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Entwicklungspfade innovationsförderlicher Unternehmensstrukturen

Diplomarbeit 2008 100 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlegende Aspekte der Unternehmenskultur
2.1.1 Unternehmenskultur im kulturellen Kontext
2.1.2 Abgrenzung des Unternehmenskulturbegriffs vom Organisationskulturbegriff
2.1.3 Ansätze der Unternehmenskultur und die Frage nach der Beeinflussbarkeit und Messbarkeit
2.1.3.1 Der Metapher-Ansatz
2.1.3.2 Der Variablen-Ansatz
2.1.3.3 Der integrative Ansatz
2.1.4 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur nach Schein (1984)
2.1.4.1 Die Ebene der Artefakte
2.1.4.2 Die Ebene der bekundeten Werte
2.1.4.3 Die Ebene der Grund- bzw. Basisannahmen
2.1.5 Unternehmenskultur – Definition, Anforderungen und Funktionen
2.1.5.1 Was ist Unternehmenskultur?
2.1.5.2 Funktionen der Unternehmenskultur
2.1.5.2.2 Koordinationsfunktion
2.1.5.2.3 Die Motivationsfunktion
2.2 Grundlegende Aspekte der innovationsförderlichen Unternehmenskultur
2.2.1 Der Begriff der Innovation
2.2.2 Die Dimension „Innovationsförderliche Unternehmenskultur“

3 Konzept zur Identifizierung und Messung innovationsförderlicher Unternehmenskulturen
3.1 Merkmale zur Identifizierung innovationsförderlicher Unternehmenskulturen
3.1.1 Verhaltensweisen und Artefakte
3.1.1.1 Führungs- und Entscheidungsverhalten bzw. Führungsstil
3.1.1.1.1 Der innovationshemmende autoritäre Führungsstil
3.1.1.1.2 Der innovationshemmende Laisser-faire-Führungsstil
3.1.1.1.3 Der innovationsförderliche partizipative Führungsstil
3.1.1.2 Kundenintegration – Open Innovation
3.1.1.3 Anreizsystem zur Förderung von Innovationen
3.1.1.3.1 Intrinsische Anreize
3.1.1.3.2 Extrinsische Anreize
3.1.1.3.3 Die Gestaltung innovationsförderlicher Anreizsysteme
3.1.2 Bekundete Werte
3.1.2.1 Innovationsphilosophie und die Offenheit gegenüber Neuem
3.1.2.2 Fehlertoleranz
Exkurs: Kaizen – Vereinigung von Innovationskultur und Six Sigma?
3.1.3 Organisationsstrukturen: Die Aufbau- und Ablaufstruktur
3.1.3.1 Die Aufbauorganisation
3.1.3.1.1 Eindimensionale Formen der Aufbauorganisation
3.1.3.1.1.1 Verrichtungsorientierte bzw. funktionale Organisationen
3.1.3.1.1.2 Objektorientierte bzw. divisionale Organisationen
3.1.3.1.2 Mehrdimensionale Form – Matrixorganisation
3.1.3.2 Die Ablaufstruktur
3.1.3.2.1 Betriebliches Vorschlagswesen
3.1.3.2.2 Job Rotation
3.2 Messung innovationsförderlicher Unternehmenskulturen
3.2.1 Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur
3.2.2 Vorgehensweisen zur Kulturerhebung
3.2.3 Instrumente zur Kulturerhebung
3.2.3.1 Fragebogen
3.2.3.2 Interview bzw. Gruppendiskussion
3.2.3.3 Sekundäre Datenauswertung und Beobachtungen
3.2.4 Methoden zur Messung der Unternehmenskultur
3.2.4.1 Die Kulturmessung nach Schein (2003)
3.2.4.2 Die Kulturmessung nach Kobi/Wüthrich (1986)
3.2.4.2.1 Die Diagnose der Kultur
3.2.4.2.2 Die Beurteilung der Kultur
3.2.4.3 Bewertung der Methoden der Kulturmessung

4 Entwicklungspfade innovationsförderlicher Unternehmenskulturen und -strukturen
4.1 (Innovations)Kulturentstehung und -entwicklung über die Zeit: Bisherige Ansätze
4.1.1 Das Phasenmodell nach Sackmann (1983)
4.1.2 Das Unternehmens- und Subkulturmodell nach Bleicher (1984)
4.1.3 Das Spiralmodell nach Gagliardi (1986)
4.1.4 Kritische Würdigung der Modelle
4.2 Der Veränderungsprozess (Change Process)
4.2.1 Die „unfreezing“-Phase
4.2.2 Die „moving“-Phase
4.2.3 Die „refreezing“-Phase
4.3 Situative Bedingtheit innovationsförderlicher Unternehmenskulturen: Start-Ups vs. etablierte Unternehmen
4.3.1 Unternehmensstruktur, Subkulturen und Schnittstellen
4.3.2 Kulturgestaltung und -veränderung
4.3.3 Ideengenerierung und -realisierung
4.4 Entwicklungspfade des innovationsförderlichen Unternehmens 3M

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmenskultur im kulturellen Kontext

Abb. 2: Der integrative Ansatz: Zusammenspiel von Kultur, Strategie und Struktur

Abb. 3: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abb. 4: Kulturbeeinflussende Umfeldfaktoren

Abb. 5: Innovationstypen

Abb. 6: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses

Abb. 7: Organisationsstruktur: Aufbau- und Ablauforganisation

Abb. 8: Die Matrix(projekt)organisation

Abb. 9: Die Einordnung quantitativer und qualitativer Messinstrumente

Abb. 10: Ist- und Soll-Kulturprofil

Abb. 11: Der Kulturentwicklungsprozess im Modell von Gagliardi

Abb. 12: Der Weiterentwicklungs- bzw. Veränderungsprozess von Unternehmenskulturen

Abb. 13: Überblick über die bedeutendsten Innovationen von 3M (1904-2006)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation und Zielsetzung

Der wirtschaftliche, technologische und demographische Wandel der letzten Jahrzehnte zieht weitreichende Konsequenzen innerhalb der Unternehmenskultur nach sich. An die Stelle der Prioritäten Kostensenkung und Produktivitätssteigerung tritt nun das Ziel der Generierung neuer Methoden, Instrumente und Systeme, die neue Produkte oder Verfahren hervorbringen und umsetzen. Diese durch Humankapital generierten Innovationen sind aber nur dann ein Indikator für die langfristige Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen, wenn sie in eine innova­tionsförderliche Unternehmenskultur, die insbesondere durch eine innovationsbewusste Füh­rung den Mitarbeitern nahe gebracht wird, nachhaltig integriert sind. Erstaunlich ist jedoch, dass ein wissenschaftlich fundiertes Konzept zur Messung und Identifizierung innovations­förderlicher Unternehmenskulturen nicht existiert. Doch die Entwicklung dieses Konzeptes stellt nur eine Zielsetzung dieser Arbeit dar. Des Weiteren sollen die situative Bedingtheit innovationsförderlicher Unternehmenskulturen geklärt und der Frage nachgegangen werden, wie diese Kulturen entstehen und sich im Laufe der Zeit entwickeln bzw. verändern. Inner­halb des ersten Problemkomplexes wird untersucht, wie sich innovationsförderliche Kulturen in Gründungs- und Wachstumsphasen neuer Unternehmen im Vergleich zu etablierten Unter­nehmen darstellen. Daran anschließend werden anhand eines Unternehmensbeispiels Ent­wicklungspfade untersucht, die zur Ausbreitung einer bestimmten Innovationskultur führen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Arbeit gliedert sich in weitere fünf Kapitel. Das zweite Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen vor. In einem ersten Abschnitt (2.1) werden die grundlegenden Aspekte der Un­ternehmenskultur erläutert, indem die Kultur in den kulturellen Kontext eingebettet wird, eine Abgrenzung zur Organisationskultur erfolgt und verschiedene Ansätze zur Unternehmenskultur vorgestellt werden, um das auf den integrativen Ansatz aufbauende und für diese Arbeit fundamentale Kulturmodell von Schein zu erklären, welches u.a. im weiteren Verlauf dieser Arbeit für die Frage nach der Kulturveränderung und -messbarkeit herangezogen wird. Zum Abschluss dieses Abschnittes erfolgt eine Definition des Begriffes Unternehmenskultur sowie eine Zusammenfassung ihrer Anforderungen und Funktionen. Abschnitt 2.2 schließt dieses Kapitel mit einer Spezifikation des allgemeinen Kulturbegriffes auf die innovationsförderlichen Unternehmenskulturen ab. Es wird zunächst der Begriff der Innovation erläutert, bevor die Bedeutung der Dimension Innovationskultur für die Unternehmen in der heutigen Zeit hervorgehoben wird.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit einer fundamentalen Zielsetzung dieser Arbeit, nämlich der Erstellung eines Konzeptes zur Identifizierung und Messung innovationsförderlicher Unternehmenskulturen. In einem ersten Abschnitt (3.1) werden auf Basis des integrativen Ansatzes und des im zweiten Kapitel ausführlich beschriebenen Kulturmodells Merkmale zur Identifizierung von innovationsförderlichen Unternehmenskulturen abgeleitet und geordnet. Anschließend thematisiert Abschnitt 3.2 auf Grundlage dessen die Messung von Innovationskulturen. Es werden die direkte und indirekte Methode zur Kulturerfassung, das induktive und deduktive Vorgehen zur Kulturerhebung kurz vorgestellt, analysiert und bewertet sowie verschiedene Instrumente zur Kulturerhebung betrachtet, die für die Messung der Innovationsförderlichkeit geeignet sind. Aufgrund der gewonnen Erkenntnisse werden nun die Methoden der Kulturmessung nach Kobi/Wüthrich und Schein auf ihre Effizienz hin geprüft. Stellen sich nun aufgrund des ausgearbeiteten Konzeptes Defizite bzgl. der Innovationsförderlichkeit in der identifizierten und gemessenen Kultur heraus, muss ein Veränderungsprozess eingeleitet werden, der Teil der gesamten Unternehmenskulturentwicklung ist.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Kulturentwicklung innovationsförderlicher Unternehmenskulturen und -strukturen. Bevor auf den Veränderungsprozess von Kulturen (Abschnitt 4.2) näher eingegangen wird, interessiert zunächst die Frage, wie überhaupt kulturelle Ausprägungen entstehen und wie sie sich im Laufe der Zeit entwickelt haben. Abschnitt 4.1 thematisiert zur Beantwortung dieser Fragen verschiedene Modelle, die anschließend kritisch hinterfragt werden. Der nun folgende Abschnitt (4.3) greift die situative Bedingtheit von Innovationskulturen bzgl. der Wachstumsphasen des Unternehmens (Start-up vs. etabliertes Unternehmen) auf. Abschließend (Abschnitt 4.4) erfolgt eine praxisnahe Untersuchung der Entwicklungspfade von 3M, die zur Ausbreitung einer bestimmten Innovationskultur führten.

