Strategisches Management professioneller Fußballclubs und Erstellung einer beispielhaften Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Gesprächsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung
I. Problemstellung
II. Gang der Untersuchung
III. Stand der Forschung

B. Theoretische und begriffliche Grundlagen
I. Begriffsbestimmung professioneller Fußball und Fußballunternehmen
II. Strategisches Management und Balanced Scorecard

C. Der professionelle Fußball in Deutschland
I. Wettbewerbe und Organisationen im professionellen Fußball
1. Organisation und Struktur des Berufsfußballs in Deutschland
2. Die Bundesliga als Markt für Fußballunternehmen
II. Aktuelle Entwicklungen im professionellen Fußball
1. Zunehmende gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung der Branche
2. Neuartige Anforderungen an das Management von Fußballunternehmen

D. Charakteristika professioneller Fußballunternehmen
I. Rechtsform und Unternehmensziel
II. Interdependenz von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg
III. Hohe Bedeutung des Humankapitals
IV. Emotionale Bindung der Fans
V. Assoziative Konkurrenz

E. Wesentliche Treiber des Erfolgs von Fußballunternehmen
I. Wirtschaftliche Aktivitäten von Fußballunternehmen
1. Einnahmestruktur von Fußballunternehmen
2. Ausgabenstruktur von Fußballunternehmen
II. Treiber des sportlichen Erfolgs
1. Effiziente Nachwuchsarbeit
2. Funktionierendes Scouting zur ständigen Rekrutierung von Humankapital
III. Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs
1. Steigerung der Zuschauereinnahmen
2. Aufbau, Positionierung und Steuerung einer „eigenen Marke“
3. Ökonomisch sinnvolle Diversifikation
4. Integration eines modernen Vergütungssystems
5. Sonstige Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs

F. Strategische Führungsinstrumente für Fußballunternehmen
I. Bedeutung strategischer Fragestellungen für Fußballunternehmen
II. Anforderungen an ein strategisches Führungsinstrument

G. Strategieentwicklung und –umsetzung in Fußballunternehmen mittels BSC
I. Vorstellung des Modellvereins FC Diplomarbeit 06
II. Strategische Grundlagen für den FC Diplomarbeit 06
1. SWOT-Analyse
2. Entwicklung einer Vision für den FC Diplomarbeit 06
III. Entwicklung einer BSC für den FC Diplomarbeit 06
1. Festlegung der Grundarchitektur
2. Konkretisierung strategischer Ziele
3. Darstellung von Ursachen-/Wirkungsketten mittels Strategy Map
4. Festlegung von Messgrößen, Zielwerten und strategischen Maßnahmen

H. Bewertung der BSC als strategisches Führungsinstrument für Fußballunternehmen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stärken und Schwächen des FC Diplomarbeit 06

Abbildung 2: Chancen und Risiken des FC Diplomarbeit 06

Abbildung 3: Schema der Balanced Scorecard des FC Diplomarbeit 06

Gesprächsverzeichnis [Mitschriften zur Veröffentlichung entfernt]

Interview mit Experten A vom 22. November 2006

Interview mit Experten B vom 24. November 2006

Interview mit Experten B vom 17. Januar 2007

Interview mit Experten C vom 08. Februar 2007

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Modell des strategischen Managements...

Anhang 2: Sportliche Auswirkungen der Platzierungen der Saison 2006/2007

Anhang 3: Zuschauer- und Einwohnerzahlen der Clubs der 2. Bundesliga

Anhang 4: Determinanten des sportlichen Erfolgs im Profifußball

Anhang 5: Selbst ausgebildete Jugendspieler der Bundesligisten

Anhang 6: Wettbewerbsstrategische Positionierung der Clubs

Anhang 7: Potentielle Geschäftsfelder für Fußballunternehmen

Anhang 8: Diversifikationsstrategie Borussia Dortmund

Anhang 9: Strategische Ziele des FC Diplomarbeit 06

Anhang 10: Strategy Map des FC Diplomarbeit 06

Anhang 11: Ausgewählte strategische Ziele des FC Diplomarbeit 06

Anhang 12: Funktionalität und Eigensektor eines Fußballunternehmens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

„Eine Fußballmannschaft ist nichts anderes als ein Unternehmen. Die Stürmer sind die Männer aus dem Marketing, sie müssen die Show verkaufen. Im Mittelfeld stehen die Manager, und die Abwehrspieler sind die Buchhalter, die darauf achten müssen, dass wir nicht zu sehr im Soll stehen.“^[1]

I. Problemstellung

Das einleitende Zitat zeigt auf, dass durchaus Überschneidungen zwischen Sport und Wirtschaft existieren. Während Capello dabei lediglich auf die Spielpositionen eines Teams eingeht, hat der Vergleich auch für die gesamte Organisation eines Fußballclubs Gültigkeit. Die Kommerzialisierung des Sports hat dazu geführt, dass sich ehemals ehrenamtlich geführte Vereine bezüglich ihres Umsatzes und der Mitarbeiterzahl längst zu mittelständischen Unternehmen entwickelt haben.^[2] Neben der Konkurrenz um sportlichen Erfolg rückt dadurch für die Clubs zunehmend der stetig steigende wirtschaftliche Wettbewerb in den Fokus. Im Mittelpunkt steht dabei eine strategische Neuausrichtung und deren Teilaspekte, z.B. die Fokussierung auf Kernkompetenzen, Kostensenkungsprogramme, Business Reengineering sowie die Hebung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen.^[3] Da es bisher jedoch wenige Überlegungen zu strategischem Management bei Fußballclubs gibt (Vgl. Kapitel A.III), gilt es zunächst folgende Frage zu beantworten:

- Welche Besonderheiten müssen beim strategischen Management eines Fußballunternehmens berücksichtigt werden?

Ein Instrument, das im strategischen Management vor allem bei der Strategieimplementierung eingesetzt wird, ist die Balanced Scorecard (BSC). Bei Unternehmen, die bisher noch nicht nach einer einheitlichen Strategie geführt werden, kann sie darüber hinaus auch bei der Strategieentwicklung helfen.^[4] Da dies bei einer Mehrzahl der Fußballclubs der Fall sein dürfte, wird im zweiten Teil der Arbeit folgende Frage geprüft:

- Wie kann, unter Berücksichtigung der erörterten Besonderheiten, eine BSC zur Strategieumsetzung bei einem Fußballunternehmen ausgestaltet sein?

II. Gang der Untersuchung

Zur Untersuchung der beiden forschungsleitenden Fragestellungen dient als Fundament die Klärung der begrifflichen Grundlagen zu Beginn der Arbeit (Kapitel B). Auf dieser Basis werden im folgenden Teil die Rahmenbedingungen der Branche abgesteckt. Die Informationen dazu liefert zum einen die Beschreibung des Marktumfelds professioneller Fußballclubs (Kapitel C.I), zum anderen die Erläuterung aktueller Trends und der daraus resultierenden Anforderungen (Kapitel C.II). Anschließend werden aus dem Vergleich von Fußballclubs mit anderen Unternehmen die Charakteristika herausgearbeitet, die bei der Strategieentwicklung von Bedeutung sind (Kapitel D). Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Feststellung, dass neben den üblichen wirtschaftlichen auch sportliche Ziele in den Fokus rücken. Die Treiber, welche die Erreichung dieser beiden Zielkategorien unterstützen, beschreibt daher der folgende Teil (Kapitel E), der zur Identifizierung strategischer Ziele und entsprechender Ursache-/Wirkungsbeziehungen dient. Aus der Bestandsaufnahme von Rahmenbedingungen, Charakteristika und Treibern des sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgs wird anschließend die Bedeutung strategischer Fragestellungen für Fußballclubs erläutert (Kapitel F.I); außerdem werden zusammenfassend Anforderungen formuliert, die von den Clubs an strategische Führungsinstrumente gestellt werden (Kapitel F.II). Der folgende Teil überprüft, ob die BSC als strategisches Führungsinstrument diesen Anforderungen gerecht wird (Kapitel G). Dazu dient die Konstruktion des Modellvereins „FC Diplomarbeit 06“ (FCD 06), für den eine Strategie entwickelt und mittels BSC umgesetzt wird. Abschließend erfolgt die Bewertung, ob eine BSC den Anforderungen von Fußballclubs gerecht werden kann (Kapitel H).

Zur Beantwortung der ersten forschungsleitenden Frage wurden die bisherigen Ergebnisse der sportökonomischen Forschung herangezogen und mittels Experteninterviews verifiziert und verfeinert. Der zweite Teil der Arbeit besteht konzeptionell vor allem aus der Anwendung dieser und weiterer Informationen auf das betriebswirtschaftliche Instrument der BSC anhand eines Modells mit abschließender Bewertung.

