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Managing the modern Organisation. Change, Agility and Leadership

Akademische Arbeit 2020 14 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Changemangement von IT-Services
2.1 Fehlende Innovationskraft des IT-Dienstleisters
2.2 Anforderungsmanagement mit Schwarmintelligenz
2.3 Kontinuierliches Innovationsmanagement im Unternehmen
2.4 Veränderungen bei der Service-Erbringung
2.5 Agiles Projektmanagement im Changemanagement
2.6 Steakholderanalyse und Kommunikation
2.7 Service-Implementierung und Umsetzung

3 Schlussfolgerung

4 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Schon Aristoteles wusste, dass wir uns die Erkenntnisse der Natur zu eigen ma­chen können: Als einer der ersten Philosophen plädierte er dafür, dass das Kol­lektiv, auch wenn es nicht aus den Gebildetsten besteht, bessere Ergebnisse erzielt, als ein Einzelner oder wenige kluge und kenntnisreiche Menschen.1 Zu seiner Zeit bemühte man sich um eine sozialwissenschaftliche Umsetzung schwarmintelligenter Verfahren, doch heute, wo Schwarmintelligenz längst in unserer Gesellschaft genutzt wird, ist es an der Zeit, diese auch für unsere Volkswirtschaft erträglich zu machen. Weshalb sollte es nicht möglich sein, diese simplen Prinzipien, die uns die Natur lehrt, auch im Unternehmen anzuwenden?

„MOMO AG“ ist ein in Europa führender, herstellerübergreifender Dienstleister für Informationstechnologie mit Zielkunden in Kernländern wie England, Deutsch­land, Frankreich, Belgien, den Niederlanden, Luxemburg und den USA. „MOMO AG“ hat sich in den vergangenen fünf Jahren darauf spezialisiert, ein ausgewähl­tes Kundenportfolio anzusprechen, wobei Fokus und Prämisse darauf liegt, die Geschäftsanforderungen der ausgewählten Kunden umfassend zu verstehen, um präzise auf diese eingehen zu können. Auf Basis dessen entwickelt, implemen­tiert und betreibt „MOMO AG“ maßgeschneiderte Lösungen für alle Bereiche der IT-Umgebung mit Blick auf langfristige IT-Strategien.

Die vorliegende Arbeit thematisiert die Nutzung kollektiver Intelligenz für unter­nehmerische Innovationsprozesse.2 Desweiteren wird beschrieben, wie Innovati­onen kategorisiert werden kann und welche Treiber es hierfür gibt. Anhand der Treiber und Kategorisierung ist es dann möglich, Innovationen in ein laufendes Betriebsmodell von IT-Services zu integrieren. Evaluiert wird dabei über ein Changeboard. Im Zuge einer Steakholdernalyse müssen im Vorfeld Stolpersteine berücksichtigt werden, um die Implementation erfolgreich gestalten zu können. Das Projektmanagment sowie die Methoden helfen dabei, anhand von Agilität, Innovationen, die durch Schwarmintelligen generiert werden, in den Service zu implementieren. Im Detail wird jenes im weiteren Verlauf der Arbeit dargestellt.

2 Changemangement von IT-Services

Veränderungen bei der Bereitstellung von IT-Services haben zunehmend an Be­deutung gewonnen. In der volatilen Welt werden immer mehr Unternehmen da­ran gemessen, „velcro organizations" zu werden, in denen Menschen sowie Ka­pazitäten je nach Anforderung ohne einen großen Strukturwandel kreativ und immer wieder aufs Neue zusammengestellt und kombiniert werden können. Bei agilen Organsationen sieht das in Stichpunkten wie folgt aus:

- Netzwerk-Organisation, die proaktiv und antizipativ auf Veränderungen reagiert
- Prozesse sind digitalisiert und werden in digitale Geschäftsmodelle umge­setzt
- Breites Netzwerk aus Kooperationspartnern (Digitales Ökosystem)
- Innovative Unternehmenskultur mit flexiblen Arbeitsweisen [New Work]

Um dauerhaft und systemisch Innovationen zu integrieren, ist das Changeman­gement nach wie vor die Herausforderung.