Kapitel fünf schließt die Arbeit mit einer Dokumentation der Gedanken dieser Arbeit, der kritischen Betrachtung der dargestellten Ergebnisse und einem Ausblick ab.

2 Theoretische Grundlagen

Dieses einführende Kapitel soll einen Überblick über die begrifflichen Grundlagen dieser Arbeit geben. Im ersten Abschnitt wird auf den Begriff der Unternehmenskultur eingegangen, während im zweiten Abschnitt eine Einordnung und Charakterisierung von „Innovationskultur“, die schwerpunktmäßig in dieser Arbeit behandelt wird, erfolgt.

2.1 Grundlegende Aspekte der Unternehmenskultur

Zu Beginn dieses Abschnittes wird zunächst Unternehmenskultur, die in der Realität meist alles andere als homogen ist, in den kulturellen Kontext eingegliedert und als eine Betrachtungsmöglichkeit von Kulturen dargestellt. In Abschnitt 2.1.2 wird eine Abgrenzung zu „Organisationskulturen“ vorgenommen. Im nächsten Abschnitt (2.1.3) wird auf unterschiedliche unternehmenskulturelle Ansätze sowie auf die Frage nach der Messbarkeit und Beeinflussbarkeit von Kulturen eingegangen. Abschnitt 2.1.4 thematisiert das Grundmodell dieser Arbeit, nämlich das Kulturmodell von Schein, welches den Aufbau von Unternehmenskulturen darstellt. Im Anschluss daran wird Unternehmenskultur definiert sowie ihre Funktionen für das Unternehmen erörtert (Abschnitt 2.1.5).

2.1.1 Unternehmenskultur im kulturellen Kontext

Kultur entsteht immer dann, wenn Menschen interagieren und eine erkennbare Differenz zur Außenwelt, d.h. anderen Kulturen, vorliegt.[1] Aufgrund der hohen Intensität der Interaktion in einem Unternehmen beeinflussen sich die Unternehmensmitglieder durch die Kommunikation und das aufeinander bezogene Handeln stark. So ist die Ausprägung jeder Unternehmenskultur nie gleich, sondern stets individuell. Ihre Gestaltung wird sowohl durch untergeordnete als auch durch übergeordnete Kulturebenen geprägt (vgl. Abb. 1). Die Global-, Landes- und Branchenkultur zählen zur übergeordneten Ebene (Makroebene) und legen ihre Entfaltungsmöglichkeiten und Existenzrundlagen fest. Diesen Bestimmungsgrößen kann sich Unternehmenskultur nicht entziehen und müssen zwangsläufig immer in ihr berücksichtigt werden. So ist z.B. bei gleichen Branchen manchmal eine Verfolgung vergleichbarer kultureller Orientierungen nachweisbar.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmenskultur im kulturellen Kontext

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothlauf, J.: Interkulturelles Management, 2. Auflage, München 2006, S. 57ff.

Bereichs-, Gruppen-, Projekt- und Individualkultur – auch Subsysteme bzw. Subkulturen genannt – bilden die der Unternehmenskultur untergeordnete Mikroebene. Zwischen diesen und der Unternehmenskultur findet ähnlich wie mit der Makroebene eine ständige Interaktion innerhalb des Unternehmens statt. Diese Subkulturen, deren Ausprägung u.a. abhängig von der Funktionszugehörigkeit der Unternehmensmitglieder, deren Fähigkeiten und persönlichen Einstellungen sowie deren Erfahrungen und landes- und branchenkulturell geprägten Werten sind, sind Teilmengen der Unternehmenskultur. Diese entwickeln sich eigenständig und oft unabhängig von der Unternehmenskultur, weil die Individuen der Subkulturen die gemeinsamen Ziele anders interpretieren und andere Schwerpunkte setzen.[3] Im Extremfall können die Zielsetzungen und Inhalte der Subkulturen sogar mit denen der Unternehmenskultur divergieren. Unternehmenskultur ist folglich nicht homogen und für alle Gruppen verbindlich. Vor allem in etablierten Unternehmen und internationalen Großunternehmen, die durch Zukäufe und Fusionen gewachsen sind, existieren neben der Unternehmenskultur unterschiedliche Subkulturen, bspw. in Abteilungen, Teams oder Projekten. Sie besitzen oft eigene Werte, die im Laufe der Zeit entstanden sind und integriert werden müssen.[4] Diese Einbindung der Subkulturen in die Unternehmenskultur bzw. die Lösung dieses Schnittstellenproblems stellt eine wichtige Aufgabe der Führungsebene dar, um die Gesamtziele des Unternehmens zu erreichen. Eine fehlgeschlagene Integration und die daraus resultierende Heterogeniesierung der Kultur gefährden langfristig die angestrebten Ziele.[5] Die Problematik der Subkulturen wird in Abschnitt 4.3.1 im Zusammenhang mit der situativen Bedingtheit von Unternehmenskulturen nochmals aufgegriffen werden.

2.1.2 Abgrenzung des Unternehmenskulturbegriffs vom Organisationskulturbegriff

Die Begriffe „Unternehmenskultur“ und „Organisationskultur“ sowie „Unternehmen“ und „Organisation“ verschmelzen oft im alltäglichen Gebrauch. Um Missverständnissen vorzubeugen, wird nun zwischen diesen Begriffen unterschieden. Während zwar jedes Unternehmen eine Organisation ist, besteht dieser Zusammenhang jedoch nicht im umgekehrten Sinn. Eine Organisation ist viel breiter und allgemeiner gefasst und daher dem Unternehmensbegriff übergeordnet. Als Oberbegriff für alle sozialen Gebilde zählen neben Unternehmen auch bspw. Krankenhäuser, Museen, Ministerien und Schulen zu Organisationen. In Rahmen dieser Arbeit kann auf eine Differenzierung dieser Begrifflichkeiten verzichtet werden, weil das Unternehmen bzw. „die Firma“ einzige erwähnte Organisationsform ist.[6] Demzufolge sind hier auch Kulturen der Organisationen mit den Kulturen der Unternehmen gleichzusetzen; d.h. die Begrifflichkeiten „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“ können in dieser Arbeit synonym verwendet werden.

2.1.3 Ansätze der Unternehmenskultur und die Frage nach der Beeinflussbarkeit und Messbarkeit

Im Rahmen der nun vorgestellten Ansätze wird insbesondere auf die Beeinflussbarkeit bzw. Veränderbarkeit und Messbarkeit von Unternehmenskulturen eingegangen.

2.1.3.1 Der Metapher-Ansatz

Der Metapher-Ansatz (auch: subjektiv-interpretativer Ansatz oder „social definition paradigm“) geht davon aus, dass Unternehmenskultur als Metapher für das Unternehmen verstanden wird. So sind Unternehmen gleichzeitig auch Kulturen, die erst durch die Interaktion der Unternehmensmitglieder einen Sinn erhalten. Die verschiedenen harten Unternehmensvariablen (z.B. Strukturen oder Strategien) gehen aus der Kultur hervor und sind demnach von ihr abhängig. Im Vordergrund dieses „Organizational Culture“-Ansatzes steht die Auffassung, dass Unternehmenskultur nicht durch das Management beeinflussbar ist, sondern vielmehr durch alle Unternehmensmitglieder bewusst oder unbewusst gestaltet und entwickelt wird. Zur Kulturmessung eignen sich qualitative Methoden (z.B. Analyse von teilnehmenden Beobachtungen), da Kulturbestandteile nicht direkt sichtbar sind und demnach nicht quantitativ erfasst werden können.[7]

