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Fehlerkultur bei der Polizei. "Fuckup Nights" als positiver Einfluss?

Eine kurze Untersuchung

Hausarbeit 2019 21 Seiten

Organisation und Verwaltung - Öffentliche Verwaltung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionsansätze
2.1 Organisation
2.2 Fehler und Fehlerkultur

3 Wirkfaktoren einer positiven Fehlerkultur
3.1 Organisationskultur
3.2 Führung
3.3 Externe Einflussfaktoren

4 Fuckup Nights – Scheitern als Event?

5 Polizeiliche Fehlerkultur und ihre Defizite

6 Diskussion

7 Fazit

8 Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Angst davor, im beruflichen Umfeld Fehler zu begehen und zu scheitern, ist in deutschen Unternehmen weit verbreitet (vgl. z. B. Kemmer & Zahn 2018, S. 117–118; Mandl 2017, S. 16). Doch innerhalb der Polizeiforschung wird häufig kritisiert, dass auch die Polizei eine ungenügende Fehlerkultur habe (vgl. z. B. Seidensticker 2018, S. 1; Jasch 2017, S. 99–100). Fehlverhalten wird innerhalb der Polizei aus den unterschiedlichsten Gründen oftmals verschwiegen oder vertuscht, mit der Folge, dass es keine Möglichkeit gibt, aus dem Fehler persönlich und organisational zu lernen. In jüngerer Vergangenheit hat sich allerdings eine Gegenbewegung zu diesen etablierten Strukturen entwickelt. Bei sogenannten Fuckup Nights berichten „Gescheiterte“ einem Publikum von ihren größten unternehmerischen Misserfolgen und Fehlern. Diese Formate stoßen auf eine sehr hohe Resonanz.

Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Hausarbeit mit der Frage, ob Fuckup Nights ein geeignetes Instrument zur positiven Beeinflussung der polizeilichen Fehlerkultur darstellen können. Hierzu werden zunächst in Kapitel 2 wesentliche Begriffe definiert. Kapitel 3 widmet sich daraufhin möglichen Wirkfaktoren einer positiven Fehlerkultur, bevor in Kapitel 4 das Veranstaltungsformat der Fuckup Nights vorgestellt wird. Nachfolgend werden im fünften Kapitel die polizeiliche Fehlerkultur und ihre Defizite betrachtet und beeinflussende Faktoren herausgearbeitet. Die gewonnenen Erkenntnisse sowie Ergebnisse aus der Forschung bezüglich der möglichen Implementierung eines solchen Formats innerhalb der Polizei werden anschließend diskutiert. Im Fazit in Kapitel 7 wird die Forschungsfrage anhand von Schlussfolgerungen beantwortet.

2 Definitionsansätze

In diesem Kapitel wird zuerst der Begriff der Organisation näher definiert. Professionelle Organisationen wie die der Polizei lassen sich wissenschaftlich mehrdimensional betrachten. Hierbei spielen sowohl formale als auch informale Strukturen sowie die Beziehung zur Umwelt eine Rolle. Diese drei Perspektiven geben Aufschluss in Bezug auf die gelebte Fehlerkultur innerhalb der Polizei. Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Fehler sowie Fehlerkultur erläutert, um im darauffolgenden Kapitel beeinflussende Faktoren herauszuarbeiten.