III. Stand der Forschung

Mit der rasanten Professionalisierung des Sports konnte die Wirtschaftswissenschaft bisher nicht mithalten, eine Betriebswirtschaft des Sports ist lediglich in Grundzügen vorhanden. Es gibt aktuell noch kein Modell, das die betriebswirtschaftlichen Strukturen hinreichend und umfassend beschreibt.^[5]

Dabei befasst sich die Wirtschaftswissenschaft im angelsächsischen Raum bereits seit den 1950ern mit der Teildisziplin Sports Economics.^[6] In den folgenden Jahrzehnten gab es dort eine Fülle weiterer Veröffentlichungen, welche die ökonomischen Aspekte des amerikanischen Profisports im Allgemeinen beleuchteten.^[7] Die grundlegende Bedeutung von strategischem Management für Sportorganisationen wird erstmals von Thibault u.a.^[8] und Fireman^[9] untersucht. In Deutschland dagegen erscheinen erst in den 1980ern Veröffentlichungen zu einer Ökonomik des Sports.^[10] Hierbei sorgt Heinemann^[11] für wichtige Impulse zur Etablierung wirtschaftlicher Überlegungen im Sport, berücksichtigt dabei aber vor allem Aspekte des Breitensports; eine Verknüpfung von Sportorganisationen mit strategischem Management stellt Breuer^[12] her, Fragen der Steuerung im Sport behandelt Thiel^[13], wobei sich beide Arbeiten jedoch ebenfalls primär auf den Non-Profit-Sektor des Sports beziehen.

In den letzten Jahren fokussieren sich die Veröffentlichungen im deutschsprachigen Raum vor allem auf den Bereich des professionellen Fußballsports als der wirtschaftlich und gesellschaftlich bedeutendsten Sportart (vgl. C II.1). Neben veröffentlichten Dissertationen handelt es sich hauptsächlich um Sammelbände und Studien verschiedener Beratungsunternehmen, die vor allem aktuelle wirtschaftliche Entwicklungen der Branche (Entwicklung von Einnahmen und Ausgaben, Finanzierung, etc.) aufzeigen. Die weiteren Veröffentlichungen behandeln insbesondere folgende Themenkomplexe:

- internes und externes Rechnungswesen^[14],
- Börsengang und Rechtsformfragen^[15],
- wettbewerbspolitische Aspekte^[16],
- Unternehmensführung und Management^[17].

Außerdem werden einzelne Aspekte des strategischen Managements im Fußball untersucht. Horak^[18] stellt dessen Bedeutung für die österreichische Bundesliga dar, während Mohr^[19] die hohe Wichtigkeit der strategischen Markenführung für Clubs aufzeigt. Mit grundsätzlichen Überlegungen zum Einsatz einer BSC befassen sich Galli u.a.^[20]. Dabei betrachten sie Sportvereine an der Schnittstelle zwischen Profit und Non-Profit; auf deren Erkenntnisse kann im Rahmen dieser Arbeit zurückgegriffen werden.

B. Theoretische und begriffliche Grundlagen

Zur Abgrenzung der Forschungsobjekte und zur Erläuterung des Strategieverständnisses dienen die Begriffsbestimmungen im folgenden Kapitel.

I. Begriffsbestimmung professioneller Fußball und Fußballunternehmen

In der Literatur gibt es eine Vielzahl verschiedener Definitionen des Begriffs „professionell“.^[21] Pöttinger^[22] nennt z.B. Spezialisierung, Höherqualifizierung, Leistungsorientierung und Steigerung von Berufsprestige und Einkommen als Kriterien. Umgangssprachlich wird unter einem Profifußballer eine Person verstanden, die den Fußball berufsmäßig und fachmännisch betreibt.^[23] Der Lizenzspielerstatut^[24] des Deutschen Fußballbunds (DFB) führt dazu, dass in der ersten und zweiten Bundesliga fast ausschließlich solche Spieler anzutreffen sind, die ihre Tätigkeit hauptberuflich ausüben. Diese Tatsache und die Höhe der Gehälter lassen keinen Zweifel daran, dass Angestellte der beiden höchsten Spielklassen als „Profis“ zu bezeichnen sind.^[25] Beim Spielbetrieb der Bundesligen kann daher von professionellem Fußball gesprochen werden. Dieser Spielbetrieb wird von den einzelnen Vereinen ausgeführt und vom DFB koordiniert. Wie später gezeigt wird, ergeben sich durchaus Parallelen zwischen professionellen Fußballvereinen und Unternehmen. Daher werden im Rahmen dieser Arbeit jene Clubs, deren wirtschaftliche und rechtliche Struktur einem Großteil der Akteure erlaubt, sich als abhängig Beschäftigte ausschließlich mit dem Fußball und seinen Surrogaten zu befassen, als Fußballunternehmen bezeichnet. Idealtypisch werden diese Kriterien von den Bundesligisten erfüllt, deren Betrachtung im Vordergrund dieser Arbeit steht. Ergänzend sei erwähnt, dass die aufgezeigten Zusammenhänge auch für Vereine anderer Spielklassen Gültigkeit haben, sofern oben beschriebene professionelle Strukturen vorliegen.^[26]

II. Strategisches Management und Balanced Scorecard

Nach Lombriser/Abplanalp ist strategisches Management für das Überleben von Unternehmen existenziell wichtig.^[27] Doch die Antwort auf die Frage, was genau als strategisch zu bezeichnen ist, wirft oftmals Probleme auf. Die Bezeichnung „Strategie“ ist zum Modebegriff geworden. In der Praxis und in der Presse werden oftmals alle Sachverhalte als strategisch bezeichnet, die langfristig und wichtig sind. Diese undifferenzierte Definition führt dazu, dass die tatsächlich strategischen Fragen nicht erkannt werden bzw. nicht in den unternehmerischen Fokus rücken.^[28] Nach Johnson/Scholes^[29] zeichnen sich strategische Entscheidungen durch folgende Eigenschaften aus:

- Sie haben eine langfristige Dimension.
- Sie dienen zur Erlangung eines Vorteils gegenüber der Konkurrenz.
- Sie beantworten die Frage, was gemacht werden soll und was nicht.
- Sie streben einen strategic fit an (Anpassung der Aktivitäten des Unternehmens an die Veränderungen in der Umwelt).
- Sie versuchen dazu, den strategic stretch zu erreichen (optimale Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen).

Diesen Eigenschaften folgend und angelehnt an Porter wird dieser Arbeit ein wettbewerbsorientiertes Strategieverständnis zugrunde gelegt. Porter beschreibt Strategie als „das Schaffen einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition unter Einschluss einer Reihe differenzierender Geschäftstätigkeiten“^[30]. Für ihn bedeutet eine strategische Positionierung, dass ein Unternehmen entweder andere Aktivitäten durchführt als die Wettbewerber oder dass es ähnliche Aktivitäten anders ausführt. Auch für andere Autoren ist Andersartigkeit der eigentliche Kern der Strategie.^[31] Während in den 1980ern die von Porter entwickelten Ansätze dabei die Strategien grundsätzlich in Kosten- und Leistungsführerschaft (Differenzierung) unterscheiden^[32], werden diese reinen Strategien heute teilweise von Hybrid-Strategien^[33] verdrängt. Es geht vielmehr darum, Elemente der Kostenführerschaft und der Differenzierung integriert zu verfolgen. Als Beispiel kann hier die Mass Customization angeführt werden, die differenzierte Produkte auf relativ großen Absatzmärkten zu konkurrenzfähigen Preisen fertigt.^[34] Zur historischen Entwicklung des strategischen Managements sei an dieser Stelle auf die weiterführende Literatur verwiesen.^[35]

Der Prozess des strategischen Managements wird von Lombriser/Abplanalp^[36] in acht Schritte unterteilt (vgl. Anhang 1): Die Analyse der strategischen Ausgangslage dient der Auswertung der bisherigen Entwicklung, Strategie und Tätigkeit. Potenzielle Chancen und Risiken, die sich aus Entwicklungen im Umfeld (wirtschaftlich, politisch, gesellschaftlich, technologisch), in der Branche oder den Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ergeben, werden mittels Umweltanalyse betrachtet. Darüber hinaus zeigt die Unternehmensanalyse die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens auf. Zur Verdichtung der aus diesen Analysen generierten Informationen werden im Rahmen der strategischen Analyse Schlüsselaussagen verfasst. Die Auswertung dieser Schlüsselaussagen wirkt unterstützend bei der Formulierung der Vision, die einen zukünftig erwünschten Zustand des Unternehmens definiert. Während die Vision also das Ziel beschreibt, wird mithilfe der Strategieentwicklung der Weg, dieses Ziel zu erreichen, aufgezeigt, wobei vorhandenes Humankapital, Unternehmenskultur, Managementsysteme und -strukturen eine wichtige Rolle spielen. Die folgende Phase der Strategieumsetzung tritt seit den 1990ern zunehmend in den Fokus.^[37] Sie ist äußerst erfolgskritisch^[38] und zudem die anspruchsvollste^[39] Phase des strategischen Managements. Die beste Strategie ist wertlos, wenn sie falsch implementiert wird; dabei ist oftmals unklar, wie die strategischen Überlegungen operativ umgesetzt werden sollen. Zur ständigen Überwachung und Lenkung der Strategie dient außerdem die Strategiekontrolle, die während des gesamten Prozesses Prämissen, Durchführung und Wirksamkeit überprüft und gegebenenfalls zu Veränderungen in der strategischen Ausrichtung führt. Zur Umsetzung und Erfolgskontrolle hat sich in den letzten Jahren zunehmend die BSC als strategisches Managementsystem etabliert.^[40] Das Konzept wurde ursprünglich von Kaplan/Norton^[41] aus Studien zum Performance Measurement verschiedener Unternehmen entwickelt und geht von der Grundüberlegung aus, dass finanzielle Kennzahlen nicht ausreichen, um ein Unternehmen zu führen. Die vom traditionellen Rechnungswesen verwendeten finanziellen Kennzahlen werden daher um zusätzliche Perspektiven erweitert; in den meisten Fällen sind das die Kunden-, die interne Prozess- und die Potenzialperspektive.^[42] Die Anzahl der verwendeten Perspektiven und deren Ausgestaltung kann jedoch im Einzelfall von dieser Form abweichen.^[43]