2.1.3.2 Der Variablen-Ansatz

Der Variablen-Ansatz (auch: objektiv-funktionalistischer Ansatz oder „social fact paradigm“ bzw. „social behaviour paradigm“) betrachtet Unternehmenskultur als eine grundsätzlich beobachtbare, durch das Management beeinflussbare und leicht gestaltbare Variable, die das Unternehmen hat. Im Rahmen dieses „Corporate Culture“-Ansatzes wird Kultur neben den harten Faktoren Strategie und Struktur als unabhängige und weiche Variable verstanden, die den Unternehmenserfolg bestimmt. Im Vordergrund steht die Frage danach, wie sichtbare Kulturbestandteile gestaltet werden. Ein zentraler Gedanke dieses Ansatzes ist, dass Kultur funktionalistisch ausgelegt ist und unter anderem der Mitarbeiterintegration und der Befriedigung der Bedürfnisse dient. Weiterhin ist für die Beurteilung der Effizienz der Kultur immer die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an bspw. das Umfeld oder die internen Strategien zu prüfen. Die Erhebung der Kultur erfolgt durch quantitative Methoden (z.B. Fragebögen).[8]

2.1.3.3 Der integrative Ansatz

Eine Synthese des Metapher- und Variablen-Ansatzes führt zum integrativen Ansatz. Demnach sind Unternehmen Kulturen und weisen gleichzeitig kulturelle Merkmale auf. Neben den harten Unternehmensfaktoren Strukturen und Strategien nimmt auch Kultur, die als weiteres gleichrangiges (weiches) Element im Unternehmen existiert, Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Diese harten und weichen Faktoren gilt es aufeinander abzustimmen. Über die Höhe des Einflusses jedes einzelnen Elementes existiert in der Literatur kein einheitliches Bild. Die Interdependenz dieser Elemente führt dazu, dass Kultur das Ergebnis sich abspielender Interaktionen ist (vgl. Abb. 2).[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der integrative Ansatz: Zusammenspiel von Kultur, Strategie und Struktur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klimecki, R.G. / Probst, G.: Interkulturelles Lernen, in: Haller, M. et al. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft – Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. 54. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. vom 9. bis 13. Juni 1992 in St. Gallen, Bern 1992, S. 243-272.

Der integrative Ansatz geht weiterhin davon aus, dass im Unternehmen sowohl sichtbare als auch unsichtbare Kulturelemente existieren (vgl. hierzu Abschnitt 2.1.4). Diese sind nicht beliebig gestaltbar, veränderbar und steuerbar, weil Kulturen neben präzisen Beeinflussungen und Gestaltungsmaßnahmen auch u.a. durch die im Unternehmen vollzogenen Interaktionen mit den Strategien und Strukturen geprägt werden. Erweiternd zum integrativen Ansatz sind noch der Einfluss der kulturellen Subsysteme und der Makroebene zu nennen. Die Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten der Kultur, die von der Führungsebene initiiert werden müssen, sind folglich stark eingeschränkt. Um eine erfolgreiche Veränderung durchzuführen, sollten die Führungskräfte sich vollständig mit der geplanten Änderung identifizieren und die von ihnen geplanten Kulturänderungen im gesamten Unternehmen vorleben. Ein bloßes Verkünden von Werten würde auf keine Akzeptanz bei den Mitarbeitern stoßen. Die erfolgreiche Umsetzung der Kulturveränderung hängt damit entscheidend vom Verhalten der Führungskräfte ab. Unternehmenskultur als mehr oder weniger sichtbares und beeinflussbares[10] System entspricht heutigen Vorstellungen.[11] Zur Kulturmessung werden qualitative und vor allem quantitative Methoden herangezogen, um die sichtbaren und unsichtbaren Kulturelemente zu erfassen. Die verschiedenen Instrumente, die sich im Sinne des integrativen Ansatzes für die Kulturmessung eignen, werden in Abschnitt 3.2.3 genauer untersucht werden.

Doch wie ist Unternehmenskultur zusammengesetzt? Wie lassen sich Bestandteile dieser komplexen Organisation ordnen? Häufig wurde versucht den Aufbau von Unternehmenskulturen durch unterschiedliche Ansätze, Modelle und Definitionen darzustelln.[12] Ein in der Literatur im Zusammenhang mit Unternehmenskulturen häufig zitierter Wissenschaftler ist der US-Amerikaner Edgar H. Schein, der 1984 Unternehmenskultur schon sehr differenziert betrachtet hat und den heute allgemein anerkannten integrativen Ansatz verfolgt.[13] Aus diesen Gründen sind seine Annahmen gegenwärtig präsent und dienen als Grundlage für das Verständnis weiterentwickelter Kulturmodelle. Sein Kulturverständnis und Modell der Unternehmenskultur sollen nun Basis dieser Arbeit sein, um ein Konzept zur Messung und Identifizierung von Innovationskulturen zu erarbeiten (vgl. Kapitel 3).

2.1.4 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur nach Schein (1984)

In diesem Abschnitt wird im Sinne des integrativen Ansatzes verdeutlicht, dass Unternehmenskultur als mehrdimensionales Phänomen weit mehr umfasst als die von außen sichtbaren Symbole und Merkmale. Sie deckt vielmehr alle weichen Faktoren ab, die das menschliche Handeln bestimmen (z.B. Werte, Normen und Grundeinstellungen).[14] Die Problematik der Erfassung aller Kulturbestandteile liegt für einen Außenstehenden zum einen in der durch Komplexität hervorgerufenen Unüberschaubarkeit begründet, zum anderen liegt die Schwierigkeit vor allem darin, alle Elemente auch als solche zu erkennen. Somit ist das Phänomen Unternehmenskultur schwer fassbar. Dieser Zusammenhang kommt am besten in dem von Schein 1984 entwickelten Modell der Unternehmenskultur, das in Abb. 3 visualisiert ist, zum Ausdruck. Dieses geht u.a. auf den Sichtbarkeitsgrad der einzelnen Kulturelemente ein. Interessant ist weiterhin die Frage nach dem Bewusstseinsgrad, welcher angibt, inwieweit die Organisationsmitglieder jenen Kulturbaustein bewusst oder unbewusst wahrnehmen.[15] Eine Besonderheit des nun vorgestellten Kulturebenen-Modells ist die kulturelle Gesamtperspektive, die ein Konfliktverständnis im Unternehmen sowie das Verstehen von Widerständen gegen Veränderung erst ermöglicht. Schein versteht die Entstehung von Kultur als Zusammenspiel von Kulturebenen und möchte mit seinem Modell verdeutlichen, dass gerade die tieferen Ebenen aufgedeckt, verändert und gesteuert werden müssen, um die gesamte Kultur zu begreifen, zu beeinflussen und zu messen.[16] Er unterteilt Unternehmenskultur je nach ihrem Bewusstseins- und Sichtbarkeitsgrad in die drei miteinander interagierenden Ebenen

- Artefakte (Symbolsysteme und Ausdrucksformen),
- bekundete Werte (Werte und Normen),
- Grund- bzw. Basisannahmen.[17]

Dabei reichen diese Kulturebenen entsprechend der oben aufgeführten Reihenfolge von den Sichtbaren und Bewussten bis zu den Unsichtbaren und Unbewussten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein, E.H.: Coming to a New Awareness of Organizational Culture, in: SMR, Jg. 25, H. 2, 1984, S. 3ff.[18]

2.1.4.1 Die Ebene der Artefakte

Die mit einem hohen Bewusstsein und Sichtbarkeitsgrad zuerst wahrnehmbare Ebene bzw. „Oberfläche“ des Kulturmodells ist die der Artefakte. Diese Ebene ist für ausschließlich alle Individuen beobachtbar und hat unmittelbaren Einfluss auf die Verhaltensweisen (z.B. Kommunikationsverhalten) der Individuen. Zu den Artefakten zählen insbesondere die Sitten, Gebräuche/Rituale, Legenden/Mythen, der Sprach- und Kleidungsstil, Logo, Formen der Sanktionierung bzw. Belohnung und statusbezogene Ausstattungen (Raum- und Gebäudearchitektur).[19] Die Aufgabe der Artefakte besteht in der Repräsentation des Unternehmens nach außen sowie in der Kommunikation, dem Ausbau und der Weitergabe der Wertvorstellungen an neue Unternehmensmitglieder. Da die Artefakte infolge ihrer Mehrdeutigkeit oft schwierig zu entschlüsseln sind, stellen Fehlschlüsse eine große Gefahr dar. Im Grunde können keine Rückschlüsse gezogen werden, warum Mitarbeiter sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten oder warum das Unternehmen so aufgebaut ist. Infolgedessen ist der Informationsgehalt der Artefakte über die fundamentalen Ansichten im Unternehmen begrenzt. Ein Verständnis derer setzt weitere Kenntnisse über die bekundeten Werte und Basisannahmen voraus.[20]