2.1 Organisation

Innerhalb der Organisationsforschung existiert kein einheitlicher Organisationsbegriff. Vielmehr variieren die Definitionen je nach zugrundeliegendem Theorieansatz (vgl. z. B. Kieser 2014, S. 164–194; Schulte-Zurhausen 2014, S. 7–31; Walgenbach 2014, S. 295–345). Ein ursprünglich aus den USA stammender, in Deutschland inzwischen weit verbreiteter Ansatz der soziologischen Organisationstheorie ist der soziologische Neoinstitutionalismus. Dieser geht davon aus, dass Wirklichkeit sozial konstruiert wird. Der Ansatz spaltet sich in zwei Strömungen: eine makroinstitutionalistische, die primär Organisationen in ihrer Umwelt betrachtet, deren Regeln und Erwartungen für die Organisation bedeutend sind, und eine mikroinstitutionalistische, die Individuen im Verhältnis zur Organisation untersucht, die dort selbst als Institution und als Erzeuger institutionalisierter Elemente verstanden werden (vgl. Jörges-Süß & Süß 2004, S. 316). Im vorliegenden Kontext kommt der makroinstitutionalistischen Strömung die größere Bedeutung zu. Laut Walgenbach (2014, S. 295, 299–300) wird die formale Seite einer Organisation als eine Konstruktion von Regeln und Erwartungen der Umwelt verstanden, die einen verbindlichen Charakter aufweisen und der Organisation Legitimität verschaffen. Gemäß Scott und Meyer (1994, S. 3) spiegeln sich häufig die gesellschaftlichen Erwartungen in Form von öffentlichen Meinungen oder Gesetzen wider; diese legen die Aufgaben und die formalen Strukturen von Organisationen fest. Hasse und Krücken (2005, S. 133) betonen, dass Organisationen enormen Standardisierungsprozessen unterliegen müssen, um von ihrer Umwelt Legitimität zugesprochen zu bekommen. So müssen sie neben bürokratischen Strukturen und innovativen Konzepten des Managements sich wandelnde gesellschaftliche Normen und Werte in ihrer Formalstruktur sowohl abbilden als auch der Umwelt präsentieren, um nicht an Legitimität zu verlieren. Die Wirksamkeit dieser formalisierten Regeln und Verhaltensweisen ist mit dem „kollektiven Glauben“ an ebendiese gekoppelt, sie können gemäß Walgenbach (2014, S. 301) als „Rationalitätsmythen“ bezeichnet werden. Jörges-Süß und Süß (2004, S. 316) konstatieren, dass ein Abweichen von den gesellschaftlichen Erwartungen zu Sanktionen für die Organisation führt. In der Folge ist die formale Seite von Organisationen nicht danach ausgerichtet, Arbeitsabläufe möglichst effektiv und effizient zu gestalten, sondern danach, den Vorstellungen der Umwelt bestmöglich zu entsprechen (vgl. Hassel & Krücken 2009, S. 239). Somit dienen Organisationen, die von der Außenwelt als erfolgreich wahrgenommen werden, als Vorbild. Wobei betont werden muss, dass diese Organisationen nicht zwingend real erfolgreich sind – im Zweifel reagieren sie lediglich „auf die Forderungen und Erwartungshaltungen der Umwelt, indem sie sich anpassen“ (Jörges-Süß & Süß 2004, S. 318). Hier findet sich eine Parallele zu Kühls (2011) Betrachtung von Organisationen. Neben formaler und informaler Perspektive beschreibt er auch die Schauseite einer Organisation (vgl. ebd., S. 95, 113, 136). Dabei handelt es sich um eine inszenierte Darstellung der Organisation in der Öffentlichkeit, die den Schutz des Inneren und das Verbergen von Konflikten und Fehlern vor der Außenwelt zum Ziel hat (vgl. ebd., S. 137, 140). Denn gerade das Bekanntwerden von Fehlern kann zu einem Vertrauens- und somit Legitimitätsverlust in der Öffentlichkeit führen (vgl. ebd., S. 143). Auch Kühl (ebd., S. 136–137) macht darauf aufmerksam, dass die der Öffentlichkeit präsentierte Wahrheit häufig nicht mit dem internen Bild übereinstimmt. Die idealisierte Darstellung der Organisation soll klare Zuständigkeiten und strukturierte Abläufe zeigen. Somit weist die Schauseite, die Kühl auch als Fassade bezeichnet, Gemeinsamkeiten mit der formalen Seite auf. Eine effektive Fassade muss durch Elemente der Organisationskultur ergänzt werden (vgl. ebd., S. 146), weshalb Organisationen Fassaden mit vermeintlich realen Einblicken zu präsentieren versuchen. Wenn die Außendarstellung weniger gekünstelt wirkt, gewinnt die Organisation an Legitimität (vgl. ebd., S. 152). Hasse und Krücken (2009, S. 239) bezeichnen die faktischen Abläufe in einer Organisation als Aktivitätsstruktur. Diese wird von den Formalstrukturen nur im geringen Maße beeinflusst. Organisationale Wirklichkeit kann also aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden: Auf der einen Seite passen sich die Formalstrukturen den Erwartungen der Umwelt kontinuierlich an, während auf der Seite der Aktivitätsstruktur „business as usual“ stattfindet. Formalstrukturen sowie deren kontinuierliches Anpassen weisen demnach reinen Symbolcharakter auf, da die Aktivitätsstruktur der Organisation in der Regel nicht verändert wird.