C. Der professionelle Fußball in Deutschland

Betriebswirtschaftliche Instrumente müssen auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen, in denen sie eingesetzt werden, abgestimmt sein. Zur strategischen Steuerung wird folglich das Verständnis des Marktes und der darauf agierenden Akteure benötigt. Außerdem sollten entscheidende Trends bekannt sein. Daher wird im folgenden Kapitel ein kurzer Überblick über die Rahmenbedingungen im Profifußball gegeben.

I. Wettbewerbe und Organisationen im professionellen Fußball

Aufgrund des breitensportlichen Ursprungs und der Tatsache, sowohl Amateur- als auch Profisport zu sein, hat der Fußball, verglichen mit anderen Branchen, sehr individuelle Strukturen. Die Organisation des Profifußballs und die Bundesligen als marktähnliche Gebilde sind Teil der Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Clubs agieren.

1. Organisation und Struktur des Berufsfußballs in Deutschland

Die oberste Institution im deutschen Vereinsfußball ist der Deutsche Fußballbund e.V.. Er umfasst 27.000 Vereine mit rund 6,5 Mio. Vereinsmitgliedern.^[44] Ordentliche Mitglieder des DFB sind die fünf Regionalverbände Westdeutscher, Süddeutscher, Norddeutscher, Südwestdeutscher und Nordostdeutscher Fußballverband und deren Landesverbände.^[45] Aus Sicht der Fußballclubs bestehen die wichtigsten Aufgaben des DFB darin, die Anwendung der internationalen Regeln zu gewährleisten und die Ligen mit der Ermittlung von Meistern und Auf- und Absteigern zu organisieren.^[46] Seit dem 01. Juli 2001 fällt dazu die Durchführung der ersten und zweiten Bundesliga in den Verantwortungsbereich des Ligaverbandes e.V., der als Tochterverein des DFB gegründet wurde und deren Geschäftsführer die Deutsche Fußball Liga GmbH (DFL) ist. Im Gegensatz zum DFB und zum Ligaverband ist die DFL zwar eine Kapitalgesellschaft, kommerzielle Erfolge stehen jedoch nicht im Fokus. Hauptziele sind vielmehr die Markenbildung der Bundesligen und die Qualitätssicherung.^[47] Zudem vergibt der Ligaverband zur Teilnahme an den Bundesligen berechtigende Lizenzen an die Vereine (vgl. Kapitel C.I.2).

Auf internationaler Ebene sind die Union of European Football Associations (UEFA) und die Fédération Internationale de Football Association (FIFA) für die Organisation der europaweiten bzw. weltweiten Wettbewerbe zuständig. Für Vereine sind dabei die UEFA Champions League, der UEFA Cup und der UEFA Intertoto Cup sowie der Weltpokal relevant. Der DFB ist Mitglied beider Verbände und somit neben dem Ligaverband und allen Fußballclubs den Bestimmungen von UEFA und FIFA unterworfen.^[48]

2. Die Bundesliga als Markt für Fußballunternehmen

Eine organisierte Form des Wettbewerbs für die professionellen Fußballclubs findet in den Bundesligen statt. Dabei sind die Ligen Zusammenschlüsse der an ihr beteiligten Vereine in Form eines Verbandes und somit, anders als bei den professionellen Sportarten in den USA, keine selbständigen zentralen Akteure.^[49] Zur Teilnahme am Spielbetrieb der ersten und zweiten Liga qualifiziert der sportliche Aufstieg in Verbindung mit der Lizenz der DFL nach technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Kriterien.^[50] Dabei dient die Lizenzvergabe in erster Linie der Aufrechterhaltung des Spielbetriebs für die folgende Saison, womit das wichtigste kaufmännische Kriterium der Nachweis einer ausreichenden Liquidität zur Bestreitung der Ausgaben für das anstehende Spieljahr ist.^[51]

Der Wettbewerb der Bundesligen findet in einem Zyklus statt. Dabei bilden die Begegnungen der 18 Bundesligisten gegeneinander mit Hin- und Rückspiel (34 Spieltage) ein in sich geschlossenes Meisterschaftsrennen, das sich in ca. einem Jahr vollzieht. Der Erfolg in den einzelnen Begegnungen entscheidet über die Konstellation in der Abschlusstabelle. Anhand der erreichten Platzierung wird über die Vergabe der Meisterschaft, über die Teilnahme an den finanziell lukrativen europäischen Wettbewerben, über den Abstieg und, im Falle der zweiten Bundesliga, auch über den Aufstieg entschieden (vgl. dazu die Übersicht in Anhang 2).^[52]

II. Aktuelle Entwicklungen im professionellen Fußball

Die FIFA Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland hat gezeigt, welche gesellschaftliche Bedeutung der Sport hat und in welchen ökonomischen Dimensionen er sich bewegt. Ähnliche Tendenzen gibt es auch für den Clubfußball, was sich nicht zuletzt in deutlich gestiegenen Anforderungen, denen sich die Verantwortlichen bei der Führung der Clubs mittlerweile stellen müssen, niederschlägt.

1. Zunehmende gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung der Branche

Sport ist längst zu einem Milliardengeschäft geworden. Es scheint zwar zu euphorisch, wenn Prof. Dr. Dr. h.c. Hackforth das dritte Jahrtausend für die Bundesrepublik Deutschland als das „Zeitalter der Sportgesellschaft“^[53] beschreibt, aber durch diese Einschätzung wird deutlich, dass die Sportbranche an gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Bedeutung enorm gewonnen hat. So ist das Interesse am passiven Sportkonsum in den letzten Jahren stark angestiegen: Während sich im Jahr 1994 noch 73% aller Einwohner Deutschlands als sportinteressiert bezeichneten, waren es in 2000 bereits 89%.^[54] Die Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland hat diesen Trend gerade für den Fußball verstärkt.^[55] Auch ökonomisch hat die Sportbranche eine enorme Bedeutung. Dies lässt sich am besten anhand der Pionierarbeit von Weber u.a.^[56] belegen. Danach betrug 1990 der Anteil des Sports an der Bruttowertschöpfung Deutschlands (alte Bundesländer) 1,4% bei 700.000 Beschäftigten. Dabei sind weder Vorleistungen der Zulieferer noch sekundäre Einkommens- und Beschaffungseffekte berücksichtigt. Zu ähnlichen Ergebnissen (1,4% des BIP, 783.000 Erwerbstätige) kommen Meyer u.a.^[57] für das Jahr 1998. Döring zeigt auf, dass in Deutschland ca. 2% des privaten Verbrauchs für sportbezogene Aktivitäten ausgegeben werden.^[58]

Die steigende gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Sports spiegelt sich nicht zuletzt in der Entwicklung des Fußballs wider. Laut Canibol u.a. ist Fußball „der alles überragende Kult des frühen 21. Jahrhunderts“.^[59] Es interessieren sich 77% der Deutschen dafür, 31% bezeichnen sich als Experten und 35% fühlen sich einem Club verbunden.^[60] Mit über 6 Mio. Spielern in ca. 27.000 Vereinen ist Fußball die mit Abstand populärste Sportart in Deutschland.^[61] Neben dieser enormen gesellschaftlichen Bedeutung hat sich Fußball auch zu einer ernst zu nehmenden Branche mit wachsendem ökonomischem Gewicht entwickelt, dokumentiert durch steigende Umsätze (Spielertransfers, Merchandising, Tickets, TV-Gelder etc.), steigende Zuschauerzahlen und die Anzahl der direkt und indirekt Beschäftigten:

- Die 18 Vereine der ersten Fußballbundesliga erwirtschafteten in der Saison 2004/2005 einen Umsatz von insgesamt € 1,24 Mrd.. Dies bedeutet ein Wachstum von 17% im Vergleich zur Vorsaison^[62] und ein durchschnittliches Wachstum von 12% seit der Gründung der Bundesliga im Jahr 1963.^[63] Der Umsatz der zweiten Bundesliga belief sich in 2004/2005 auf insgesamt € 235 Mio..^[64]
- Mit durchschnittlich 35.183 verkauften Karten pro Spiel hatte die erste Bundesliga in der Saison 2004/2005 in diesem Bereich europaweit die Spitzenposition inne.^[65]
- Die Fußballclubs der ersten und zweiten Bundesliga hatten in der Saison 2004/2005 über 31.000 direkt oder indirekt Beschäftigte.^[66]

Nicht zuletzt die gestiegene wirtschaftliche Bedeutung zeigt, dass der professionelle Fußball ein Erkenntnisobjekt betriebswirtschaftlicher Managementforschung wird und auch werden muss. Straub argumentiert daher, dass Clubs „nicht aus dem Dunstkreis einer Kneipe heraus geführt werden“^[67] können.