2.1.4.2 Die Ebene der bekundeten Werte

Eine Vertiefung der wahrgenommenen Symbole und die Erklärung beobachteter Verhaltensweisen erfolgt auf der Ebene der bekundeten Werte. bezeichnet mit dieser Ebene alle Werte und Normen, die insbesondere in Form von Regeln, Vorschriften, Zielen und dokumentierten bzw. kommunizierten Unternehmensphilosophien (Visionen und Missionen)[21] in Form von Leitbildern[22] nach außen postuliert werden.[23] Diese öffentlich propagierten Werte sind weitgehend sichtbar und bewusst sowie gruppenbezogen bzw. intersubjektiv überprüfbar. Unternehmensinterne Werte (Präferenzen, Vorstellungen über Wünschenswertes und Erstrebenswertem), die den Mitarbeitern relativ bewusst sind, beruhen meist auf den persönlichen Überzeugungen von Gründern und Führungspersönlichkeiten und werden von ihnen z.B. in einer Krisensituation in Form eines ihrer Überzeugung nach effizienten Lösungsweges vorgeschlagen. Für die Unternehmensmitglieder hat diese Aussage die Bedeutung eines Erfahrungswertes, Beurteilungs- oder Orientierungsmaßstabs (”handele immer so, wenn dieses Problem auftritt”), dessen Richtigkeit aufgrund individueller Einstellungen[24] zunächst wahrscheinlich angezweifelt wird. Erweist sich die Methodik der Führungskraft als (mehrfach) erfolgreich, setzt bei den Mitarbeitern ein bewusster Veränderungsprozess ein, an dessen Ende sie fest von der Wirksamkeit der Lösungsmethode und den Qualitäten der Führungskraft überzeugt sind.[25] Wird diese Lösungsmethode später als konkrete und meist dauerhafte Handlungs- und Verhaltensmaxime bzw. Norm (Erwartung, die an die Unternehmensmitglieder gestellt wird, z.B. kollektiv anerkannte und verbindliche Regel über Verhaltenswiesen bzw. Vorschrift) akzeptiert, wird sie langfristig zur Gewohnheit und immer unbewusster angewandt. Ausnahmen stellen solche Nomen bzw. Handlungsanweisungen dar, die in Schlüsselsituationen relevant sind. Diese werden immer im Bewusstsein der Kulturmitglieder bleiben und unverändert weitergegeben, damit die neuen Kulturmitglieder in Krisensituationen gruppenkonform handeln. Falls die Normen, die als Beurteilungs- und Orientierungsmaßstab der Unternehmensmitglieder fungieren und die Entscheidungen des Einzelnen erleichtern, nicht von den Unternehmensmitgliedern akzeptiert und eingehalten werden, drohen ihnen ggf. Sanktionen. Im Gegensatz zu den Werten besitzen sie eine geringere Stabilität.[26] Normen werden zwar von Schein nicht explizit als Kulturbestandteil aufgeführt, dennoch werden sie in der kulturellen Forschung als verhaltenssteuerndes Element betrachtet.[27]

Scheins Untersuchungen zeigen, dass aufgrund von Verständnisproblemen eine Analyse der Artefakte und bekundeten Werte nicht ausreicht, um das Verhalten der Unternehmensmitglieder zu erklären. Stattdessen zeigen sich sogar oftmals Widersprüche zwischen sichtbarem Verhalten und bekundeten Werten, weil ggf. rationale Bestrebungen die zweite Kulturebene beeinflussen oder diese Werte und Ziele nicht aus innerer Überzeugung gelebt werden.[28] So befürwortet einerseits ein Unternehmen öffentlich bspw. Teamarbeit andererseits existieren Anreizsysteme, die Individualismus fördern oder es wird der Wunsch nach Kundenorientierung verbreitet, während gleichzeitig unverständliche bzw. schwer benutzbare Produkte hergestellt werden und die Mitarbeiter nicht besonders freundlich sind. Diese Widersprüche belegen, dass Verhaltensweisen der Individuen innerhalb der Kultur hauptsächlich von einer anderen tiefer verwurzelten Ebene, nämlich der der Basisannahmen, gelenkt bzw. beeinflusst werden. Zwar können diese Annahmen mit den bekundeten Werten übereinstimmen, müssen sie aber nicht.[29]

2.1.4.3 Die Ebene der Grund- bzw. Basisannahmen

Um das Unternehmen zu verstehen, die wahren Gründe für das Verhalten der Kulturmitglieder zu begreifen und die Glaubwürdigkeit der propagierten Werte zu beurteilen, muss also die dritte Kulturebene, die unsichtbare Ebene der unbewusst wahrgenommenen Grund- bzw. Basisannahmen, entschlüsselt werden. Diese gemeinsam geteilten Annahmen und Werte (bspw. beim Unternehmen Acme Versicherungen: Die normale Arbeit hat Vorrang vor Fortbildung) sind Grundlage für die anderen Kulturebenen und werden von den Gründern bzw. der Führungsebene den Mitarbeitern vorgegeben. Da die Einstellungen der Führungsebene insbesondere vom sozialen und politischen Umfeld sowie von der Landeskultur beeinflusst werden, ist Unternehmenskultur in die nationale Kultur eingebettet und spiegelt ihre grundsätzlichen Annahmen wieder.[30] Übernommen und selbstverständlich werden sie, wenn die Unternehmensmitglieder langfristig den hervorgerufenen Erfolg durch gemeinsame Werte, Überzeugungen und Annahmen sehen – Grundannahmen sind also das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses. Die Historie des Unternehmens muss also betrachtet werden, um die erfolgreichen Grundannahmen aufzuzeigen. Meist sind diese nicht beobachtbar und identifizierbar, weil sie so sehr in der Kultur bzw. im Verstand der Kulturmitglieder integriert sind, dass sie als selbstverständliche, innerhalb einer Kultur allgemeingültige Ansichten hingenommen und nicht hinterfragt werden.[31]

Werden diese Grundannahmen von einer neuen Führungsperson nicht erkannt oder sogar missachtet, führt dies zu Problemen. Schein führt in diesem Zusammenhang folgendes Beispiel auf. Der neue CEO von Atari hat die unsichtbare Annahme, dass Computerspiele durch unstrukturierte Teams entwickelt werden, nicht begriffen und war Ursache unzufriedener Mitarbeiter und vieler Kündigungen. Soll Unternehmenskultur erfolgreich geändert werden, müssen diese etablierten Annahmen erkannt werden. Erst dann können neue Annahmen ent-wickelt werden, die alle Mitarbeiter überzeugen und die Grenzen und Möglichkeiten des unternehmerischen Umfelds beachten.[32] Procter & Gamble erkannte bspw., dass neue Arbeitsmethoden erst dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Gewerkschaft dem neuen Ma-nagement vertraut. Da aber in diesem Unternehmen keine Vertrauenskultur herrschte, musste zuerst klar gemacht werden, dass die neue Produktionsmethodik für die gewerkschaftlich orientierten Mitarbeiter vorteilhaft ist. Basisannahmen sind folglich Ausgangspunkt für alle im Unternehmen befindlichen Prozesse, Strukturen und leiten die Wahrnehmungen und Handlungen der Unternehmensmitglieder.[33]

Wie zu Beginn dieses Abschnittes bereits erläutert, werden die Basisannahmen durch die Führungskräfte und Kulturgründer festgelegt, deren Überzeugungen und Gedanken vor allem durch die nationale Kultur geprägt werden. Sollen also die nationalen kulturellen Unterschiede untersucht werden, sollte auf abstrakte und übergeordnete Dimensionen zurückgegriffen werden. In Anlehnung an Kluckhohn/Strodtbeck (1961)[34] bezieht sich Schein aus diesem Grund zur Charakterisierung und Entschlüsselung der jeweiligen Kultur auf sechs Grundorientierungen mit unterschiedlichen landeskulturellen Ausprägungen, in denen sich die kollektiven Basisannahmen manifestieren: Annahmen über die Umwelt, die Wahrheit, die Zeit, die Natur des Menschen, das menschliche Handeln und über die Natur sozialer Beziehungen. So beschreiben die Annahmen über die Umwelt das Verhältnis der Organisation zu bspw. Mitarbeitern, Wettbewerbern, Lieferanten und Kunden. Dieses kann je nach nationaler Kultur bspw. herausfordernd, bezwingbar oder gar bedrohlich sein. In die Kategorie Annahmen über Wahrheit und Zeit fallen u.a. der Umgang mit Prognosen, die Risikobereitschaft, moralische Fragestellungen sowie Fragen zu Dringlichkeit und Zeitaufwand. Eine letzte nun dargestellte Grundannahme betrachtet die Natur des Menschen. Hiermit sind die Annahmen über die allgemeinen menschlichen Wesenszüge (Sind Arbeiter durch extrinsische oder intrinsische anreize motiviert? Sind Mitarbeiter entwicklungsfähig?) gemeint.[35] Die sechs Ausprägungen der Basisannahmen sind kulturunabhängig in jedem Unternehmen vorzufinden und nicht einzeln zu betrachten, sondern immer voneinander abhängig. Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass die Basisannahmen in hohem Maße von der Landeskultur geprägt sind und bei einem Vergleich zweier Unternehmen innerhalb eines Landes jeweils ähnliche Basisannahmen identifiziert werden würden. Aufgrund unterschiedlicher Interpretationen der grundlegenden Annahmen, die bspw. auf eigene Erfahrungen zurückzuführen sind, kommt es aber doch zu einer unterschiedlichen Kulturausprägung.[36] Da diese Basisannahmen durch die Führungsebene vorgegeben werden, sind diese grundlegenden Annahmen meist lange existent und stellen den nur sehr schwer beeinflussbaren bzw. veränderbaren Grundstein der Kulturausprägung (d.h. das für das jeweilige Unternehmen typische und langfristig konstante Geflecht der Basisannahmen) dar. Basisannahmen verändern sich entweder aufgrund modifizierter unbeeinflussbarer Umfeldbedingungen oder werden nur dann geändert, wenn bspw. ein Führungswechsel stattfindet oder eine Krisensituation das Unternehmen belastet. Diese Situation verdeutlicht folgendes Beispiel. Verändern sich durch einen Führungswechsel die konstanten Annahmen über menschliche Beziehungen, bspw. verdrängt Teamarbeit die sonst vorgezogenen individualistisch geprägten Überzeugungen, so wird dieser neue Wert zunächst skeptisch betrachtet. Erweisen sich diese neuen Werte der Führungsebene über einen langen Zeitraum als positiv, so werden sie evtl. als neue Basisannahme von allen Unternehmensmitgliedern akzeptiert werden. Diese Wertveränderung hat unmittelbare Auswirkungen auf die Artefakte und Verhaltensweisen. Teamarbeit könnte bspw. mit einer architektonischen Neugestaltung der Büroräume einhergehen, indem Abtrennungen zwischen den Arbeitsbereichen beseitigt werden. Ein offenes Kommunikationsverhalten ist die Folge. Nur selten ist in der Realität der umgekehrte Weg anzutreffen, d.h. die Artefakte bestimmen die Basisannahmen.[37] Basisannahmen bilden den Ausgangspunkt für Werte und Normen sowie für Verhaltensweisen und Artefakte – synonym wird in der Literatur der Begriff „Weltanschauung“ oder „Weltbild“ verwendet.[38]

