 2016, 106 f.). Breznik und Lahovnik (2016) führten eine Case Study in der IT-Branche durch. Basierend auf bestehender Literatur, hielten die Forscher folgende Kompetenzen für relevant: Managerial Capability, Marketing Capability, Technological Capability, R&D Capability, Innovation Capability und Human Resource Capability. Diese wurden anschließend aus der DCs-Perspektive analysiert. Die Autoren schlussfolgerten aus der Case Study, dass DCs das Potential für nachhaltige Wettbewerbsvorteile haben, v.a. in turbulenten Umfeldern wie der IT-Branche. Als Indikator für die Performance wurden zehn finanzielle Kennzahlen und sechs nicht-finanzielle Kennzahlen der letzten fünf Jahre herangezogen. Unternehmen, die den Einsatz von DCs stärker verfolgen, sind erfolgreicher als Unternehmen, die weniger Engagement für den Einsatz von DCs zeigen. Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass alle relevanten DCs eingesetzt und weiterentwickelt werden müssen, da die Vernachlässigung einer DC negative Auswirkungen auf andere DCs haben kann, aufgrund von Verflechtungen und Interdependenzen untereinander. Hierzu lieferte ein Unternehmen aus der Case Study das passende Beispiel: Ein Unternehmen hat einen Prototyp für eine neue Software entwickelt. Konsequenterweise musste daraufhin das Geschäftsmodell neu gestaltet und die neue Technologie innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommuniziert werden, um das Produkt zu kommerzialisieren. Unabhängig davon, wie stark diese Bemühungen waren, ist das Projekt gescheitert, da Managerial- und Human Resource Capabilities nicht mit Marketing-, Technological- und Innovation Capabilities harmoniert haben. Die Autoren machten als Hauptgrund für diesen negativen Zustand erfolglose Führung und mangelnde Spezialisierung aus (Breznik und Lahovnik, 2016, 167-182).
4.2 Bedeutung von Green Innovation und Nachhaltigkeit für Unternehmen
Die wachsenden gesellschaftlichen Anforderungen zwingen Unternehmen, nachhaltige Ansätze und Konzepte in ihre Geschäftstätigkeit zu integrieren, um ihre sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Ziele zu erreichen (Albort-Morant et al., 2016, 2). Unternehmen vermeiden durch ein nachhaltiges Handeln, von Außenstehenden als verantwortungslos gegenüber der Umwelt und den Menschen wahrgenommen zu werden. Vielmehr kann durch ein engagiertes Umweltmanagement und das gezielte Verfolgen von „grünen Innovationen“ ein positives Image aufgebaut werden (Chen, 2011, 384 f.). Der Begriff Green Innovation beinhaltet nachhaltige Produkte sowie Prozesse (Albort-Morant et al., 2016, 5). Chen et al. definieren Green Innovation als Hard- oder Software-Innovationen, die den Fokus auf nachhaltige Produkte oder Prozesse legen. Im Vordergrund stehen Technologien zur Energieeinsparung, Vermeidung von Umweltverschmutzung, Abfallrecycling, umweltfreundlichen Produktdesigns und unternehmerischem Umweltmanage-ment (Chen et al., 2006, 332). Green Innovation Capability (GIC) beschreiben Dangelico et al. (2016, 494) als die Kompetenz von Unternehmen, radikal neue oder signifikant verbesserte grüne Produkte zu produzieren, neue grüne Produktkategorien zu schaffen sowie nachhaltig orientierte Kundenbedürfnisse und neue nachhaltige Märkte zu identifizieren und darauf entsprechend zu reagieren. Der Aspekt von Nachhaltigkeit gewinnt laut Albort-Morant et al. (2016) bei Kunden eine wachsende Bedeutung, weswegen sie Wert darauf legen, umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen kaufen zu können. Green Innovation ist demnach strategisch von großer Bedeutung und bietet eine Chance, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, ohne dabei die Umwelt zu schädigen (Albort-Morant et al., 2016, 4). Tully und Winer (2014, 265) fanden in einer Metauntersuchung heraus, dass ca. 60 % der Konsumenten dazu bereit sind, für umweltfreundliche und sozial verantwortliche Produkte einen höheren Preis zu bezahlen als für gewöhnliche Produkte. In einer älteren Studie kamen Laroche et al. (2001, 514) zu dem Ergebnis, dass 80 % der Konsumenten, die für grüne