2. Neuartige Anforderungen an das Management von Fußballunternehmen

Die mittlerweile erreichte wirtschaftliche Größenordnung der Fußballclubs erfordert eine klare Professionalisierung im Management. Beispielhaft werden hier die gestiegenen Anforderungen an die Clubs aufgrund der Entwicklung der Finanzierung mit Eigen- (EK) und Fremdkapital (FK) aufgezeigt. Hier ergeben sich seit einigen Jahren sehr einschneidende Veränderungen. In der Vergangenheit spielte die Kapitalbeschaffung über FK die Hauptrolle. Die zunehmend restriktive Kreditvergabe der Kreditinstitute, vor allem aufgrund von Basel II^[68], führt hier allerdings zu gestiegenen Anforderungen an die Kreditnehmer. So wird z.B. das Vorliegen einer mittelfristigen Planung mit offengelegter Rechenlogik und aufgezeigten Prämissen auch von Fußballunternehmen vorausgesetzt, was das Management und vor allem das Controlling der Clubs vor neue Herausforderungen stellt.^[69]

Darüber hinaus werden aufgrund einer zunehmenden Risikoaversion der Kreditinstitute Kreditengagements mit Fußballclubs sukzessive zurückgefahren, da diese tendenziell viele Risikomerkmale (z.B. eine geringe EK-Ausstattung) aufweisen. Nicht zuletzt deswegen werden andere Finanzierungsformen für Fußballunternehmen attraktiv.^[70] So sind die durchschnittlichen Bankverbindlichkeiten pro Bundesligaclub von € 9,1 Mio. in der Saison 2002/2003 auf € 7,4 Mio. in der Saison 2003/2004 gesunken.^[71]

Die Ausprägung der alternativen Finanzierung variiert dabei zwischen den einzelnen Clubs sehr stark: Eine strategische 10%-Beteiligung der adidas AG an der FC Bayern München AG^[72], der Verkauf der Zuschauereinnahmen aus der Arena „Auf Schalke“ mittels Asset Backed Security durch den FC Schalke 04 e.V.^[73], der Börsengang mit anschließender Kapitalerhöhung bei der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA^[74] oder öffentliche Anleihen in Form von Inhaber-Teilhaberschuldverschreibungen der Hertha BSC Berlin GmbH & Co. KGaA^[75] sind einige der Alternativen, die von den Bundesligisten umgesetzt wurden.^[76]

Auf die Fußballunternehmen kommen bei allen Finanzierungsmöglichkeiten neue Herausforderungen zu. Investoren müssen gefunden werden und ihnen muss ein angemessenes Chancen-Risiken-Verhältnis geboten werden. Den Geldgebern muss aufgezeigt werden, dass sie auch bei sportlichem Misserfolg bedient werden können.^[77] Daher steigt die Nachfrage nach zukunftsbezogenen Informationen auf sportlicher und wirtschaftlicher Ebene. Eine Möglichkeit, diese Information auf beiden Ebenen darzustellen, bietet dabei die BSC.

D. Charakteristika professioneller Fußballunternehmen

Wie die aktuellen Entwicklungen zeigen, haben sich Fußballclubs weit von ihren Ursprüngen als eingetragene Vereine entfernt. Im Fokus steht mittlerweile zunehmend ihre wirtschaftliche Tätigkeit. Die gestiegene gesamtwirtschaftliche Bedeutung und die Neuartigkeit der Herausforderungen sprechen neben weiteren Indizien (Beschäftigung hoch bezahlter Manager, Umwandlung von Vereine in Kapitalgesellschaften, etc.) dafür, dass ökonomische Fragen im Profifußball bereits eine wichtige Rolle spielen.^[78] Sigloch kommt bei einer Gegenüberstellung von Sportvereinen und Unternehmen gar zu der Erkenntnis, dass Profivereine wirtschaftliche Unternehmen sind.^[79] Trotzdem gibt es allein aufgrund der Spezifika der Branche Profifußball Besonderheiten, die beim strategischen Management und der Erstellung einer BSC zu beachten sind. So konstatiert Morrow:

„Any analysis of the football industry which discusses it just another business will wholly fail to capture the complexity of football.“^[80]

Die wichtigsten Unterschiede von Fußballunternehmen zu sonstigen Unternehmen sollen nachfolgend aufgezeigt werden:

I. Rechtsform und Unternehmensziel

Im deutschen Vereinsfußball konnten bis zur Änderung des Lizenzspielerstatuts im Oktober 1998 lediglich eingetragene Vereine die Bundesligalizenz erwerben.^[81] Seitdem ist es den Clubs freigestellt, Lizenzspielabteilungen in einer beliebigen Rechtsform auszugliedern.^[82] Voraussetzung ist lediglich, dass der Dachverein weiterhin als e.V. geführt wird und mindestens 50% der Stimmrechte der ausgegliederten Gesellschaft besitzt. Das Hauptargument der Fußballunternehmen, einen Rechtsformwechsel durchzuführen, ist dabei die verbesserte Möglichkeit der Kapitalbeschaffung.^[83]

Für das Zielsystem eines Fußballunternehmens hat die Rechtsform entscheidende Bedeutung: Während für Kapitalgesellschaften davon ausgegangen werden kann, dass sie wirtschaftliche Ziele (Gewinnmaximierungsziele) verfolgen, stehen für gemeinnützige Vereine laut Satzung andere Ziele im Fokus, so z.B. die Ertüchtigung der Mitglieder oder die Jugendbetreuung.^[84]

In der Literatur wird die Diskussion über die möglichen Ziele eines Fußballunternehmens meist auf die Frage beschränkt, ob die Erreichung von sportlichem oder wirtschaftlichem Erfolg im Vordergrund steht.^[85] Unstrittig ist, dass eine Zielpluralität mit sportlichen und wirtschaftlichen Aspekten existiert.^[86] Dabei gibt es die Auffassung, dass trotz zunehmender ökonomischer Bedeutung der Clubs der sportliche Erfolg immer noch das primäre Ziel sei.^[87] Grundsätzlich führt die Umwandlung in Kapitalgesellschaften jedoch dazu, dass wirtschaftliche Ziele einen höheren Stellenwert bekommen und in Konkurrenz zu den sportlichen treten.^[88] Während vor einiger Zeit lediglich von der Einhaltung eines Budgets^[89] gesprochen wurde, wird mittlerweile zunehmend gewinnmaximierendes Verhalten als (strenge) Nebenbedingung der sportlichen Ziele vorausgesetzt.^[90]

Klimmer^[91] geht sogar davon aus, dass Fußballunternehmen, genau wie alle anderen marktwirtschaftlichen Unternehmen, als Gewinnoptimierer auftreten und insofern die Gewinnmaximierung als Hauptziel verfolgen.

Die Frage nach dem Zielsystem muss im Einzelfall von Club zu Club unterschiedlich beantwortet werden^[92], besitzt sie doch entscheidenden Einfluss auf eine zu entwickelnde Strategie, deren Umsetzung und die Steuerungsgrößen.