2.1 Fehlende Innovationskraft des IT-Dienstleisters

Als IT-Dienstleister erbringt „MOMO AG“ für seine Kunden IT-Services. Um im Zuge der Angebotserstellung wettbewerbsfähig zu sein, wird bei der Anforde­rungsausarbeitung des Lösungsdesigns der Nutzenvorteil für den Kunden in den Vordergrund gestellt. Nach Vertragsbschluss und der Implementierung des IT- Services, werden im Laufe der Vertragslaufzeit nur noch marginale Veränderun­gen eingeräumt, dabei stets auf Basis eines verbindlich vereinbarten Changema­nagement-Prozesses. Dieses Praxisvorgehen hat zur Folge, dass Kunden nach abgelaufener Vertragslaufzeit häufig fehlende Innovationsfähigkeit als Grund für einen Dienstleisterwechsel bei „MOMO AG“ angegeben.3

Dabei hat Innovation eine große Bedeutung für die langfristige Überlebensfähig­keit eines Unternehmens als Serviceprovider beim Kunden. Nach PORTER ist nicht das Ausmerzen von Unternehmensschwächen, sondern das Schaffen eines 2 Wettbewerbsvorteils die Basis einer erfolgreichen Unternehmensstrategie. Dies­bezüglich sieht er die „kontinuierliche Verbesserung und Innovation als einzig erfolgreichen Weg zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen“. Aufgrund des zuvor genannten Wettbewerbsdrucks und durch die zunehmende Innovationsdynamik müssen sich IT-Dienstleister verstärkt auf die Entwicklung und Gestaltung inno­vativer Angebote konzentrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.34 5 Innovationen die kontiniuierlich ausgearbeitet werden, stärken dabei die Wettbewerbskraft von „MOMO AG“.

2.2 Anforderungsmanagement mit Schwarmintelligenz

Schwarmintelligenz ist die Basis, um Kundenbedarfe besser zu antizipieren, neue Innovationen schneller zu erschließen und Produkteinführungszeiten zu verkür­zen. In Zeiten der digitalen Transformation ist es wichtig, vom Wissen aller profi­tieren zu können. Allerdings funktioniert dies nur, wenn die Zusammenarbeit im Schwarm auf folgenden Prinzipien basiert:

- Freiwilligkeit
- Autonomie bzw. Selbstorganisation
- Diversity
- End-to-End-Verantwortung

Freiwilligkeit

Kleine, selbstorganisierte Teams tragen zu einer erhöhten Wertschöpfung im Unternehmen bei - vorausgesetzt, die Mitarbeiter haben einen Rahmen, in dem sie ohne Druck und Kontrolle ihre jeweiligen persönlichen Stärken freiwillig ein­bringen können.

Autonomie bzw. Selbstorganisation

Kreativität entfaltet sich meist abseits des Tagesgeschäfts. Ein Team braucht deshalb entsprechend Frei-Raum und Frei-Zeit, in dem es geschützt arbeiten kann. Dies gelingt beispielsweise durch sogenannte Time Boxen, in denen sich Teammitglieder für eine fest definierte Zeitspanne (z.B. eine Stunde) ungestört einer bestimmten Aufgabe widmen können. In dieser Zeit werden Störfaktoren wie das Handy ausgeschaltet oder E-Mails abgerufen. Störungen von außen sind gewollt.

Diversity

Neue Ideen erfordern neue Perspektiven. Je unterschiedlicher die Menschen im Team sind, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue, ungewohnte Sichtweisen einfließen können. Je mehr unterschiedliche Sichtweisen und Erfah­rungen dabei in einem Schwarm aufeinandertreffen, desto bereichernder kann der Austausch sein.

End-to-End-Verantwortung

Vor allem große Serviceverträge bestehen häufig aus mehreren Teilbereichen. Hier gilt es sicherzustellen, dass sich die Ergebnisse der Teilbereiche optimal zusammenfügen. Wechselwirkungen bei Veränderungen haben einen Einfluss auf verschiedene Bereiche. Insbesondere bei Prozessveränderungen, die sich auf andere Bereiche auswirken, stellt die End-to-End-Verantwortung sicher, dass auch die Interessen der anderen Bereiche berücksichtigt und die Abläufe letztlich so organisiert werden, dass die Unternehmensbereiche bestmöglich zusammen­arbeiten. 5

2.3 Kontinuierliches Innovationsmanagement im Unternehmen

Innovationen sind nicht immer nur als neue oder verbesserte Produkte zu verste­hen. Vielmehr sind Innovationen im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte, Dienstleistungen, Verfahren, Strukturen, Märkte und Kulturen. Nicht jede Innova­tion muss dabei eine dramatische Erneuerung oder sogar disruptiv sein. Von einer Innovation kann bereits gesprochen werden, sobald aus den bestehenden Produkten oder Lösungen wichtige Verbesserungen resultieren oder ein steigen­der Nutzen entsteht. Die Beratungsfirma Arthur D. Little unterscheidet konkret zwischen drei Typen von Innovation :

Inkrementale Innovationen, d.h. kurzfristige Verbesserungen an bestehenden Produkten und Leistungen, die klare Vorteile für den Kunden erzeugen. Sie kön­nen schnell und sukzessiv implementiert werden.