Produkte mehr Geld ausgeben würden, sich weigern würden, bei Unternehmen einzukaufen, die sich nicht an Umweltvorschriften halten oder nicht-nachhaltige Produkte fälschlicherweise als nachhaltig bezeichnen würden. Mittlerweile gibt es zudem auch immer mehr gesetzliche Vorschriften und Regulierungen, die Unternehmen zwingen, nachhaltig zu handeln (Eiadat et al., 2008, 135). Die Definition von grünen Produkten unterscheidet sich teilweise in Forschungsarbeiten, da vereinzelt die Bedeutung des Begriffs von Autoren unterschiedlich aufgefasst wird. Allerdings wird vom Kern des Begriffs nicht stark abgewichen. Grüne Produkte sollten unter einem effizienten und schonenden Einsatz von Ressourcen hergestellt werden, möglichst wenig Abfall erzeugen und geringe Auswirkungen und Gefahren für die Umwelt haben (Albino et al., 2009, 86). Chen und Chang (2012, 108) definieren Grüne Produkte in ihrer Studie als Produkte, die so wenig schädlich wie möglich für die Umwelt sowie für die Gesundheit sind, recycelbare Komponenten beinhalten, energieeffizient hergestellt werden und möglichst wenig Verpackungsmüll verursachen. Zusammenfassend gesagt, stehen die Grundsätze Nachhaltigkeit, Umwelt-verträglichkeit und Langlebigkeit im Vordergrund. In der bisherigen Literatur besteht Einigkeit darüber, dass das Implementieren von nachhaltigen Ansätzen im Produktentwicklungsprozess von großer Bedeutung ist und zu einer Win-Win-Situation für das Unternehmen und die Gesellschaft führt (Chen und Chang, 2012, 108). Unternehmen, die umweltfreundliche Prozessinnovationen um-setzen, können Kosteneinsparungen durch einen geringeren Rohstoff- bzw. Energieverbrauch erzielen. Produktinnovationen können zu First-Mover Vorteilen führen, falls das Unternehmen Pionierarbeit leistet und die Innovation vor der Konkurrenz durchsetzt (Hart, 1995, 995). Die positiven Effekte davon sind, dass das Unternehmen höhere Preise verlangen kann, gleichzeitig verbessert sich das Image des Unternehmens, es können neue Märkte erschlossen werden und somit Wettbewerbsvorteile entstehen (Chen et al., 2006, 332; Hart, 1995, 995 f.). Ein passendes Beispiel, an dem man das Potential von Green Innovation erkennen kann, lieferte General Electrics. Der Konzern begann 2005 eine nachhaltige, grüne Strategie namens „Ecomagination“ zu etablieren, welche grüne Produkte und Dienstleistungen umfasste. Innerhalb von zehn Jahren hat dieses Projekt einen Umsatz von über 200 Milliarden US-Dollar erzielt, allein 2014 betrug der Umsatz 34 Milliarden US-Dollar und machte damit ca. 30 Prozent des Gesamtumsatzes aus (Dangelico et al., 2016, 491). Es gibt in der Literatur eine Vielzahl von Forschungsarbeiten, die den Effekt von grünen Innovationen auf Wettbewerbsfähigkeit und Performance untersucht haben. Küçükoğlu und Pınar (2015, 1237) stellten zum Beispiel fest, dass Green Innovation einen positiven Effekt auf Environmental Performance und den Wettbewerbsvorteil hat und deshalb umweltbewusste Unternehmen deutlich wettbewerbsfähiger sind als Unternehmen, welche keine nachhaltigen Innovationen verfolgen. Ar (2012, 854) konnte einen positiven Einfluss von Green Product Innovation auf Unter-nehmensperformance und Wettbewerbsfähigkeit feststellen. Eine andere Studie kam zu der Erkenntnis, dass Green Product Innovation Performance einen posi-tiven Effekt auf den Wettbewerbsvorteil und die Unternehmensperformance hat (Lin et al., 2013, 106). Die für diese Forschungsarbeit interessante Frage ist, ob nachhaltig orientierte DCs einen positiven Effekt auf die Wettbewerbsfähigkeit und Performance von Unternehmen haben. Aufgrund der Erkenntnis bisheriger Studien, dass Green Innovation Wettbewerbsfähigkeit und Performance eines Unternehmens positiv beeinflusst, wäre ein positiver Einfluss von Green DCs auf Green Innovation Performance ein Zeichen dafür, dass Green Dynamic Capabilities zu erhöhtem Unternehmenserfolg beitragen. Inwiefern nun nachhal-tig orientierte DCs zu Wettbewerbsvorteilen und höherer Performance führen, wird im Folgenden analysiert.
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