II. Interdependenz von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg

Die Hauptursachen für die unklare Auffassung über Zielprioritäten liegen in der historischen Entwicklung der Fußballclubs von ehrenamtlichen Vereinen hin zu mittlerweile kapitalmarktorientierten Unternehmen sowie in der Tatsache, dass ein enger Wirkungszusammenhang zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg besteht. Littkemann/Sunderdiek^[93] zeigen, dass der wirtschaftliche Erfolg stark vom sportlichen abhängt, gleichzeitig gibt es die Auffassung, dass langfristiger sportlicher Erfolg das Spiegelbild der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ist.^[94]

Einerseits hat sportlicher Erfolg negative Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg von Fußballunternehmen, da die erfolgsabhängigen variablen Gehaltszahlungen (z.B. Prämien) der Spieler steigen.^[95] Übertroffen werden diese Auszahlungen andererseits von den Einzahlungen: Kurzfristiger sportlicher Erfolg (ein gewonnenes Spiel) wirkt sich bei einer Teilnahme am europäischen Wettbewerb auf die Höhe der TV-Gelder aus. Mittelfristiger sportlicher Erfolg (eine erfolgreiche Saison) führt c.p. zu erhöhten Ticketeinnahmen durch steigende Zuschauerzahlen.^[96] Die Qualifikation für einen europäischen Wettbewerb als Konsequenz einer erfolgreichen Saison eröffnet gegebenenfalls weitere Erlösquellen (vgl. Kapitel E.I.1). Langfristiger sportlicher Erfolg (mehrere erfolgreiche Saisons) wirkt sich auf das Image und den Wert der Marke des Fußballunternehmens aus (Vgl. Kapitel E.III.2), woraus erhöhte Einnahmen aus Sponsoring und Merchandising resultieren können.^[97]

Die Frage, ob der Umkehrschluss möglich ist und Wirtschaftskraft automatisch zu sportlichem Erfolg führt, untersucht Ziebs.^[98] Er weist mittels diskriminanz- und regressionsanalytischen Untersuchungen nach, dass zwischen dem Saisonetat eines Fußballunternehmens und der Anzahl der realisierten Punkte (als Messgröße des sportlichen Erfolgs) ein deutlich positiver Zusammenhang besteht.^[99] Auch der Marktwert des Teams hat einen hohen Einfluss auf die erreichte Punktzahl.^[100] Dagegen besteht zwischen der Höhe der vor der Saison getätigten Investitionen in den Kader eines Teams (Neuverpflichtungen von Spielern gegen Ablösesumme) und dem sportlichen Erfolg lediglich ein mittlerer Zusammenhang.^[101]

Es kann folglich davon ausgegangen werden, dass nicht allein die Höhe der Investitionen der ausschlaggebende Faktor für eine erfolgreiche Saison ist. Vielmehr kommt es auf das Geschick der sportlichen Leitung und der Spielerbeobachter an, die richtigen Spieler zu leistungskonformen Preisen zu verpflichten.^[102]

Weiterhin kann festgehalten werden, dass zwar unbeeinflussbare Faktoren, wie Fehlentscheidungen der Schiedsrichter, Verletzungen oder Formschwankungen der Spieler, Einfluss auf den Ausgang einzelner Spiele haben, mittelfristig jedoch überwiegt der Einfluss des Marktwerts der Mannschaft.

III. Hohe Bedeutung des Humankapitals

Die Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von der sportlichen Leistung führt auch zu einer besonderen Abhängigkeit vom beschäftigten Personal. Die Spielstärke einer Mannschaft ist Resultat der Spielstärke der Teammitglieder und der Effektivität ihres Zusammenspiels.^[103] Fußballunternehmen können daher als „People Business Companies“ bezeichnet werden.^[104] Humankapital ist hier als Produktionsfaktor nicht substituierbar, außerdem gibt es kaum Arbeitsbereiche, in denen es einen so großen Leistungsunterschied zwischen „Laie“ und „Fachkraft“ gibt.^[105] Neben ihrem Beitrag zur Teamleistung haben Spieler durch ihre Funktion als Repräsentanten zudem erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung des Clubs von außerhalb, d.h. jeder Spieler wird sowohl auf als auch neben dem Platz als Teil des Clubs wahrgenommen und trägt zu dessen Image bei. Durch die aufgezeigten Zusammenhänge wird deutlich, dass in Sportunternehmen einer „qualitativen Personalarbeit“^[106] und deren Kontrolle und Koordination eine erhebliche strategische Bedeutung zukommen muss.^[107]

Der Erfolg der täglichen Arbeit ist dabei für Fußballunternehmen so transparent wie in keiner anderen Branche, da sich anhand der Ergebnisse und des Tabellenstands unmittelbar die Leistungsfähigkeit eines Teams ablesen lässt.^[108] Der Beitrag eines einzelnen Spielers lässt sich dabei allerdings nicht so problemlos feststellen. Hier zeigt sich das Problem der „hidden action“: Für den Spieler ergeben sich disrektionäre Handlungs- und Entscheidungsfreiheiten, da er im Vergleich zum Trainer einen Informationsvorteil bzgl. der eigenen Leistungsfähigkeit und seines Gesundheitszustands hat.^[109] Aufgrund der Teamproduktion entstehen für den einzelnen Spieler daher Anreize zur Drückebergerei: Er profitiert in vollem Umfang von einer Minderung seines Arbeitseinsatzes, die negativen Auswirkungen aus der folgenden Senkung des Outputs trägt jedoch das gesamte Team.^[110] Aus Clubsicht gilt es daher, das Informationsdefizit zu minimieren und die Leistung des Einzelnen zu bewerten.^[111] Hierzu wird die Hilfe eines Mentors benötigt, eine Rolle, die im Sport der Trainer übernimmt.^[112]

Auch die Bedeutung eines strategischen Human Resources Management für den Profifußball ist nicht zu unterschätzen. Sowohl bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung sollten dabei strategisch relevante Faktoren beachtet werden. So können z.B. die Selektionskriterien auf die Strategie des Clubs ausgerichtet sein.^[113] Beispielhaft kann hier das Bestreben des 1. FC Kaiserslautern (FCK) aufgeführt werden. Der Club, der in einer eher strukturschwachen Region beheimatet ist, setzt im Wettbewerb mit den finanzkräftigeren Clubs auf seine regionale Verwurzelung. Dazu versucht er, mit der Rekrutierung möglichst vieler hoffnungsvoller Talente aus der Region eine Identifikation der Fans mit dem Club herzustellen.^[114] In der Zuschauertabelle der zweiten Bundesliga liegt der FCK somit auf dem dritten Rang, während Kaiserslautern nach Einwohnern lediglich die 15.-größte Stadt der gesamten Liga ist (vgl. Tabelle in Anhang 3).

IV. Emotionale Bindung der Fans

Wie das Beispiel des 1. FC Kaiserslautern zeigt, weist die Beziehung von Fußballunternehmen zu ihren Kunden (hier: Fans) Besonderheiten im Vergleich zur Kundenbeziehung anderer Dienstleistungsunternehmen auf. Emotionalität, Identifikation und Bindungsbereitschaft spielen hierbei eine wichtige Rolle; Schubert spricht daher vom „High-Involvement-Charakter“ des Sports.^[115] Aufgrund der hohen Emotionalität der Bindung entsteht für die Fans das Bedürfnis, ihre Identifikation zum Ausdruck zu bringen.^[116] Dies wirkt sich durch Stadionbesuch und den Kauf von Merchandising-Artikeln aus.

Die hohe Bindungsbereitschaft der Fans mit dem Club führt aufgrund der Standortgebundenheit zu einem regionalen Anbietermonopol. Ein aktueller Kunde wird nur in den seltensten Fällen zu einem Konkurrenten abwandern, sodass eine gegebenenfalls hohe Unzufriedenheit daher wohl eher zu einem Desinteresse am Fußball und zu einem Überlaufen zu anderen Sportarten oder alternativen Freizeitaktivitäten führen wird. Diese auf den ersten Blick vorteilhafte Monopolstellung dreht sich aber ins Negative, wenn es darum geht, neue Kunden zu gewinnen. Es dürfte Fußballunternehmen schwer fallen, Geschäftsbeziehungen zu Fans eines Konkurrenten aufzubauen.^[117] Für das strategische Management kann aus dem hier beschriebenen Zusammenhang außerdem geschlossen werden, dass für weniger etablierte Clubs der Operationsraum zur Gewinnung von Kunden und Sponsoren geographisch stark begrenzt ist.

V. Assoziative Konkurrenz

Eine weitere Besonderheit der Fußballunternehmen ist die Tatsache, dass die Dienstleistung „Fußballspiel“ nicht allein erstellt werden kann. Bereits zur Durchführung eines Spiels werden zwei Mannschaften benötigt, zur Austragung einer Saison bedarf es 18 Teams.^[118] So sind die Bundesligisten einerseits Konkurrenten um eine möglichst gute Abschlussplatzierung, bei der Erstellung der Dienstleistung „Meisterschaft“ sind sie andererseits auch Partner. Diese Konstellation wird als assoziative Konkurrenz bezeichnet.^[119]

Strategisch relevant wird dies dadurch, dass die Liga erst interessant ist, wenn es wechselnde Sieger und Verlierer gibt und Clubs erfolgreiche und weniger erfolgreiche Perioden durchlaufen.^[120] Da das Meisterschaftsrennen von seiner Spannung lebt, ist in der assoziativen Konkurrenz eine Monopolstellung schädlich. Diese würde den wirtschaftlichen Erfolg der einzelnen Anbieter nachteilig beeinflussen. Eine Liga, in der stets derselbe Club gewinnt, wirkt sich negativ auf die Nachfrage der Fans für alle Ligamitglieder aus.^[121] Hierdurch entsteht für die Fußballunternehmen eine Dilemma-Situation: Zum einen streben sie danach, die Konkurrenten im sportlichen Wettbewerb zu übertreffen, zum anderen müssen sie darauf achten, dass der Leistungsunterschied zur Konkurrenz nicht zu groß wird.^[122]