Strategische Innovationen, welche einen hohen Entwicklungsaufwand, eine aktivere Vermarktung beim Kunden und größere Investitionen erfordern. Strate­gische Innovationen wirken sich zum Teil auf Bedürfnisse aus, die dem Kunden selbst noch nicht bewusst sind und stiften einen echten Nutzenvorteil.

Durchbruchinnovationen, haben einen umwälzenden Effekt auf das Geschäfts­feld, in dem die Innovationen stattfinden. Kundenbedürfnisse werden so auf eine völlig neue Art und Weise bedient.6

Als Quelle der Ideen und Verbesserungsvorschläge dienen dabei die eigenen Mitarbeiter, die im Betrieb des Services arbeiten. Auswirkungen haben die Ver­änderungen in erster Linie auf:

- die Betriebsprozesse
- die Betriebsdokumente
- das Wissen des Mitarbeiters
- die finaziellen Erfolge des Services
- das Ökosystem des Betriebs

Daher wird im Zuge der Einführung von Innovationen im Rahmen der ITIL- Prozesse ein Change angemeldet. Dieser beinhaltet die vertragliche und betrieb­liche Anpassung. Hierbei wird allerdings oftmals der Mitarbeiter vergessen, der nicht angemesen auf die veränderten Tätigkeiten vorbereitet wird.

2.4 Veränderungen bei der Service-Erbringung

Die Umsetzung von Changes in einem laufenden IT-Betrieb wird heute haupt­sächlich in Projekt- und Teamarbeit bewältigt. Ohne Projekt- und Teamarbeit lassen sich die aktuelle Veränderungsgeschwindigkeit und die sich ständig ver­kürzenden Produkt- und Organisationslebenszyklen kaum mehr bewältigen. Im Zuge der Betriebsveränderung wird für den Change ein Projekt angesetzt. Ein Projekt ist nach der Norm DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgren­zungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.7 Egal wie groß ein Projekt ist, so wird es in vier Phasen unterteilt:

- Projektstart
- Projektplanung
- Projektdurchführung
- Projektabschluss

Die Ziele müssen dabei den SMART-Prinzipien entsprechen:

- Specific: eindeutig und präzise
- Measurable: messbar (gem. der entsprechenden Kriterien wie Geld, Zeit etc.)
- Ambitious: ambitioniert und attraktiv
- Reasonable: realistisch und erreichbar
- Timebound: terminiert8

Aufgrund des hohen Koordinationsbedarfs ist, unter Beachtung dieser genannten Parameter, ein gesondertes Projektmanagement in Changeprojekten unbedingt erforderlich. Durch das Projektmanagement ist ein strukturiertes Vorgehen erst möglich, sodass vereinbarte Projektziele - im Rahmen der personellen, techni­schen, terminlichen und finanziellen Rahmenbedingungen - beendet werden können.9

[...]


1 Vgl. May, Jochen: Schwarmintelligenz im Unternehmen: Wie sich vernetzte Intelligenz für Innovation und permanente Erneuerung nutzen lässt by Jochen May, o. O. 1673, S. 55.

2 Vgl. ebd., S. 40.

3 Eigene Interne Quelle „MOMO AG“ plc. (2019).

4 Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, übers. von Brandt, Volker/Schwoerer, Thomas C./Schickerling, Michael, Frankfurt am Main 101999.

5 Vgl. https://www.projektmagazin.de/artikel/5-empfehlungen-die-projektleiter-vom-silicon-valley-lernen- koennen_1125723 Schwarmintelligenz für die Projektarbeit nutzen. Empfehlungen, die Projektleiter vom Si­licon Valley lernen können abgerufen am 5.07.2020.

6 Vgl. Sommerlatte, Tom: Strategie, Innovation, Kosteneffizienz, Düsseldorf 2001, S. S. 31-32.

7 Vgl. http://www2.hhu.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/DIN.htm abgerufen am 21.06.2020.

8 Vgl. Schenk, Michael: Digital Engineering - Herausforderung für die Arbeits- und Betriebsorganisation, 1., Berlin 2009, S. 75.

9 Vgl. Voigt, Prof Dr Kai-Ingo: Definition: Projekt, in: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/projekt-42861 abgerufen am 21.06.2020.

Details

Seiten
14
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346298782
ISBN (Buch)
9783346298799
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v924234
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
2,0
Schlagworte
managing organisation change agility leadership

Autor

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Titel: Managing the modern Organisation. Change, Agility and Leadership