2.2 Fehler und Fehlerkultur

Nach Hofinger (2008, S. 40) ist ein Fehler „eine Abweichung von einem als richtig angesehenen Verhalten oder von einem gewünschten Handlungsziel, das der Handelnde eigentlich hätte ausführen bzw. erreichen können“. Volkmer (2004, S. 87) hält fest, dass Fehler immer dann auftreten, wenn „die Erwartungshaltungen der beteiligten Personen am erwarteten Ergebnis nicht erfüllt werden“. Der Leitgedanke beinhaltet demnach das Nichterfüllen einer definierten Anforderung (vgl. Hochreither 2004, S. 15; Schüttelkopf 2015, S. 14). Mensching (2008, S. 46) ergänzt diese Grundannahme um einen zeitlichen Aspekt. Im Moment des Handelns geht man davon aus, das Richtige zu tun. Wird im Nachhinein durch andere Organisationsmitglieder festgestellt, dass das Handeln unangebracht war, gilt es als fehlerhaft. Somit hängt es von einer subjektiven Bewertung ab, ob ein Fehler vorliegt oder nicht (vgl. ebd.). Eine Differenzierung erfolgt auch bei der Art des Fehlers. Werden im Ergebnis nicht alle qualitativen Anforderungen einer Arbeit erfüllt, handelt es sich um einen Ergebnisfehler. Entspricht die Durchführung nicht allen Ansprüchen, spricht man von einem Prozess- oder Vorgehensfehler. Als Verhaltensfehler wird von Erwartungen abweichendes Verhalten bezeichnet (vgl. Schüttelkopf 2015, S. 14). Somit können Fehler völlig unterschiedliche Dimensionen haben. Aufgrund der individuellen Zuschreibung kann ein Fehler z. B. als kritische Situation, enttäuschte Erwartung oder gegensätzliche Wertevorstellung wahrgenommen werden. Für eine effektive und gewinnbringende Aufarbeitung ist daher eine Analyse und Differenzierung von Fehlern entscheidend, denn nur so können effektive Gegenmaßnahmen entwickelt werden. Über den Prozess der aktiven Auseinandersetzung entwickelt sich darüber hinaus eine Fehlerkompetenz (vgl. Ebner, Heimerl & Schüttelkopf 2008, S. 155). Festzuhalten bleibt mithin, dass Fehler und deren Ursachen aufgrund subjektiver Zuschreibungsprozesse sehr vielfältig sein können.