Daher sorgt in Deutschland die Zentralvermarktung der Fernsehrechte dafür, dass die finanzielle Ausstattung der Clubs nicht zu sehr divergiert. Während in anderen europäischen Ligen (z.B. Italien) jeder Club seine Spiele in Eigenregie vermarkten darf, geschieht dies in Deutschland zentral durch die DFL. Die einzelnen Fußballunternehmen partizipieren am Verkauf der TV-Rechte je nach Platzierung in der Abschlusstabelle. Diese Form des Finanzausgleichs minimiert das Gefälle der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und steigert somit die Attraktivität der Liga.^[123]

E. Wesentliche Treiber des Erfolgs von Fußballunternehmen

Neben den strategierelevanten Charakteristika von Fußballunternehmen dient zur Erstellung einer BSC auch die Erörterung der erfolgsrelevanten Faktoren bzw. der Treiber des Erfolgs. Sie helfen Ursachen-/Wirkungsketten zu erkennen und Messgrößen auszuwählen. Zunächst werden daher die relevanten Einnahme- und Ausgabegrößen der Clubs skizziert, um anschließend die Treiber des sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgs aufzuzeigen.

I. Wirtschaftliche Aktivitäten von Fußballunternehmen

Ein wichtiger Bestandteil der BSC ist im Regelfall die Finanzperspektive. Da auch Fußballunternehmen finanzielle Ziele anstreben oder zumindest finanzielle Voraussetzungen erfüllen müssen (Lizenzvergabe), wird im Folgenden näher auf die einzelnen Zahlungsströme der Clubs eingegangen.

1. Einnahmestruktur von Fußballunternehmen

Insgesamt erwirtschafteten die 18 Clubs der ersten Bundesliga in der Saison 2004/2005 einen Umsatz von über € 1,5 Mrd.^[124] Die Einnahmen generieren sich dabei zu über 90% aus dem Spielbetrieb^[125], wobei vier Hauptkategorien unterschieden werden können:^[126]

Einnahmen aus der Vermarktung von Übertragungsrechten nehmen in den letzten Jahren den größten Anteil der Spielbetriebseinnahmen ein. Die dabei wichtigste Quelle ist der Verkauf der TV-Vermarktungsrechte. Diese machen im Durchschnitt mehr als 30% der Gesamteinnahmen eines Bundesligisten aus.^[127] Die Verantwortlichen sehen für die Zukunft dabei noch weiteres Steigerungspotenzial.^[128] Seit geraumer Zeit haben sich auch die Vermarktungseinnahmen aus den europäischen Wettbewerben für die teilnehmenden Clubs zu wichtigen Einnahmenquellen entwickelt.^[129]

Aufgrund der zunehmenden TV-Präsenz des Fußballs haben darüber hinaus auch die Einnahmen aus Werbung und Sponsoring stark zugenommen. Sie sind zur zweitgrößten Einnahmequelle aufgestiegen. Neben dem Trikotsponsor als größtem Einzelgeldgeber gibt es Ausrüster, Premiumsponsoren und regionale Partner. Eine zunehmend beliebter werdende Einnahmequelle stellt zudem die Vermarktung des Stadionnamens dar.^[130] Auch im Bereich Sponsoring/Werbung gehen die Verantwortlichen überwiegend von einer positiven Entwicklung aus.^[131]

Traditionell haben Stadioneinnahmen (Ticketverkauf und Stadion-Catering) eine hohe Bedeutung für Fußballclubs. Während sie noch vor 25 Jahren über 80% der Gesamteinnahmen ausmachten,^[132] verlieren sie aktuell jedoch an Bedeutung und betragen nur noch zwischen 20% und 30%.^[133] Diese Tendenz ist vor allem auf den starken Anstieg der TV-Einnahmen zurückzuführen. Absolut gesehen konnten die Anzahl der Stadionbesucher und damit die Ticketerlöse in den letzten Jahren gesteigert werden. Wichtige Ursache dafür sind die modernen Stadien, die neue Besuchergruppen ansprechen.^[134]

Eine weitere wichtige Kategorie der Einnahmen aus dem Spielbetrieb sind Zahlungen aus dem Merchandising der Fußballunternehmen, worunter der Verkauf von Fanartikeln verstanden wird.^[135] Auch in dieser Kategorie gehen die Verantwortlichen mehrheitlich von weiteren Steigerungen in der Zukunft aus.^[136]

2. Ausgabenstruktur von Fußballunternehmen

Die Ausgaben entfallen auf die Kategorien Personal, Transfer, Nachwuchsförderung, Spielbetrieb und sonstige Ausgaben. Der weitaus größte Anteil entfällt dabei auf die laufenden Personalausgaben. In der Saison 2004/2005 ergab sich eine Personalkostenquote von 39,6%, d.h. knapp 2/5 der Erlöse wurden für Löhne und Gehälter der Spieler, Manager, Trainer und des Verwaltungspersonals ausgegeben.^[137] Nach durchschnittlich 45% in den Jahren zuvor und Quoten von bis zu 76% im europäischem Ausland^[138] ist dies ein deutlicher Hinweis auf die zunehmende Konsolidierung in der Branche. Die nach wie vor enorme Höhe der Personalkosten resultiert aus der zentralen Rolle, die der Faktor Humankapital in der Leistungserstellung der Fußballunternehmen spielt (vgl. Kapitel D.III).^[139]

Transferausgaben setzen sich aus Handgeldern für Spieler und Berater und aus Ablösezahlungen zusammen, die fällig werden, wenn Spieler aus laufenden Verträgen heraus verpflichtet werden.^[140]

Alternativ zur Verpflichtung von neuen Spielern wird die Entwicklung von Talenten aus den eigenen Reihen betrieben. Hierzu fallen Ausgaben der Nachwuchsförderung (Unterbringung, Ausbildung, Training, etc.) an. Gerade in diesem Bereich erwarten Verantwortliche steigende Zahlungen für die Zukunft.^[141]

Unter Ausgaben des Spielbetriebs fallen die Stadionmiete (falls der Verein nicht Eigentümer des Stadions ist), Betriebsausgaben (Instandhaltung, Energie, etc.) und Zahlungen für Verwaltung und Organisation (Sicherheitsmaßnahmen, Ticketing, etc.).^[142]

Sonstige Ausgaben können Steuern, Versicherungen und Reisekosten sein.^[143] Verbindlichkeiten von insgesamt über € 600 Mio.^[144] für die Bundesligisten zeugen zudem davon, dass auch die Zinszahlungen einen signifikanten Ausgabenblock darstellen.

II. Treiber des sportlichen Erfolgs

Die Zahlungsströme resultieren nahezu ausnahmslos direkt oder indirekt aus sportlichem Erfolg. Daher ist zur strategischen Steuerung von Fußballunternehmen einer der entscheidenden Aspekte die Erörterung der Ursachen von sportlichem Erfolg. Dabei gilt eine besondere Aufmerksamkeit der Frage, inwieweit wirtschaftliche Kaufkraft in sportliche Stärke transferiert werden kann. Grundsätzlich scheint dies plausibel, abhängig allerdings von der Qualität der Investitionsstrategie. Dazu gibt es verschiedene empirische Untersuchungen (vgl. eine Übersicht zu Faktoren des sportlichen Erfolgs in Anhang 4):

Amir/Gilad^[145] kommen zu der Erkenntnis, dass zwischen der Höhe der Investitionen für Spielertransfers und dem sportlichen (Tabellenplatz) bzw. wirtschaftlichen Erfolg (Umsatz und Gewinn) eine signifikant positive Korrelation besteht. Zudem erkennt Ziebs^[146] einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen dem Marktwert eines Teams und dem sportlichen Erfolg: Je höher der Marktwert der Mannschaft zu Saisonbeginn, desto erfolgreicher ist ein Club. Des Weiteren zeigen Gaede u.a.^[147] auf, dass werthomogene Mannschaften (Marktwerte der einzelnen Spieler divergieren wenig) erfolgreicher sind. Bei den Erfahrungswerten (Erfahrung als Anzahl absolvierter Bundesligaspiele) hingegen sind heterogene Clubs erfolgreicher. Nationalitäten- und Altersstruktur haben dagegen keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg. Erfolgsrelevant ist allerdings die Entlohnung der Spieler: Laut Frick^[148] sind Clubs, die höhere Personalausgaben für Spieler haben, c.p. erfolgreicher als Clubs mit geringeren Personalausgaben. Er zeigt außerdem auf, dass Teams mit einer hohen Einkommenskonzentration erfolgreicher sind als jene mit wenigen hochbezahlten Starspielern. Auch für Ziebs^[149] ist die Verteilung des Einkommens erfolgsrelevant: Clubs mit leistungsgerecht entlohnten Teams sind tendenziell erfolgreicher. Daher sollten keine allzu großen interindividuellen Schwankungen der Lohn-Leistungsrelationen im Team vorliegen. Für Littkemann/Kleist^[150] kommt darüber hinaus dem Trainer eine entscheidende Bedeutung zu, der als Mentor entscheidenden Einfluss auf die Mannschaftsleistung hat.