Dass diese grundlegenden Annahmen sich nicht zwangsläufig in den bekundeten Werten spiegeln, ist schon indirekt durch den Widerspruch zwischen bekundeten Werten und Artefakten bzw. Verhaltenswiesen erklärt worden. Dennoch möchte ich folgendes Beispiel aufgreifen: Das Bekennen zu Teamarbeit geht nicht zwangsläufig mit der Überzeugung einher, dass Teamarbeit überlegen ist. Oft zeigt sich, dass gerade die bekundeten Werte diejenigen Bereiche darstellen, in denen das Unternehmen nicht erfolgreich ist. Für die Identifizierung der Basisannahmen ist die Feststellung von Differenzen zwischen Artefakten und öffentlich propagierten Werten sowie die Frage danach, wodurch Symbole und Verhaltensweisen bestimmt werden, essentiell. Wenn ein Unternehmen bspw. öffentlich die Bedeutung von Teamarbeit kundgibt, seine Anreizsysteme aber die individuelle Verantwortung betonen, so lässt sich daraus schließen, dass in Wahrheit Teamarbeit eine eher untergeordnete Rolle spielt und der Einzelne zählt. Dementsprechend können über die Basisannahmen immer Artefakte sowie Verhaltensweisen erklärt werden; diese Kulturebenen sind also niemals getrennt voneinander zu betrachten. Artefakte und Verhaltensweisen sind folglich nichts anderes als die sichtbare Implementierung der grundlegenden unausgesprochenen Annahmen.[39]

In diesem Abschnitt ist deutlich geworden, dass die gemeinsamen, unausgesprochenen und schwer beeinflussbaren Annahmen letztendlich alle Kulturebenen prägen. Kultur kann nur langfristig verändert werden kann, wenn der Veränderungsprozess die Basisannahmen erfasst. Sie sind damit der Motor der Kultur, den es gilt zu steuern und zu identifizieren. Weiterhin ist zu betonen, dass eine Übereinstimmung zwischen den vorgestellten drei Ebenen erforderlich ist, um im Unternehmen auf Akzeptanz zu stoßen und unternehmensintern und -extern ein einheitliches kulturelles Auftreten zu gewährleisten.

2.1.5 Unternehmenskultur – Definition, Anforderungen und Funktionen

Da in vorangegangenen Abschnitten Unternehmenskultur charakterisiert wurde, können nun zusammenfassend in Anlehnung an Scheins Drei-Ebenen-Modell Unternehmenskultur definiert und wichtige Funktionen von Unternehmenskulturen aufgezeigt werden.

2.1.5.1 Was ist Unternehmenskultur?

Genau wie für den Kulturaufbau existieren unterschiedliche Ansätze, Unternehmenskultur, die durch das normative Management bzw. der normativen Planungs- und Steuerungsebene[40] langfristig festgelegt wird,[41] zu definieren. So findet der Begriff „Unternehmenskultur“, der in den 1980er Jahren entstanden ist und als erfolgsbestimmender Faktor identifiziert wurde, heute noch keine einheitliche Definition.

Schein definiert Kultur einer Gruppe, Organisation bzw. eines Unternehmens als „Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“[42] Durch seine Definition und sein Drei-Ebenen-Modell werden die zentralen Annahmen, dass Unternehmenskultur

- eine gemeinsame Wertebasis schafft und die alle Mitglieder auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet,
- das Verhalten der Mitglieder durch Normen und Werte prägt und damit zielgerichtetes Handeln ermöglicht,
- Ergebnis von Lernprozessen ist und die Integration neuer Organisationsmitglieder in eine Kultur auch nur durch diesen Lernprozess erfolgen kann, verdeutlicht.[43]

Ergänzend zu Scheins Kulturdefinition ist zu erwähnen, dass Stabilität und Erfolg der Unternehmenskultur genau dann am größten sind, wenn sich idealerweise alle Mitarbeiter des Unternehmens mit den Werten und Normen einer Kultur identifizieren und diese leben bzw. in ihren Handlungen und Denkweisen berücksichtigen. In diesem Sinne wird von einem hohen Verbreitungsgrad der Kultur gesprochen. In der Praxis ist ein derart hoher Verbreitungsgrad nur selten vorzufinden, da vor allem bei Großunternehmen und etablierten Unternehmen Individual-, Gruppen- und Bereichskulturen mit individuellen Einstellungen innerhalb des Unternehmens existieren (vgl. Abschnitte 2.1.1 und 4.3). Neben dem Verbreitungsgrad spielt auch die Verankerungstiefe eine wichtige Rolle für den Erfolg der Unternehmenskultur. Nur tief im Unterbewusstsein der Unternehmensmitglieder verankerte Werte und Normen können langfristig zu einer positiven Unternehmensentwicklung führen. Weiterhin ist die Prägnanz, d.h. die eindeutige und klare Ausprägung der Werte und Normen, wichtig, damit die Unternehmensmitglieder ihr Verhalten daran ausrichten können. Liegt ein hoher Verbreitungsgrad, eine hohe Verankerungstiefe und Prägnanz vor, so wird von einer starken Unternehmenskultur gesprochen, die sich positiv auf die Entwicklung und den Erfolg des Unternehmens auswirkt.[44]

2.1.5.2 Funktionen der Unternehmenskultur

In diesem Abschnitt werden Funkionen der Unternehmenskultur dargestellt und ihre Signifikanz für die Unternehmensmitglieder erörtert. In der Literatur werden die derivativen von den originären Funktionen abgegrenzt. Während Letztgenannte direkt aus der Unternehmenskultur hervorgehen, resultieren die derivativen Funktionen indirekt aus den Werten und Normen und wirken effizienz- und effektivitätssteigernd (z.B. geringere Fluktuation, größere Einsatzbereitschaft).[45] Thematisiert werden ich im Folgenden die originären Funktionen, insbesondere die Integrations-, Koordinations- und Motivationsfunktion.

2.1.5.2.1 Integrationsfunktion

Die Unternehmensmitglieder erkennen durch Lernprozesse die Grundprämissen als richtig an und erachten deren Einhaltung als verpflichtend bzw. bindend. So entsteht ein unternehmensspezifisches, überschaubares System von Regeln und Gewohnheiten, welches das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet und ihnen als einheitlicher, verständlicher Orientierungs- und Verhaltensmaßstab dient.[46] Die gemeinsamen Werte, Normen und Basisannehmen können innerhalb des Unternehmens das Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen Subsystemen und Unternehmen begünstigen, das Gefühl von Sicherheit vermitteln und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern. So kann eine starke Unternehmenskultur die Existenz konkurrierender Subkulturen hemmen und infolgedessen die Robustheit der Kultur gegenüber Störungen interner oder externer Natur stärken.[47] Starke Unternehmenskulturen können jedoch bei Fusionen und Unternehmenszukäufen die Integration beeinträchtigen.[48]

2.1.5.2.2 Koordinationsfunktion

Unternehmenskultur dient der innerbetrieblichen strukturellen Koordination bzw. der wechselseitigen Abstimmung zwischen den Mitarbeitern, weil sie das Grundverständnis unternehmensinterner Abläufe und Handlungen sichert. Sie nimmt auf diesem Wege Einfluss auf die Interaktion und Kommunikation.[49] Zwecks einheitlicher Zielverfolgung werden unterschiedliche Interessen und Erfahrungen durch Unternehmenskultur, die ein gemeinsames Informations- und Kommunikationssystem schafft, miteinander in Einklang gebracht. Dieses einheitliche System ist die Basis für den Informationsaustausch und ein gemeinsames Verständnis. Demzufolge wird die Abstimmung durch eine reibungslose Kommunikation erleichtert und zielorientiertes, zügiges Arbeiten ermöglicht.[50]

Wenn dazu noch ein hoher Verbreitungsgrad vorliegt, entlastet dies die Führungskräfte doppelt, weil verantwortungsbewusst handelnde und motivierte Mitarbeiter einerseits strategiekonform im Einklang mit der Unternehmenskultur handeln, andererseits aber auch sehr eigenständig sind. Auf diese Weise werden Führungs- Kontroll- und Organisationsprobleme beseitigt, der Führungsaufwand verringert und die Wirkung der Führung sogar erhöht, da die Führungskräfte aufgrund gewonnener zeitlicher Freiräume sicherer entscheiden können.[51]

2.1.5.2.3 Die Motivationsfunktion

Die von Herzberg/Mausner/Schnyderman (1967)[52] ausgearbeitete Zwei-Faktoren-Theorie zur Arbeitszufriedenheit und -motivation differenziert zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren (bspw. Gehalt, Führungsstil, Arbeitsbedingungen) werden durch die Arbeitsumwelt hervorgerufen und können dazu beitragen, die Arbeitsunzufriedenheit zu eliminieren. Motivatoren (bspw. Arbeitsinhalt, Verantwortung, Anerkennung, Leistung und Erfolg) können hingegen Arbeitszufriedenheit herstellen oder erhöhen; ihre Abwesenheit induziert aber nicht zwangsläufig Unzufriedenheit. Erkennbar ist nun, dass viele dieser Hygienefaktoren und Motivatoren durch Einflüsse der Unternehmenskultur festgelegt werden und somit die Motivationsfunktion der Kultur bestätigen.[53]

Aufgrund der in Abschnitt 2.1.3 geschilderten Komplexität von Unternehmenskulturen, wird im nächsten Abschnitt der allgemeine Kulturbegriff spezifiziert. Von Interesse sind von nun an nur diejenigen Kulturen, die Innovationen begünstigen und fördern.