Fehlerkultur impliziert nach Volkmer (2004, S. 81) sowie Haselow und Schümchen (2004, S. 269) die Art und Weise des Umgangs einer Organisation mit dort aufgetretenen Fehlern. Basierend darauf lässt sich von einer negativen oder positiven Fehlerkultur sprechen (vgl. Volkmer 2004, S. 87). Laut Aden (2015, S. 130) werden in einer negativen Fehlerkultur Fehler grundsätzlich als schädlich für die Organisation angesehen; es geht primär darum, einen Schuldigen zu finden und diesen zu sanktionieren. In einer positiven Fehlerkultur hingegen liegt der Fokus auf den Ursachen des Fehlers mit dem Ziel, diesen Fehler zukünftig zu vermeiden (vgl. Volkmer 2004, S. 81–82). Sie kann sich nur entwickeln, wenn Fehler als Chance zur Verbesserung und Qualitätssteigerung angesehen werden (vgl. Kemmer & Zahn 2018, S. 118), denn ein konstruktiver Umgang mit ihnen birgt das Potenzial der persönlichen und organisationalen Weiterentwicklung (vgl. Weingardt 2004, S. 11). Wichtig dabei ist auch der offene, proaktive Umgang mit Fehlern in der Öffentlichkeit (vgl. Haselow & Schümchen 2004, S. 269). Welche Fehlerkultur in einer Organisation gelebt wird, zeigt sich in der Wahrnehmung und Bewertung von Fehlern sowie in der Reaktion auf diese (vgl. Cerwinka & Schranz 2014, S. 52). Lies (2010, S. 14) konstatiert, dass eine Fehlerkultur als positiv gewertet werden kann, wenn eine Arbeitsatmosphäre besteht, in der man gern aus Fehlern lernt. Resümierend ist somit festzuhalten, dass die Fehlerkultur durch individuelle Einstellungen und vorherrschende Normen und Werte innerhalb der Organisation beeinflusst wird.

3 Wirkfaktoren einer positiven Fehlerkultur

Verschiedene Rahmenbedingungen und Akteure haben in unterschiedlicher Intensität Einfluss auf den Umgang mit Fehlern innerhalb der Polizei. Nachfolgend werden die in der Literatur immer wieder genannten wesentlichen Faktoren der Organisationskultur, der Führung und externe Einflussfaktoren dargestellt.

3.1 Organisationskultur

Laut Harteis, Bauer und Heid (2006, S. 118) hat die Kultur innerhalb einer Organisation maßgeblichen Einfluss auf den dortigen Umgang mit Fehlern. Nach Oser und Spychiger (2005, S. 37) ist es primäre Aufgabe der Organisation, das Auftreten von Fehlern zu minimieren und die Wiederholung gleichgelagerter Fehler durch organisationales Lernen zu vermeiden. Ebner et al. (2008, S. 236) sehen für diesen Lernprozess nicht vorrangig die Formalstruktur einer Organisation mit ihrem offiziellen Regelwerk als ausschlaggebend an, sondern vielmehr die informelle Seite, die innerhalb der Organisationsforschung auch als Organisationskultur bezeichnet wird. Sie umfasst laut Kühl (2011, S. 116) die Werte, Erwartungen und Handlungspraktiken einzelner Gruppen abseits des bestehenden Regelwerks. Mandl (2017, S. 29) erachtet eine kollektive Bereitschaft aller Organisationsmitglieder zu einem konstruktiven Umgang mit Fehlern als grundlegend. Werden Fehler aus Angst vor Bestrafung verschwiegen, bleiben Verbesserungspotenziale unentdeckt (vgl. ebd., S. 30). Seidensticker (2018, S. 5) postuliert, dass Organisation ihren Mitarbeiter(inne)n ermöglichen müssen, Fehler als Chance zu begreifen und aus ihnen zu lernen. Offenheit bezüglich der Werte, Normen und Denkstrukturen auf allen hierarchischen Ebenen ist dabei essentiell (vgl. ebd.). Hierfür ist eine Kultur der konstruktiven, wertschätzenden und angstfreien Zusammenarbeit, die frei von individuellen Schuldzuweisungen und negativen Konsequenzen ist, bedeutend (vgl. Mandl 2017, S. 30, 36). Gleichzeitig müssen die Organisationsmitglieder über die Fähigkeit verfügen, sich selbst zu reflektieren, die Ursache von Fehlern zu diskutieren und Kritik anzunehmen – nur so können sich sukzessive alternative Handlungsmöglichkeiten entwickeln (vgl. Rascher 2019, S. 43). Allerdings ist es nicht immer möglich, eigene Fehler zu erkennen, weswegen es wichtig ist, darauf aufmerksam gemacht zu werden (vgl. Harteis et al. 2006, S. 117), etwa durch die Etablierung einer Feedbackkultur, die eine zeitnahe Reflexion von Situationen ermöglicht. So wird das Sprechen über sowohl positive als auch negative Verhaltensweisen alltäglich (vgl. Mandl 2017, S. 31). Mandl (ebd., S. 45) sieht als entscheidendes Element einer positiven Fehlerkultur die Etablierung einer offenen Diskussionskultur, in der frei über Rückschläge, falsche Entscheidungen und gescheiterte Projekte gesprochen werden kann.