[...]

^[1] Zitat von Fabio Capello, aktueller Trainer von Real Madrid, aus seiner Zeit als Trainer des AC Mailand 1991-1996. Zitiert nach: Hintermeier, D. / Rettberg, U. (2006): S. 131.

^[2] Vgl. mit einer quantitativen Herleitung Ebel, M. (2006): S. 1.

^[3] Vgl. Früh, H.-J. u.a. (2003): S. 572.

^[4] Vgl. Horváth & Partners (2004): S. 142ff.

^[5] Vgl. Dörnemann, J. (2002): S. 19f.

^[6] Als Pionier dürfte Rottenberg gelten, der sich bereits 1956 mit der Analyse des Arbeitsmarktes der National Baseball Association befasste. Vgl. Rottenberg, S. (1956).

^[7] So z.B. Neale, W. C. (1964), Medoff, M. H. (1976), Scully, G. W. (1995), Slack, T. (1997).

^[8] Thibault, L. u.a. (1993).

^[9] Fireman, P. (1997).

^[10] Vgl. z.B. Gärtner, M. / Pommerehne, W. W. (1984) oder Schnellhaas, H.-M. (1987).

^[11] Heinemann, K. (1984) und Heinemann, K. (1987).

^[12] Breuer, C. (2005).

^[13] Thiel, A. (1997).

^[14] Vgl. z.B. Dörnemann, J. (2002), Ebel, M. (2006), Keller, C. u.a. (2006), Neumeister, F. (2003).

^[15] Vgl. z.B. Klimmer, I. (2003), Müller, M. (2000), Zacharias, E. (1999).

^[16] Vgl. z.B. Erning, J. (2000), Hübl, L. u.a. (2001).

^[17] Vgl. z.B. Eschenbach, R. u.a. (1990), Kupfer, F. A. T. (2006), Zieschang, K. / Klimmer, C. (2004).

^[18] Horak, C. (1999).

^[19] Mohr, S. / Merget, J. (2004).

^[20] Galli, A. u.a. (2002).

^[21] Vgl. dazu einen Überblick bei Fischer, H. (1986): S. 1ff.

^[22] Vgl. Pöttinger, P. (1989): S. 22.

^[23] Vgl. Erning, J. (2000): S. 26.

^[24] Lizenzspieler sind Spieler, die einen Arbeitsvertrag mit einem Verein haben. Bundesligaclubs müssen nach § 7 des Lizenzspielerstatuts mindestens 12 solcher Lizenzspieler in ihren Kadern haben. Vgl. Deutscher Fußball-Bund (2005).

^[25] Vgl. Erning, J. (2000): S. 27.

^[26] So ist die Implementierung professioneller Managementstrukturen auch für Vereine der Regionalligen von steigender Bedeutung, nicht zuletzt aufgrund der anstehenden Neugründung einer dritten Bundesliga in der Saison 2008/2009. Vgl. Franzke, R. (2006).

^[27] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 44.

^[28] Vgl. Gälweiler, A. (1990): S. 55.

^[29] Vgl. Johnson, G. / Scholes, K. (1999): S. 4ff.

^[30] Porter, M. E. (1997): S. 48.

^[31] Vgl. Simons, R. (1998): S.25 und Treacy, M. / Wieresma, F. (1995): S. 30.

^[32] Vgl. Porter, M. E. (1980): S. 73.

^[33] Vgl. Piller, F. T. (2006): S. 185ff.

^[34] Vgl. ebenda: S. 153ff.

^[35] Einen guten Überblick bieten Bea, F. X. / Haas, J. (2005): S. 12ff.

^[36] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 46ff.

^[37] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): S. 18.

^[38] Vgl. Bea, F. X. / Haas, J. (2005): S. 198.

^[39] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 50.

^[40] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2000): S. 18ff.

^[41] Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1992).

^[42] Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997): S. 8ff.

^[43] Vgl. ebenda: S. 33f.

^[44] Vgl. Mayer-Vorfelder, G. (2004): S. 4.

^[45] Vgl. Erning, J. (2000): S. 29.

^[46] Siehe § 4 der Satzung des DFB. Vgl. Deutscher Fußballbund (2006a).

^[47] Vgl. Straub, W. (2001): S. 259.

^[48] Vgl. Brast, C. / Stübinger, T. (2002): S. 29.

^[49] Vgl. Straub, W. (2002): S. 106. Zu einer Gegenüberstellung der Struktur der Sportligen in Europa und den USA siehe Hoehn, T. / Szymanski (1999): S. 213ff.

^[50] Die Kriterien sind in der Lizenzierungsordnung festgehalten. Vgl. Liga-Fußballverband (2004).

^[51] Vgl. Schmeh, K. (2005): S. 120.

^[52] Vgl. Gaede, N. u.a. (2002): S. 213.

^[53] Vgl. Hackforth, J. / Schaffrath, M. (1998): S. 248.

^[54] Vgl. UFA Sports GmbH (2000): S. 26.

^[55] Siehe dazu z.B. die Einschaltquoten bei den Spielen der WM. Vgl. Deutscher Fußballbund (2006b).

^[56] Vgl. Weber, W. u.a. (1995): S. 41ff.

^[57] Vgl. Meyer, B. u.a. (2000): S. 54ff.

^[58] Vgl. Döring, W. (2001): S. 66.

^[59] Vgl. Canibol, K. H. u.a. (2004): S. 24.

^[60] Vgl. Schmeh, K. (2005): S. 101f.

^[61] Vgl. Straub, W. (2002): S. 105.

^[62] Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 108.

^[63] Vgl. Schmeh, K. (2005): S. 101.

^[64] Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 109.

^[65] Vgl. ebenda: S. 26.

^[66] Vgl. ebenda: S. 96.

^[67] Straub, W. (2002): S. 110.

^[68] Zu einer ausführlichen Diskussion der Auswirkungen von Basel II auf Fußballunternehmen siehe Leki, O. (2004): S. 170f.

^[69] Vgl. Haas, O. (2006): S. 38.

^[70] Vgl. WGZ-Bank (2004): S. 93.

^[71] Vgl. Ernst & Young (2005): S. 7.

^[72] Vgl. Suciu-Sibinau, P. (2004): S. 197.

^[73] Vgl. ebenda: S. 196f.

^[74] Vgl. Ernst & Young (2005): S. 7.

^[75] Vgl. ebenda: S. 8.

^[76] Eine Analyse ausgewählter Finanzierungsalternativen liefert Keller, C. (2006): S. 117ff.

^[77] Vgl. WGZ-Bank (2004): S. 126.

^[78] Vgl. Schewe, G. / Littkemann, J. (2002): S.2.

^[79] Vgl. Sigloch, J. (2001): S. 14.

^[80] Morrow, S. (1999): S. 167.

^[81] Vgl. Deutscher Fußballbund (1995): § 7 i.V.m. § 5 Lizenzspielerstatut DFB (alte Fassung vor Oktober 1998).

^[82] Eine ausführliche Diskussion der möglichen Rechtsformen liefert Erning. Vgl. Erning, J. (2000): S. 209ff. Während er dabei vor allem effizienzfördernde Effekte beleuchtet, legen Müller und Fuhrmann juristische Aspekte dar. Vgl. Müller, M. (2000): S. 171ff und Fuhrmann, C. (1999): S. 147ff.

^[83] Vgl. Schewe, G. (2002): S. 167.

^[84] Vgl. Kebekus, F. (1991): S. 40f.

^[85] Unter sportlichem Erfolg wird im Rahmen dieser Arbeit der Grad der Ereichung selbst gesteckter, langfristiger (über mehrere Saisons) sportlicher Ziele definiert. Wirtschaftlicher Erfolg wird als Gewinn (Verlust) einer Unternehmung gesehen, der das Vermögen mehrt oder mindert. Die Höhe des Erfolgs hängt auch hier vom Grad der Zielerreichung ab. Auf eine Diskussion der verschiedenen Konzeptionen zur Ermittlung von wirtschaftlichem Erfolg wird verzichtet, da es lediglich um die grundsätzliche Unterscheidung zwischen wirtschaftlicher und sportlicher Zielsetzung geht.

^[86] Vgl. WGZ-Bank (2004): S. 110.

^[87] Vgl. Haas, O. (2006): S. 75, Gaede, N. u.a. (2002): S. 213, Dart, T. (2000): S. 146, Interview Experte A (2006) und Interview Experte B (2006).

^[88] Vgl. Schewe, G. (2002): S. 167.

^[89] Vgl. Büch, M. P. (1987): S. 448ff.

