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Öffentliche Verwaltung zukunftsfähig gestalten. Anregungen zu ausgewählten Aspekten des Human Resource Management

Seminararbeit 2020 41 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

EINLEITUNG

1. THEORETISCHER HINTERGRUND
1.1 Öffentlicher Dienst und öffentliche Verwaltung
1.1.1 Begriffsdefinition
1.1.2 Personal, Arbeits- und Rahmenbedingungen
1.1.3 Herausforderungen
1.2 Human Resource Management
1.2.1 Begriffsdefinition
1.2.2 Ziele, Handlungsfelder und Zielgruppen des HRM
1.2.3 Ausgewählte Aspekte des HRM: Personalpolitik, Organisations- und Verwaltungskultur und Personalentwicklung
1.2.3.1 Personalpolitik, Organisations- und Verwaltungskultur
1.2.3.2 Personalentwicklung

2. ANREGUNGEN ZU AUSGEWÄHLTEN ASPEKTEN DES HRM
2.1 HRM im Allgemeinen
2.2 Personalpolitik, Organisations- und Verwaltungskultur
2.3 Personalentwicklung

FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG A- Tabellen

ANHANG B- Abbildungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prinzipien zur Aufgabenwahrnehmung im öffentlichen Sektor und in der Privatwirtschaft

Tabelle 2: Anforderungen an den öffentlichen Sektor früher und heute

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Merkmale von konventionellem und strategischem HRM

Tabelle 4: Ziele der Personalentwicklung

Tabelle 5: Zielkaskade der Personalentwicklung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptmerkmale der 5 Generationen im Überblick

Abbildung 2: Handlungsfelder des HRM und Zweikomponentenzuordnung

Abbildung 3: Zentrale Gegenstandsbereiche des HRM

Abbildung 4: Eisberg-Modell der Organisationskultur nach Schein

Abbildung 5: Funktionszyklus einer systematischen Personalentwicklung

Einleitung

Die Auseinandersetzung mit der Thematik im eigenen Berufsalltag gab den Anstoß für diese Arbeit, die im Rahmen des Zertifizierungsprogramms „Human Resource Management“ an der Universität Hamburg als Abschlussbeitrag verfasst wurde.

Das Image des öffentlichen Dienstes und der öffentlichen Verwaltung1 sind seit jeher Be­standteil angeregter öffentlicher Diskussionen. Vom „Hort verstaubter Aktenberge“ (Gourme­lon, Mroß & Seidel, 2014, S. V), dem Arbeitsplatz in einer „Wellness-Oase“ (Deutscher Be­amtenbund, 2018), über das Bild vom „sturen, mürrischen, arroganten“ (Deutscher Beamten­bund, 2018, S. 3) sowie „verstaubten und überversorgten Bürokraten“ (Deutscher Beamten­bund, 2013), der hinter seinem Schreibtisch mit defizitärer Leistungsmotivation inflexibel und wenig arbeitend in aller Ruhe Däumchen dreht und den Steuerzahlenden auf der Tasche liegt- die Liste der Vorurteile und Klischees ist lang und kreativ. Wenngleich es im öffentlichen Dienst und in der öffentlichen Verwaltung wie in der Privatwirtschaft auch vereinzelt Inseln der Glückseligkeit geben mag, könnte dieses in der Öffentlichkeit weit verbreitete Bild nicht weiter von der Realität entfernt sein und in einem deutlicheren Widerspruch zu den vielfälti­gen Herausforderungen und Anforderungen stehen, die der öffentliche Dienst und die öffent­liche Verwaltung bewältigen müssen (siehe dazu Abschnitt 1.1.3).

Über den Erfolg oder Misserfolg des Handelns der öffentlichen Verwaltung entscheidet maß­geblich dessen Personal als zentrale Ressource. Insofern kommt insbesondere dem Human Resource Management (HRM) eine bedeutende Rolle als strategischem Erfolgsfaktor und Führungsaufgabe für die öffentliche Verwaltung zu (Holtbrügge, 2018). HRM ist vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen für den öffentlichen Sektor eine spannende und schwierige Aufgabe, die häufig unterschätzt wird. Die vorliegende Arbeit beleuchtet zum ei­nen die Arbeits- und Rahmenbedingungen, das Personal und die Herausforderungen des öf­fentlichen Dienstes und der öffentlichen Verwaltung sowie die Handlungsfelder, Ziele und Zielgruppen des HRM in der öffentlichen Verwaltung (Theoretischer Hintergrund, Abschnitt 1). Zum anderen werden mit der Zielperspektive einer zukunftsfähigen Gestaltung der öffent­lichen Verwaltung in Abschnitt 2 Anregungen und Ideen zu den ausgewählten Handlungsfel­dern Personalpolitik, Organisations- und Verwaltungskultur sowie Personalentwicklung for­muliert und erörtert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

1. Theoretischer Hintergrund

1.1 Öffentlicher Dienst und öffentliche Verwaltung

Für die nachfolgenden Themenbereiche, für die explizit Daten der öffentlichen Verwaltung vorliegen, werden diese berichtet2, andernfalls wird auf Daten des gesamten öffentlichen Dienstes zurückgegriffen.