2.2 Grundlegende Aspekte der innovationsförderlichen Unternehmenskultur

Innovationsförderliche Unternehmenskulturen bzw. Innovationskulturen sind in der heutigen Zeit ein zentraler Erfolgsfaktor für bspw. europäische Unternehmen. Aufgrund der Globalisierung verliert Europa als Produktionsstandort immer mehr an Bedeutung, wohingegen der asiatische Raum wegen der niedrigen Produktions- und Lohnkosten für die Herstellung von Konsumgütern immer mehr bevorzugt wird. Diese Verlagerung der Produktion zieht weitreichende Konsequenzen für Innovationen nach sich. Da kein Produktschutz in Asien existiert und Imitation Bestandteil der chinesischen Kultur ist, werden Neuheiten in relativ kurzer Zeit nachgebaut. Damit europäische Unternehmen also langfristig erfolgreich sind, müssen sie den kurzen Produktlebenszyklen entgegenwirken, indem sie in relativ kurzer Zeit viele Innovationen generieren und sich ständig verändernden Bedingungen des Umfeldes anpassen. Hinzu kommen noch die sogenannte Schnelllebigkeit der Produkte und die immer spezielleren Kundenwünsche, die ständiges Innovieren, Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft zur Kulturveränderung für nahezu jedes Unternehmen unumgänglich machen.[54] Abb. 4 gibt einen Überblick über die landeskulturellen Umfeldfaktoren, die aufgrund ständiger Modifizierungen veränderte Basisannahmen im Unternehmen nach sich ziehen und u.a. eine Anpassung der unternehmensinternen Werte und Normen bedingen. Geänderte Rahmenbedingungen bzw. unternehmensexterne Kulturveränderungen setzen folglich einen Kulturwandel im Unternehmen in Gang. Eine Integration von Innovationskultur in die Unternehmenskultur mit der Bereitschaft zur Kulturveränderung ist demnach für alle Unternehmen von fundamentaler Bedeutung.[55] Bevor die Dimension der Innovationsförderlichkeit genauer erklärt wird, erfolgt zunächst eine Erläuterung des Begriffs der Innovation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kulturbeeinflussende Umfeldfaktoren

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Smidrkal, R.: Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur: Messen, bewerten, gestalten, Saarbrücken 2006, S. 6.

2.2.1 Der Begriff der Innovation

Der Begriff der Innovation ist abzugrenzen von dem Begriff der Invention (Erfindung). Letztgenannter umfasst die Generierung neuer Ideen über die Grobplanung bis einschließlich zur Entwicklung eines konkreten Konzeptes und zum Prototypenbau. Zu Innovationen bzw. Innovationsobjekten (hier: neue Leistungen, z.B. Sachgüter, und Verfahren) werden diese Erfindungen erst, wenn sie vermarktet, d.h. erfolgreich umsetzt, auf dem Markt eingeführt oder als neues Verfahren eingesetzt werden.[56] Innovationen setzen also immer eine Invention voraus. Nach Roberts (1987) ergibt sich folgende Gleichung: „[…] innovation = invention + exploitation.“[57]

Kieser (1969) spricht in seiner Definition die Subjektivität einer Innovation an: „Als Innovationen sollen alle Änderungsprozesse bezeichnet werden, die die Organisation zum ersten Mal durchführt.“[58] Eine Innovation ist in seinen Augen selbst dann für den Betrachter (Hersteller/Verwender) als eine solche anzusehen, wenn sie für andere Betrachter (Hersteller/Verwender) schon lange Standard ist. Der Neuheitsgrad der Innovation ist bei dieser subjektiven Betrachtungsweise weiter gefasst als bei der objektiven, die nur von einer Innovation ausgeht, wenn sie eine Neuheit für alle Betrachter darstellt.[59] Wird bei der Definition des Innovationsbegriffs dem subjektiven Neuheitsgrad nachgegangen und um Kiesers Definition von Innovationsobjekten erweitert, so führt dies zu Schröders (1999) Innovationsbegriff, der Grundlage dieser Arbeit ist: „Als Innovation wird die Hervorbringung und/oder erstmalige Einführung von beliebigen Objekten verstanden, die aus der Sicht des Produzenten und/oder Konsumenten des Objektes neu(artig) sind.“[60] Eine ähnliche Formulierung verwenden Reichwald/Piller (2006): „Eine Innovation soll als Erweiterung des Lösungsraumes [Gesamtheit aller vom Unternehmen anzubietenden Problemlösungen] eines Nutzers oder Herstellers verstanden werden.“[61] Bei dieser Definition wird insbesondere auf die interaktive Wertschöpfung, d.h. der kooperativen Zusammenarbeit von Kunden und Herstellern während des Wertschöpfungsprozesses sowie der Kombination externen und internen Wissens, Bezug genommen.[62]

Wenn heutzutage von Innovationen die Rede ist, sind meist inkrementale Innovationen gemeint. Das sind diejenigen Neuerungen, die durch eine Kombination mit altem Wissen, alten Produkten oder Prozessen entstanden sind, nur eine Verbesserung gegenüber alten Standards darstellen und beziehen sich dabei auf denselben Markt wie das alte Produkt. Diese „Verbesserungsinnovationen“ kommen in der Praxis häufig vor und finden in einem innovationsförderlichen Unternehmen kontinuierlich statt. Sie werden meist von den Herstellern selber hervorgerufen (so genannte herstellerseitige Innovationen), die über geeignetes (technisches) Wissen zur Innovationsumsetzung verfügen. Ihnen gegenüber stehen die eher selten und diskontinuierlich auftretenden radikalen Innovationen, die auch Durchbruchsinnovationen (break-through) genannt werden. Da sie auf neuem Wissen basieren, stellen sie zwar eine bahnbrechende, noch nie da gewesene Neuheit auf einem neuen Markt dar, sind aber dafür gegenüber den inkrementalen Innovationen mit einem hohen Unsicherheitsrisiko verbunden. Oft gehen aber gerade die radikalen Innovationen von den Anwendern respektive deren Bedürfnissen selber aus, sodass der Unsicherheitsfaktor gesenkt wird (vgl. Abschnitt 3.1.1.2). Zwischen diesen Extremen siedeln sich die Marktinnovation und die technische Innovation an, die jeweils entweder auf einen neuen Markt vordringen oder eine neue Technologie darstellen. Diese unterschiedlichen Innovationstypen, die durch die Kombination von Absatzmarkt und Produkttechnologie entstehen, visualisiert Abb. 5. Sie stellen aber nur eine Möglichkeit von vielen dar, zwischen verschiedenen Innovationsarten zu differenzieren.[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Innovationstypen

Quelle: In Anlehnung an Reichwald, R. / Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung, a.a.O., S. 101.

Innovationen können zum Beispiel auch danach unterschieden werden, ob sie das Produkt oder den Prozess betreffen. Während Produktinnovationen die Durchsetzung eines neuartigen oder verbesserten Produktes am Markt meinen, stellen Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen diejenigen Neuerungen oder Verbesserungen dar, die den Arbeitsprozess, die Organisation oder ähnliches betreffen und zur Hervorbringung einer Innovation notwendig sind.[64] Zwischen Produkt- und Prozessinnovationen bestehen Wechselwirkungen. Letztgenannte Innovationen können bspw. aufwertende Wirkungen auf das hergestellte Produkt haben. So ist es nicht selten der Fall, dass durch innovierte Arbeitsprozesse das Produkt an sich kostengünstiger, schneller und/oder qualitativ besser hergestellt werden kann. Umgekehrt können Produktinnovationen auch Innovationen bezüglich der Prozesse fordern, ohne die die Herstellung eines neuen Produkts nicht möglich wäre.[65]

2.2.2 Die Dimension „Innovationsförderliche Unternehmenskultur“

Die Innovationsförderlichkeit ist eine spezielle strategische Ausrichtung der Unternehmenskultur.[66] Zwar existieren meist neben dieser noch andere strategische Dimensionen innerhalb der Unternehmenskultur, bspw. Qualitäts-, Kunden- oder Leistungsorientierung und Mischformen einzelner Ausrichtungen, diese werden aber im Rahmen dieser Arbeit vernachlässigt.[67] Innovationskulturen sind maßgeblich an der Generierung und gezielten Förderung neuer Ideen sowie am Erfolg oder Misserfolg bei der Umsetzung neuer Ideen beteiligt und nehmen auf diesem Wege zugleich Einfluss auf den wirtschaftlichen Durchbruch des Unternehmens. Indem sie das Verhalten der am Innovationsprozess beteiligten Unternehmensmitglieder steuern und prägen sowie bspw. auf die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft zentrale Auswirkungen haben, greifen diese Kulturen in den Innovationsprozess ein.[68]

Oft ist Innovationskultur nicht im ganzen Unternehmen spürbar und gleich stark ausgeprägt, sondern nur auf einzelne Teilbereiche im Unternehmen, z.B. Projekte, beschränkt.[69] Projekte sind kulturelle Subsysteme[70] bzw. Organisationseinheiten, die oft nur temporär für die Lösung einer eigenständigen, neuartigen und komplexen Aufgabe angelegt sind und ggf. von den Routinetätigkeiten räumlich und inhaltlich getrennt sind. Durch diese Trennung wird in den Projekten das Wissen unternehmensübergreifender Spezialisten unterschiedlicher Abteilungen zusammengeführt – mit der Folge eines qualitativ hochwertigen Projektergebnisses. Auf die organisatorische Eingliederung von Projektkultur in die Unternehmensorganisation bzw. -kultur wird noch in den Abschnitten 3.1.3.1.2 und 4.3 genauer eingegangen werden.