3.2 Führung

Die im Jahr 2013 durchgeführte Studie „Die Fehlerkultur in deutschen Krankenhäusern“ bestätigt, dass autoritäres Führungsverhalten und die Angst vor Sanktionen die größten Hemmnisse im Hinblick auf eine positive Fehlerkultur darstellen (vgl. Krause & Kasper 2013, S. 15). Die Führungsebene einer Organisation muss eine offene Fehlerkultur authentisch vorleben, um signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiter(innen) ausüben zu können (vgl. Rascher 2019, S. 37). Ein Team sollte sich auf ein wertschätzendes, vertrauensvolles und konstruktives Verhalten seiner Vorgesetzten verlassen können (vgl. Schüttelkopf 2015, S. 54). Insbesondere Führungskräfte sind mithin dafür verantwortlich, eine angstfreie Atmosphäre zu schaffen, die von Toleranz und Offenheit geprägt ist und in der Probleme angesprochen sowie konstruktiv Kritik geäußert werden kann (vgl. Rascher 2019, S. 43). Die Mitglieder einer Organisation müssen „immer wieder erleben, dass die gewünschte Fehler- und Vertrauenskultur nicht nur ein Lippenbekenntnis, sondern gelebtes Miteinander ist“ (ebd., S. 38). Dies gelingt, wenn Fehler für alle sichtbar sind und offen über diese kommuniziert wird (vgl. Mandl 2017, S. 29–30). Allerdings ist diese Aufgabe nicht leicht zu bewältigen, denn mit einer solchen Offenlegung kann das Bild der (vermeintlich) unfehlbaren Führungskraft ins Wanken geraten und daraus ein Gesichtsverlust resultieren (vgl. ebd., S. 30).

3.3 Externe Einflussfaktoren

Der Umgang mit Fehlern innerhalb der Polizei wird durch verschiedene externe Akteure in unterschiedlichem Maße beeinflusst. Die polizeiliche Aufgabenwahrnehmung ist in die Gesellschaft eingefasst, polizeiliche Maßnahmen finden in der Regel in der Öffentlichkeit statt und werden von dieser oftmals mit großem Interesse wahrgenommen. Kuckertz, Mandl und Allmendinger (2015) heben den Einfluss von Medien und Politik auf die Ansichten und Denkweisen innerhalb der Gesellschaft hervor. Diese werden stark durch ihre Berichterstattung, Einstellungen und Handlungen geprägt. So betreiben Medien bei Bekanntwerden eines Fehlers eine Suche nach den Schuldigen und stellen damit einzelne Personen öffentlich an den Pranger. Ebendiese Vorgehensweise führt zu einem Abschottungsverhalten von Organisationen – darunter auch die Polizei – gegenüber den Medien (vgl. ebd., S. 27). Seidensticker (2018, S. 8) betont als zusätzlichen Einflussfaktor bezüglich des Verhältnisses zwischen Polizei und Bürger die sozialen Medien. So erreichen mittlerweile polizeiliche Maßnahmen durch Smartphones und die Verbreitung von Informationen mittels Social Media einen unbestimmten Personenkreis. Gerade in sozialen Netzwerken ist das Interesse an polizeilichem Fehlverhalten stark ausgeprägt. In einer negativen Fehlerkultur führt diese mediale Kontrolle verstärkt zu einem Vertuschen und Leugnen von Fehlverhalten. Darüber hinaus steht die polizeiliche Aufgabenwahrnehmung in einem Spannungsverhältnis zwischen bürgerlichen Erwartungen und politischen Vorgaben. Das Primat der Politik und die Aufsichtsfunktion des Innenministeriums führt zwangsläufig zu einer Einflussnahme der Politik auf die Organisation Polizei. In diesem Verhältnis sind Fehler bzw. Fehlverhalten von Polizeibeamt(inn)en nicht willkommen und werden lieber verschwiegen, statt öffentlich gemacht und somit politisch heikel zu werden. Das Bild einer intakten und fehlerlosen Organisation muss ohne Rücksicht auf Verluste gewahrt werden (vgl. ebd.). Um aber aus den Fehlern zu lernen, ist es Aufgabe der Politik, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die langfristig zu einer neuen Fehlerkultur führen (vgl. Kuckertz et al. 2015, S. 27). Einen weiteren starken Einfluss hat der enge strafrechtliche Handlungsrahmen der Polizei. Das Legalitätsprinzip schließt die Klärung strafrechtlichen Fehlverhaltens auf informellem Wege aus (vgl. Kersten 2013, S. 2). Feltes (2012b, S. 309) beschreibt als Konsequenz des bestehenden Rechtssystems, dass die oder der Betroffene das Bekanntwerden von Fehlern um jeden Preis zu verhindern sucht und dass eine Reflexion über die eigentliche Handlung nicht stattfindet. Doch Fehler sind in erster Linie institutionell oder strukturell bedingt. Eine Bestrafung Einzelner führt weder zu einer Verhaltensänderung noch dazu, dass die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung solcher Fehler sinkt (vgl. Feltes 2012a, S. 289).