1.1.1 Begriffsdefinition

Die Tätigkeit von Beschäftigten bei einem Arbeitgeber bzw. Dienstherrn in öffentlich­rechtlicher Rechtsform wird in Deutschland als öffentlicher Dienst bezeichnet (vgl. Eichhorn, 2016, S. 15). Er umfasst die Tätigkeit von Tarifbeschäftigten und Beamtinnen sowie Beamten3

- in den Verwaltungen des Bundes, der Länder sowie der Kommunen, d.h. bei den Gebiets­körperschaften,
- des mittelbaren Öffentlichen Dienstes bei anderen Körperschaften (z.B. Hochschulen),
- Anstalten (z.B. Landesbanken und Rundfunkanstalten) und Stiftungen des öffentlichen Rechts sowie
- in der Sozialversicherung einschließlich der Bundesagentur für Arbeit.

Für diese Arbeit ist insbesondere die öffentliche Verwaltung als Teilbereich des öffentlichen Dienstes, der der Daseinsvorsorge dient, von Interesse. Für den Begriff der öffentlichen Ver­waltung gibt es bis heute keine allgemeingültige und einheitlich verwendete Definition. Mayer (1924) versteht darunter die „[...] Tätigkeit des Staates oder eines anderen öffentlichen Trä­gers, die weder Gesetzgebung noch Rechtsprechung [...]“, sondern derjenige Teil der Exekuti­ve ist, der öffentliche Aufgaben wahrnimmt. Strunz (1993, S. 3-35) unterscheidet im Rahmen seines Verwaltungsbegriffes die Verwaltung im organisatorischen, materiellen sowie formellen Sinn. Für ausführliche Informationen dazu wird auf den letztgenannten Autor verwiesen.

Bokranz und Kasten (2003) definieren öffentliche Verwaltung als von gesetzlich gebundenen bestellten Organen4 vorgenommene staatliche Handlungen, die sich auf Angelegenheiten des Gemeinwesens und unterschiedlichste Bereiche des Zusammenlebens erstrecken. Schmidt (2009, S. 11 ff.) führt aus, dass Verwaltungen besondere Erscheinungsformen von Betrieben, aber keine Unternehmen bzw. Unternehmungen sind. Bartonitz et al. (2018) verstehen unter dem Begriff der öffentlichen Verwaltung diejenigen Organisationsformen, die auf Grundlage eines gesellschaftlichen Auftrags und nicht auf Grundlage privatwirtschaftlicher Rechtsge­schäfte agieren. Dies umfasst auch alle organisierten Einrichtungen der öffentlichen Daseins­vorsorge, die vergleichsweise betriebsförmig organisiert und aus öffentlichen Mitteln finanziert sind (z.B. Krankenhäuser, Schulen, Hochschulen, Bauhöfe, Stadtwerke, Bibliotheken und Öf­fentlicher Personennahverkehr).

Aufgabe der öffentlichen Verwaltung ist es damit, den Staat zu verwalten (Maurer, 2017). Trä­ger der öffentlichen Verwaltung sind hierarchisch strukturierte Behörden, die obersten Behör­den sind die Ministerien (Jura-Forum, 2019). Privatwirtschaft und öffentliche Verwaltung un­terscheiden sich zum Teil sehr deutlich hinsichtlich ihrer Rahmenbedingungen voneinander.45 Eine Gegenüberstellung von Prinzipien zur Aufgabenwahrnehmung im öffentlichen Sektor und in der Privatwirtschaft findet sich in Tabelle 1 in Anhang A. Einen detaillierten Überblick über die klassischen Merkmale des öffentlichen Dienstes geben Reichard und Schröter (2009).

1.1.2 Personal, Arbeits- und Rahmenbedingungen

Die nachfolgenden Informationen geben einen kurzen Überblick über das im Rahmen des öf­fentlichen Dienstes beschäftigte Personal, sowie die Arbeits- und Rahmenbedingungen, in de­nen Beschäftigte im öffentlichen Dienst und der öffentlichen Verwaltung tätig sind.

Personal

Im Jahr 2018 waren in Deutschland im öffentlichen Dienst 4.8 Millionen (Mio.) Menschen beschäftigt (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019). Dies macht den öffentlichen Dienst zum größten Arbeitgeber in der Bundesrepublik (Altis, 2018). 56% der im Jahr 2018 im öffentli­chen Dienst Beschäftigten waren Frauen (= 2.7 Mio.), der Anteil männlicher Beschäftigter lag bei 44% (= 2.1 Mio.). 32% des Personals des öffentlichen Dienstes arbeitete im Jahr 2018 in Teilzeitbeschäftigung. Der Anteil der Beamtinnen und Beamten lag bei 35%. Die Quote von Zeitverträgen, d.h. befristeten Verträgen, bei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern betrug 16% (Statistisches Bundesamt, 2019). Die meisten Beschäftigten des öffentlichen Dienstes waren im Jahr 2018 auf Länderebene (2.4 Mio.) tätig, gefolgt von den Kommunalverwaltungen (1,5 Mio. Erwerbstätige), den Beschäftigten des Bundes (n = 496.300) sowie den Beschäftigten der Sozialversicherung (inkl. Bundesagentur für Arbeit, n = 368.200) (Statistisches Bundesamt, 2019).