^[90] Vgl. Schewe, G. (2002): S. 163.

^[91] Vgl. Klimmer, I. (2003): S. 16.

^[92] Der VfB Stuttgart 1893 e.V. strebt als oberstes Ziel des Leitbilds den sportlichen Erfolg auf einer soliden wirtschaftlichen Basis an. Vgl. Schmidt, M. (2004): S. 49. Dagegen versucht die BVB Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA laut Strategie, das Geschäftsergebnis und den Wert der Gesellschaft nachhaltig zu steigern. Basis dazu ist sportlicher Erfolg und Mitglieder-, Fan- und Markenpotential. Vgl. Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (2007).

^[93] Vgl. Littkemann, J. / Sunderdiek, B. (2002): S. 79. Ähnlich argumentieren auch andere Verfasser, so z.B. Stadtmann, G. (2004): S. 170ff.

^[94] Vgl. ein sinngemäßes Zitat von Bernd Hoffmann (Vorstandsvorsitzender des Hamburger Sportverein e.V.) in: Hintermeier, D. / Rettberg, U. (2006): S. 14.

^[95] Vgl. Egner, T. / Wildner, S. (2001): S. 146.

^[96] Czarnitzki/Stadtmann weisen nach, dass nicht, wie oftmals behauptet, die Ungewissheit des Spielausgangs die entscheidende Determinante der Zuschauerzahl ist. Vielmehr sind der sportliche Erfolg des Teams und die Reputation bzw. das Image des Fußballclubs die Hauptursachen. Vgl. Czarnitzki, D. / Stadtmann, G. (1999): S. 22.

^[97] Vgl. Klimmer, I. (2003): S. 54.

^[98] Vgl. Ziebs, A. (2002).

^[99] Eine Steigerung des Saisonetats eines Fußballunternehmens um 1% steigert die durchschnittliche Saisonpunktzahl um 0,87%. Vgl. Ziebs, A. (2002): S. 297.

^[100] Auch eine Steigerung des Marktwerts eines Teams um 1% bewirkt eine Steigerung der durchschnittlichen Saisonpunktzahl um 0,87%. Vgl. ebenda: S. 296.

^[101] Eine Erhöhung der vor der Saison gezahlten Ablösesummen um 1% bewirkte im Durchschnitt lediglich eine Steigerung der durchschnittlichen Saisonpunktzahl um 0,45%. Vgl. ebenda: S. 297.

^[102] Vgl. Klimmer, I. (2003): S. 73.

^[103] Vgl. Franck, E. (1995): S. 169.

^[104] Vgl. Korthals, J. P. (2005): S. 17.

^[105] Vgl. Franck, E. (1995): S. 168.

^[106] Interview Experte B (2006).

^[107] Vgl. Frick, B. (2000): S. 68.

^[108] Vgl. WGZ-Bank (2001): S. 94.

^[109] Vgl. Schewe, G. u.a. (2002): S. 116.

^[110] Vgl. Frick, B. (2000): S. 47.

^[111] So werden z.B. zur Leistungsdiagnostik und Optimierung des Trainings im Profifußball Laktatwert-Tests zur Bestimmung der individuellen Ausdauerleistungsfähigkeit der Spieler durchgeführt.

^[112] Vgl. Frick, B. (2000): S. 46f.

^[113] Vgl. zur Bedeutung des strategischen Human Resources Management z.B. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 354.

^[114] Vgl. Gerke, U. (2006).

^[115] Vgl. Schubert, M. (2000): S. 248.

^[116] Vgl. Korthals, J. P. (2005): S. 19.

^[117] Vgl. Zeltinger, J. (2004): S. 132.

^[118] In Deutschland wird das Meisterschaftsrennen sowohl in der ersten als auch in der zweiten Bundesliga mit 18 Vereinen bzw. Kapitalgesellschaften ausgetragen.

^[119] Vgl. Heinemann, K. (1984): S. 35.

^[120] Vgl. Lynch, R. (2006): S. 612.

^[121] Vgl. Heinemann, K. (1999): S. 31.

^[122] Vgl. Korthals, J. P. (2005): S. 19f.

^[123] Vgl. Kicker Sportmagazin (2006a) und Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 32f.

^[124] Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 109.

^[125] Bei einigen Clubs basieren dagegen die Einnahmen zu großen Teilen auf Transfererlösen. Beispielhaft sei für Deutschland Borussia Mönchengladbach (1970er) genannt. In England sei auf Carlisle United aus der dritten englischen Liga hingewiesen. Carlisle bezeichnet sich selbst als „football farm“ und erzielt einen Großteil seiner Einnahmen aus dem Verkauf von Spielern, die im Club ihre fußballerische Ausbildung erhalten haben. Vgl. Manning, L. (2000): S. 159. Weitere Einnahmequellen sind Mitgliedsbeiträge und Zuwendungen privater Gönner oder Clubbesitzer (v.a. in England, Italien und Spanien). Vgl. Lynch, R. (2006): S. 612.

^[126] Vgl. Klimmer, I. (2003): S. 19f.

^[127] Vgl. Swieter, D. (2002): S. 44.

^[128] Nach einer Erhebung von Ernst & Young gehen 84% der befragten Bundesliga-Manager von steigenden Einnahmen aus der Veräußerung von TV-Rechten aus. Vgl. Ernst & Young (2006): S. 11.

^[129] Der FC Bayern München konnte wegen der Teilnahme an der UEFA Champions League in der Saison 2004/2005 nahezu € 25 Mio. zusätzlich umsetzen. Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2005).

^[130] Vgl. WGZ-Bank (2004) (Hrsg.): S. 40.

^[131] Auch bei den Einnahmen aus Sponsoring und Werbung gehen 84% der befragten Bundesliga-Manager von steigenden Einnahmen aus. Vgl. Ernst & Young (2006): S. 11.

^[132] Vgl. Junker, B. (1998): S. 8.

^[133] Vgl. Franzke, R. (2001): S. 19.

^[134] Vgl. WGZ-Bank (2004): S. 40.

^[135] Vgl. Brandmaier, S. / Schimany, P. (1998): S. 57f.

^[136] 56% der befragten Bundesliga-Manager gehen von steigenden Einnahmen im Bereich Merchandising aus. Vgl. Ernst & Young (2006): S. 11.

^[137] Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 120.

^[138] Die Personalkostenquote betrug in der Saison 2003/2004 in England 61%, in Frankreich 68%, in Spanien 72% und in Italien 76%. Vgl. Deloitte & Touche (2004).

^[139] Vgl. WGZ-Bank (2004): S. 77.

^[140] Vgl. Klimmer, I. (2003): S. 22.

^[141] Von den befragten Managern erwarten 64% steigende Ausgaben für die Nachwuchsförderung. Vgl. Ernst & Young (2006): S. 24.

^[142] Vgl. Klimmer, I. (2003): S. 22.

^[143] Vgl. ebenda: S. 22.

^[144] Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 111.

^[145] Mittels Regressionsanalyse wurde für 58 Clubs des United Kingdom für die Jahre 1990 bis 2000 der Zusammenhang zwischen der Höhe der Investitionen und dem sportlichen bzw. wirtschaftlichem Erfolg untersucht. Vgl. Amir, E. / Gilad, L. (2001): S. 2f.

^[146] Ziebs untersucht mittels Diskriminanzanalyse die Frage, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Clubs unterscheidet. Dazu nutzt er Bundesliga-Daten von 1990 bis 2000. Vgl. Ziebs, A. (2002): S. 248ff.

^[147] Dazu wurden alle Spiele der Bundesligasaison 2000/2001 ausgewertet. Mittels Mittelwert, Standardabweichung und T-Test wurde der Zusammenhang zwischen sportlichem Erfolg und Alter, Erfahrung, Marktwert und Nationalität der einzelnen Spieler und der Heterogenität/Homogenität dieser Aspekte innerhalb der Teams untersucht. Vgl. Gaede, N. u.a. (2002): S. 238f.

^[148] Frick untersucht den Zusammenhang zwischen Einkommenshöhe bzw. Einkommenskonzentration und sportlichem Erfolg. Dabei betrachtet er zwar die Teams der amerikanischen National Basketball Association der Saisons 1993/1994 bis 1996/1997, eine Übertragung seiner Erkenntnisse auf die Situation im deutschen Profifußball scheint aber durchaus nachvollziehbar. Vgl. Frick, B. (2000): S. 67ff.

^[149] Vgl. Ziebs, A. (2002): S. 136.

^[150] Bei der Untersuchung, welches Spielsystem (Taktische Aufstellung des Teams) am erfolgreichsten ist, kommen Littkemann/Kleist zum Ergebnis, dass es keine signifikanten Unterschiede gibt. Vielmehr kommt es darauf an, dass der Trainer fachliche und soziale Kompetenzen besitzt und sich nicht auf ein Spielsystem festlegt, sondern variabel agieren lässt. Vgl. Littkemann, J. / Kleist, S. (2002a): S. 195ff.