In der Literatur findet der Begriff der innovationsförderlichen Kultur vielfach Verwendung und wird differenziert betrachtet. Eine bspw. sehr allgemeine, aber dennoch auf den Punkt gebrachte Definition, liefert Kieser (1986). Nach ihm liegt eine Innovationskultur genau dann vor, wenn das Hervorbringen von Innovationen begünstigt und gefördert wird.[71] Dabei geht es nicht darum, jede potenzielle Innovation durchzuführen, sondern sie auf Übereinstimmung mit den Zielsetzungen, den Bedürfnissen der Anwender und auf Realisierbarkeit in Hinblick auf die Ressourcen, Kapazitäten und Fähigkeiten hin zu prüfen. Übertragen auf Scheins Kultursystem ist Innovationskultur als eine im Wesentlichen auf Innovationen sensibilisierte Grundhaltung möglichst aller Unternehmensmitglieder zu verstehen, die aus innovationsbezogenen Basisannahmen, Werten, Normen und Artefakten innovationsorientierte Verhaltensweisen entstehen lässt.[72] Doch wie sieht eine konkrete innovationsförderliche Ausrichtung dieser Kulturebenen sowie der innerbetrieblichen Strategien und Strukturen aus? Anhand welcher Merkmale und Voraussetzungen kann eine solche innovationsförderliche Unternehmenskultur identifiziert werden? Antwort auf diese Fragen wird das dritte Kapitel geben, das die Identifizierung und Messung von Innovationskulturen thematisiert. Vorab sei jedoch erwähnt, dass ein für alle Unternehmen geltendes Patentrezept für die Gestaltung von „der richtigen“ Innovationskultur nicht existiert, weil jedes Unternehmen durch unterschiedliche Faktoren geprägt ist, andere Ziele verfolgt und auch zur Verwirklichung dieser andere Strategien und Strukturen einsetzt (vgl. Abschnitt 2.1.3.3). Im folgenden Kapitel werde ich die Merkmale von Innovationskulturen erörtern und ein Konzept vorstellen, wie diese Kulturen gemessen werden können.

[...]


[1] Vgl. Müngersdorff, R.: Marktorientierte Kultur im Unternehmen, Köln 2003, S. 1-24.

[2] Vgl. Kasper, H.: Organisationskultur: Über den Stand der Forschung, Wien 1987, S. 33f.; sowie Schein, E.H.: Innovative Cultures and Leaderships, Working Paper Management in the 1990s, Cambridge (Mass.) 1988, S. 11.

[3] Für eine ausführlichere Darstellung vgl. Kasper, H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 33f.; Fank, M.: Ansatzpunkte für eine Abgrenzung des Begriffs Unternehmenskultur anhand der Betrachtung verschiedener Kulturebenen und Konzepte der Organisationstheorie, in: Heinen, E. / Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Auflage, München / Wien 1997, S. 246; sowie Rothlauf, J.: Interkulturelles Management, a.a.O., S. 57ff.

[4] Vgl. Smidrkal, R.: Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur: Messen, bewerten, gestalten, Saarbrücken 2006, S. 22.

[5] Vgl. Jacobsen, N.: Unternehmenskultur: Entwicklung und Gestaltung aus interaktionistischer Sicht, Frankfurt am Main 1996, S. 46-50; sowie Corsten, H. / Gössinger, R. / Schneider, H.: Grundlagen des Innovationsmanagements, München 2006, S. 78.

[6] Vgl. Krulis-Randa, J.S.: Einführung in die Unternehmenskultur, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur: Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung, Heidelberg 1990, S. 11.

[7] Vgl. Ernst, H.: Unternehmenskultur und Innovationserfolg – Eine empirische Analyse, in: zfbf, Jg. 55, 2003, S. 26; Steinle, C. / Eggers, B. / ter Hell, A.: Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen von Unternehmenskulturen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Jg. 44, H. 3-4, S. 130; Beck, C. / Bentner, A.: Qualitative Konzepte und Methoden der Organisations- und Unternehmenskulturforschung, in: Beck, C. / Bentner, A. (Hrsg.): Organisationskultur erforschen und verändern, Frankfurt am Main 1997, S. 29; sowie Fankhauser, K.: Management von Organisationskulturen, Bern / Stuttgart / Wien 1996, S. 81.

[8] Vgl. Beck, C. / Bentner, A.: Qualitative Konzepte und Methoden der Organisations- und Unternehmenskulturforschung, a.a.O., S. 28; Schwartz, H. / Davis, S.M.: Matching Corporate Culture and Business Strategy, in: Organizational Dynamics, Jg. 10, 1981, S. 30-48; Steinle, C. / Eggers, B. / ter Hell, A.: Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen von Unternehmenskulturen, a.a.O., S. 130; Fankhauser, K.: Management von Organisationskulturen, a.a.O., S. 113; sowie Ernst, H.: Unternehmenskultur und Innovationserfolg – Eine empirische Analyse, a.a.O., S. 26.

[9] Vgl. ebd.

[10] Auf die Kulturveränderung bzw. -beeinflussbarkeit wird in Kapitel 4.2 näher eingegangen werden.

[11] Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D.U. / Reinhardt, G.O.: Organisationsmanagement internationaler Unternehmen: Grundlagen und moderne Netzwerkstrukturen, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 123; Sackmann, S.A.: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Mit kulturbewusstem Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen – 6 Best Practice-Beispiele, Wiesbaden 2004, S. 24; Watrinet, C.: Indikatoren einer Diversity-gerechten Unternehmenskultur, Karlsruhe 2007, S: 77; Fankhauser, K.: Management von Organisationskulturen, a.a.O., S. 136; sowie Sackmann, S.A.: Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, a.a.O., S. 161f.

[12] Vgl. Krulis-Rada, J.S.: Einführung in die Unternehmenskultur, a.a.O., S. 1-20.

[13] Vgl. Beck, C. / Bentner, A.: Qualitative Konzepte und Methoden der Organisations- und Unternehmenskulturforschung, a.a.O., S. 29f.

[14] Vgl. Vahs, D. / Trautwein, H.: Innovationskultur als Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements, in: IO Management, Jg. 69, H. 7/8, 2000, S. 21.

[15] Vgl. Otte, M.: Measuring Corporate Culture, in: Simon, H. (Hrsg.): Corporate Culture and Strategy: Challenges in Global Competition, Frankfurt am Main 2001, S. 85f.; sowie Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen: Ziele, Prozesse, Verfahren, 4. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 39f.

[16] Für weitere Ausführungen zur Kulturmessung vgl. Kapitel 3.

[17] Vgl. Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco et al. 1985, S. 9ff.; sowie Schein, E.H.: Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt am Main / New York 1995, S. 30ff.

[18] Vgl. u.a. auch Schreyögg, G. / Koch, J.: Grundlagen des Managements: Basiswissen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2007, S. 333ff.; sowie Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership, a.a.O., S. 9ff.

[19] Dieser dargestellte Aufbau einer Unternehmenskultur ist auch als „Eisbergphänomen“ bekannt. Der Eisberg steht für die wenigen sichtbaren (Eis über Wasser) und vielen unsichtbaren (Eis unter Wasser) Bestandteile von Unternehmenskulten. Für eine ausführlichere Darstellung vgl. Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership, a.a.O., S. 13.

[20] Vgl. Schein, E.H.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 30f.

[21] Eine Vision ist eine zukünftige Leitidee, die sinnstiftend, motivierend und koordinierend auf die Unternehmensmitglieder wirken soll. Missionen sind dagegen um einiges konkreter, indem sie Auskünfte über Unternehmenszweck, Ziele, Werte, Verhaltensstandards und Strategien gibt (z.B. „Walt Disney: To make people happy“). Vgl. hierzu von Nitzsch, R.: Strategisches Management: Zentrale Elemente einer erfolgreichen Unternehmensführung, 4. Auflage, Aachen 2004, S. 47-50.

[22] ”Ein Unternehmensleitbild ist die Summe der schriftlich fixierten Aussagen zum Grundzweck und den globalen Sollvorstellungen eines Unternehmens unter Berücksichtigung aller relevanten Anspruchsgruppen.” Bertelsmann- und Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Vorteil Unternehmenskultur: Leitfaden für die Praxis´, Bd. 1, Gütersloh 1996, S. 22.

[23] Vgl. Jahner, S. / Krcmar, H.: Risikokultur als zentraler Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches IT-Risk Management, in: Information Management & Consulting, Jg. 20, H. 2, 2005, S. 47-54; sowie Schein, E.H.: Organisationskultur: The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide, 2. Auflage, Bergisch Gladbach 2003, S. 45-51.