4 Fuckup Nights – Scheitern als Event?

Mandl (2017, S. 31) sowie Kuckertz und Röhm (2015, S. 40) stellen fest, dass sich in der Gründerszene seit einigen Jahren der offene Umgang mit unternehmerischen Fehlentscheidungen in Form sogenannter Fuckup Nights kultiviert hat. Dieses Format wurde 2012 von drei Freunden in Mexiko-Stadt gegründet. Dabei werden eigene Fehler und persönliches Versagen auf offene, lockere und humoristische Weise thematisiert und einem Publikum mitgeteilt (vgl. Fichtel 2019). In der Regel werden drei Redner(innen) eingeladen, die in einem ca. zehnminütigen Vortrag über ihr persönliches oder berufliches Scheitern berichten (vgl. ebd.). Die Redebeiträge sollen mindestens drei Lektionen enthalten, aus denen das Publikum lernen kann (vgl. Vogt 2018). Im Anschluss findet eine offene Frage- und Diskussionsrunde mit den Zuhörer(inne)n statt (vgl. Fichtel 2019). Kolosowa, Gamillscheg und Krüger (2018) sprechen von einer Inszenierung des beruflichen Scheiterns. Das Konzept ist so erfolgreich, dass derartige Veranstaltungen mittlerweile in den meisten Großstädten Deutschlands stattfinden. Der Veranstalter der Leipziger Fuckup Nights, Marco Weicholdt, sieht den Erfolg der Reihe darin, dass Fehler und Niederlagen, die in Deutschland einem Tabu unterliegen, öffentlich präsentiert werden (vgl. ebd.). Auch Fichtel (2019) postuliert, dass bezüglich des Erfolgs und des Scheiterns in Deutschland ein Schwarz-Weiß-Denken vorherrscht. Ziel der Fuckup Nights ist es, eine „neue Kultur des Scheiterns“ zu etablieren, in der Niederlagen akzeptiert und öffentlich gemacht werden. So soll anderen die Chance gegeben werden, aus den Fehlern der „Gescheiterten“ zu lernen und nicht dieselben zu begehen. Weiterhin ist es wichtig zu verinnerlichen, dass Fehler immer zum Erfolg dazugehören (vgl. ebd.). Kolosowa et al. (2018) kritisieren indes, dass nur diejenigen die Bühne betreten, die es trotz ihres Scheiterns zum Erfolg gebracht haben. Jene, die sich von ihrem Misserfolg nicht erholt haben, blieben nach wie vor unsichtbar. Dennoch sei es ein Anfang im Hinblick auf einen veränderten Umgang mit Niederlagen, wenn Menschen sich auf die Bühne stellen und über ihre Fehler berichten (vgl. ebd.). Insbesondere junge Menschen im Alter von 18 bis 39 Jahren halten berufliche Misserfolge für wichtig und sind daher bereit, diese als Chancen anzuerkennen. Dabei können Veranstaltungsformen wie die Fuckup Nights einen wichtigen Beitrag leisten (vgl. Kuckertz et al. 2015, S. 27–28).