[24] Als Einstellung werden die Meinungen und Einschätzungen der Mitarbeiter zu Werten verstanden, die diesen nicht zwangsläufig entsprechen müssen. Vgl. Fankhauser, K.: Management von Organisationskulturen, a.a.O., S. 179.

[25] Vgl. Heinen, E.: Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenskultur, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 55, H. 10, 1985, S. 987ff.; sowie Staerkle, R.: Wechselwirkungen zwischen Organisationskultur und Organisationsstruktur, in: Probst, G.J.B. / Siegwart, H. (Hrsg.): Integriertes Management: Bausteine des systemorientierten Managements, Bern / Stuttgart 1985, S. 532.

[26] Vgl. Homburg, C. / Pflesser, C.: A Multiple Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture: Measurement Issues and Performance Outcomes, in: Journal of Marketing Research, Jg. 37, H. 4, 2000, S. 450; Pflesser, C.: Marktorientierte Unternehmenskultur: Konzeption und Untersuchung eines Mehrebenenmodells, Wiesbaden 1999, S. 60ff.; Schein, E.H.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 32; Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 32-34; Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, a.a.O., S. 39-41.; sowie Hofbauer, W.: Organisationskultur und Unternehmensstrategie, München 1991, S. 49f.

[27] Vgl. Heinen, E.: Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, in: Heinen, E. / Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Auflage, München / Wien 1997, S. 23.

[28] Vgl. Schein, E.H.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 32.

[29] Vgl. Schein, E.H.: Organizational Cultur and Leadership, a.a.O., S. 15; sowie Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 34. Dieses Problem der Widersprüche der Artefakte und bekundeten Werte missachten Homburg/Pflesser (2000) gänzlich.

[30] Vgl. Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 60; sowie Sackmann, S.: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, a.a.O., S. 234.

[31] Vgl. ebd..

[32] Vgl. Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 19f. und 34.

[33] Vgl. ebd. S. 21f.

[34] Vgl. Kluchhohn, F.R. / Strodtbeck, F.L.: Variations in value orientations, New York 1961; Kutschker, M. / Schmid, S.: Internationales Management, 5. Auflage, München / Wien 2006, S. 695ff.; sowie Macku, K.: Büroraumgestaltung & Organisationskultur: Zur Auflösung des Spannungsfeldes zwischen Individualität & Kollektivität, Wien 1998, S. 22ff.

[35] Für eine ausführliche Darstellung aller Annahmen vgl. ebd.; sowie Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 60-68.

[36] Vgl. Sackmann, S.A.: Erfolgsfaktor Unternehemenskultur, S. 34f.; sowie Stafflage, E.: Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor: Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions, Wiesbaden 2005, S. 35.

[37] Vgl. Kaschube, J.: Betrachtung der Unternehmens- und Organisationskulturforschung aus (organisations-) psychologischer Sicht, in: Dierkes, M. / von Rosenstiel, L. / Steger, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis: Konzepte aus Ökologie, Psychologie und Ethnologie, Frankfurt 1993, S. 123f.

[38] Vgl. Schreyögg, G. / Koch, J.: Grundlagen des Managements, a.a.O., S. 334ff.; sowie Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 4. Auflage, Wiesbaden 1997, S. 607.

[39] Vgl. Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 34.

[40] Das normative Management hat zum Ziel, Prinzipien, Normen und Leitbilder für die Entwicklung und den Erfolg der Unternehmung als Ganzes zu formulieren.

[41] Vgl. Piller, F.T. et al.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre: Vorlesung an der RWTH Aachen Wintersemester 2007/2008, Wiesbaden 2007, S. 401ff.

[42] Schein, E.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 25.

[43] Vgl. Gussmann, B.: Innovationsfördernde Unternehmenskultur: Die Steigerung der Innovationsbereitschaft als Aufgabe der Organisationsentwicklung, Berlin 1988, S. 72; Kobi, J.-M. / Wüthrich, H.A.: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Landsberg / Lech 1986, S. 34, sowie Simon, H.: More Than a Fad?, in: Simon, H. (Hrsg.): Corporate Culture and Strategy: Challenges in Global Competition, Frankfurt am Main 2001, S. 19f.

[44] Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, a.a.O., S. 42; sowie Schreyögg, G.: Unternehmenskultur und Innovation, in: Personal, Jg. 41, H. 9, 1989, S. 370-373.

[45] Vgl. Dill, P. / Hügler, G.: Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen: Ansatzpunkte für ein kulturbewusstes Management, in: Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen: Ansatzpunkte für ein kulturbewusstes Management, München / Wien 1997, S. 146ff. und 157f.

[46] Vgl. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 4. Auflage, München 2005, S. 345; Kobi, J.-M. / Wüthrich, H.A.: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, a.a.O., S. 73ff.; sowie Schein, E.H.: Organisationskultur, a.a.O., S. 69.

[47] Vgl. Dill, P. / Hügler, G.: Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen, a.a.O., S. 152f.

[48] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L.: The role of cultural compatibility in successful organizational marriage, in: Academic of Management Executive, Jg. 7, H. 2, 1993 S. 57.

[49] Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 3. Auflage, München 2004, S. 127.

[50] Vgl. Dill, P. / Hügler, G.: Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen, a.a.O., S. 147ff.

[51] Vgl Kobi, J.-M. / Wüthrich, H. A.: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, a.a.O., S. 58f.

[52] Vgl. Herzberg, F. / Mausner, B. / Snyderman, B.B.: The motivation to work, New York 1967.

[53] Vgl. ebd.; sowie Herzberg, F.: One More Time: How do you Motivate Employees?, in: Harvard Business Review, Jg. 46, H. 1, 1968, S. 53-62.

[54] Vgl. Thom, N.: Management des Wandels: Grundelemente für ein differenziertes und integriertes „Change Management“, in: Die Unternehmung, Jg. 52, H. 3, 1997, S. 202; Doppler, K. / Lauterburg, C.: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, 9. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 25; sowie Smidrkal, R.: Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur, a.a.O., S. 6.

[55] Vgl. Wolff, M.: Innovationskultur – der unterschätzte Erfolgsfaktor: Zielführender Umgang mit weichen Faktoren zur Sicherung von Innovationserfolg, Universität St. Gallen 2004; sowie Smidrkal, R.: Innovationsfähigkeit und Unternehmenskultur: Messen, bewerten, gestalten, Saarbrücken 2006, S. 6.

[56] Vgl. Specht, G. / Beckmann, C. / Amelingmeyer, J.: F&E-Management: Kompetenz im Innovationsmanagement, 2. Auflage, Stuttgart 2002, S. 13.

[57] Roberts, E.B.: Generating technological innovation, New York / Oxford 1987, S. 3.

[58] Kieser, A.: Innovation, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, Sp. 742; sowie Kieser, A.: Die innovative Unternehmung als Voraussetzung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit, in: WiSt, Jg. 7, H. 5, 1985, S. 354-358.

[59] Vgl. Schröder, H.-H.: Technologie- und Innovationsplanung, in: Corsten, H. / Reiß, M. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre, 3. Auflage, München 1999, S. 990.

[60] Ebd., S. 993. Vgl. Freund, M.C.: Die räumliche Differenzierung betrieblicher Innovationsaktivitäten: Ein Produktionsfunktionsansatz auf der regionalen und betrieblichen Ebene, Wiesbaden 2008, S. 13f.

[61] Reichwald, R. / Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neu Formen der Arbeitsteilung, 1. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 100.

[62] Vgl. ebd., S. 43; sowie Abschnitt 3.1.1.2.

[63] Vgl. Reichwald, R. / Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung, a.a.O., S. 99ff.

[64] Vgl. Schröder, H.-H.: Technologie- und Innovationsplanung, a.a.O., S. 989; sowie Reichwald, R. / Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung, a.a.O., S. 99.

[65] Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 3ff.

[66] Vgl. O'Reilly, C.A. / Chatman, J. / Caldwell, D.F.: People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit, in: Academy of Management Journal, Jg. 34, 1991, S. 487-516.

[67] Vgl. Menzl, A.: Der Einfluss gesamtwirtschaftlicher Vorgänge und die Gegebenheiten auf die Unternehmungskultur, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur: Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung, Heidelberg 1990, S. 70; sowie Kobi, J.-M. / Wüthrich, H.A.: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, a.a.O., S. 90ff.

[68] Vgl. Vahs, D. / Trautwein, H.: Innovationskultur als Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements, a.a.O., S. 20f.; sowie Engel, D.: Der Kunde als Innovationspartner: Motivation, Prozesse und Erfahrungen bei der Einbindung von Kunden als aktive Partner im Innovationsmanagement der Ethicon GmbH, in: Engel, K. / Nippa, M. (Hrsg.): Innovationsmanagement: Von der Idee zum erfolgreichen Produkt, New York 2007, S. 145.

[69] Vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin / Heidelberg 2004, S. 220f.

[70] Vgl. Abschnitt 1.1.

[71] Vgl. Kieser, A.: Unternehmenskultur und Innovation, in: Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 42-50.

[72] Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 101f.

Details

Seiten
100
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783638069021
ISBN (Buch)
9783640154005
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v92225
Institution / Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen – Technologie- und Innovationsmanagement
Note
2,0
Schlagworte
Entwicklungspfade Unternehmenskultur Kultur Unternehmen Innovation Unternehmensstruktur Schein BWL

Autor

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Titel: Entwicklungspfade innovationsförderlicher Unternehmensstrukturen