5 Polizeiliche Fehlerkultur und ihre Defizite

In der Polizeiforschung herrscht überwiegend Einigkeit darüber, dass die Struktur der Polizei, also die formale Seite, für polizeiliches Fehlverhalten mitverantwortlich ist (vgl. Behr 2006, S. 82; Lehne, 2004, S. 136). Haselow und Schümchen (2004, S. 291–292) kritisieren in diesem Zusammenhang die starren Handlungsstrukturen und -normen der Polizeiarbeit. Ein vermeintlich lückenloses Regelwerk suggeriert, dass Fehler etwas Negatives und Unerwünschtes sind, da sie im Prinzip vermieden werden könnten. Soziale Systeme, die derart starren Mustern folgen, haben häufig das Geheimhalten von Fehlern oder eine geschönte Darstellung der Handlung zur Folge (vgl. ebd.). Auch Feltes (2012a, S. 285) begründet den fehlenden öffentlichen Diskurs zum Umgang mit polizeilichem Fehlverhalten mit der Befürchtung, dass ein Eingeständnis von Fehlern mit einem Imageverlust einhergeht. Er postuliert, dass Fehlverhalten in der Polizei oftmals nach außen hin vertuscht wird (vgl. ebd., S. 289). Das Fehlen einer belastbaren Kultur im Bereich des Polizeidienstes, in der sich mit eigenem und fremdem Fehlverhalten kritisch auseinandergesetzt werde, beschreibt auch Schütte (2014, S. 311–312). Dieser Umstand wird von Polizist(inn)en selbst als belastend erlebt (vgl. ebd., S. 311). Schütte (ebd., S. 311–312) führt weiter aus, dass für eine positive Fehlerkultur Mitarbeiter(inne)n die Möglichkeiten gegeben werden muss, ihr eigenes polizeiliches Handeln immer wieder selbstkritisch zu hinterfragen sowie Fehler offen zu kommunizieren. Insbesondere die Führung ist dafür verantwortlich, entsprechende Impulse zu setzen und den Beschäftigten die nötigen Werkzeuge zur Verfügung zu stellen (vgl. ebd., S. 318). Feltes (2012a, S. 290) und Volkmer (2004, S. 82) kritisieren polizeiliche Führungskräfte dahingehend, dass sie Fehler in erster Linie als individuelles Versagen ansehen. Hier ergeben sich Parallelen zur informellen Seite nach Kühl (2011, S. 122–123), die ebenfalls die Personalisierung von Fehlern beschreibt, um institutionelles Versagen zu vertuschen. Als Folge dessen verbinden Polizist(inn)en mit dem Bekanntwerden von Fehlern negative Konsequenzen, Sanktionen und nachteilige Auswirkungen auf ihre Beurteilung (vgl. Feltes 2012a, S. 288–290; Volkmer 2004, S. 82). Dies ist einer der Hauptgründe dafür, dass fehlerhafte Handlungen eher verschwiegen oder beschönigt werden (vgl. Haselow & Schümchen 2004, S. 291–292). Behr (2010, S. 321) wiederum wirft die These auf, dass die ungeschriebenen Gesetze der „Cop Culture“ der Entwicklung einer positiven Fehlerkultur entgegenstünden, denn nach wie vor sei es ein fest verankertes Tabu, Kolleg(inn)en zu verraten.

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Details

Seiten
21
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346246615
ISBN (Buch)
9783346246622
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v922522
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule der Polizei
Note
15,00
Schlagworte
Fuckup Nights Polizei Fehlerkultur

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Titel: Fehlerkultur bei der Polizei. "Fuckup Nights" als positiver Einfluss?