Nachdem nach der deutschen Wiedervereinigung eine erhebliche Reduktion des Personals des öffentlichen Dienstes von ca. 6.7 Mio. Beschäftigten im Jahr 1991 auf 4.5 Mio. Erwerbstätige im Jahr 2008 erfolgte6, sind zumindest in einigen Bereichen (z.B. Kindertagsbetreuung, Hoch­schulen, öffentliche Sicherheit und Ordnung) seit der Jahresmitte 2008 wieder stetige leichte Personalzuwächse zu verzeichnen (vgl. Altis, 2018).

Arbeits- und Rahmenbedingungen

Im Rahmen des seit 2007 jährlich erhobenen Indexes „Gute Arbeit“ des Deutschen Gewerk­schaft Bundes zeigte sich, dass sich jeder Vierte der befragten Beschäftigten im öffentlichen Dienst im Arbeitskontext sehr häufig und jeder Dritte Befragte oft gehetzt und unter Zeitdruck stehend fühlt (DGB, 2017). Als Hauptursachen dafür werden eine deutlich zu knappe Perso- nalbemesssung, zu viele parallel zu bearbeitende Projekte oder Vorgänge, ungeplante Zusatz­aufgaben und zu knappe Termin- und Zeitvorgaben benannt (DGB, 2017). Während 70% der Befragten ihre Arbeit weitestgehend selbstständig planen und einteilen konnten, gaben 70% der Befragten an, keinen Einfluss auf die zu erledigende Arbeitsmenge zu haben. 50% äußerten, die Gestaltung ihrer Arbeitszeit nicht beeinflussen zu können, weitere 50% gaben an, dass es kein Arbeitsklima dafür gibt, offen Probleme gegenüber den Vorgesetzten anzusprechen. 37% der Befragten wurden nicht über die eigene Arbeit betreffende wichtige Entscheidungen, Pläne oder Vorhaben informiert, jeder Vierte konnte keine eigenen Ideen in seine Arbeit einbringen. 86% der Befragten gaben an, häufig oder oft entweder psychische, soziale oder emotionale Belastungen im Kontext ihrer Arbeit zu erleben. 50% der Befragten äußerten, sich häufig kör­perlich und emotional erschöpft an ihren Arbeitstagen zu fühlen. Die Frage, ob die Beschäftig­ten der Meinung sind, bei den derzeitigen Anforderungen ihre jetzige Tätigkeit im öffentlichen Dienst ohne Einschränkungen bis zur gesetzlichen Regelaltersgrenze ausüben zu können, ver­neinten 50% der Befragten bzw. äußerten diesbezüglich große Unsicherheit (DGB, 2017).

Für den Teilbereich der öffentlichen Verwaltung liegt eine Sonderauswertung zu den Arbeits­bedingungen aus Beschäftigtensicht in Form einer Studie im Auftrag der ver.di Bundesverwal­tung vor (vgl. Roth, 2014), die auf Basis des DGB-Indexes „Gute Arbeit 2012/2013“ durchge­führt wurde. Die Qualität der Arbeitsbedingungen in der öffentlichen Verwaltung wurde von den Befragten ähnlich denen in der Gesamtwirtschaft bewertet. Deutliche Unterschiede fanden sich jedoch bezüglich der im Arbeitskontext erlebten sozialen und emotionalen Belastungen, den Anforderungen sowie der Arbeitsintensität. Diese wurden in der öffentlichen Verwaltung als deutlich höher eingeschätzt als im branchenübergreifenden Durchschnitt (Roth, 2014). Als ursächlich hierfür wurden wie bereits im Kontext der DGB-Untersuchung (2017) starker Zeit­druck, gehetzt sein, häufige und unerwünschte Arbeitsunterbrechungen, Qualitätsabstriche bei der Arbeit durch zu hohes Arbeitspensum, widersprüchliche Anforderungen, Auseinanderset­zungen mit Bürgerinnen und Bürgern sowie defizitärer Informationsfluss benannt. Jeder dritte Befragte gab an, seine derzeitige Tätigkeit unter den bestehenden Arbeitsbedingungen nicht bis zum gesetzlichen Rentenalter ausüben zu können (Roth, 2014). Positiv bewertet wurden hinge­gen im Vergleich zur Gesamtwirtschaft eine hohe Sinnstiftung und gesellschaftliche Bedeut­samkeit der eigenen Arbeit, eine geringe Verbreitung atypischer Arbeitszeiten, Beschäfti­gungssicherheit, Einkommen und Rente- wenngleich es diesbezüglich große Streuungen inner­halb der einzelnen Beschäftigtengruppen (Beamte vs. Angestellte, Führungskräfte etc.) in der öffentlichen Verwaltung gab.

Unzufriedene, belastete und überlastete Beschäftigte, die intransparente Entscheidungsprozes­se, inadäquate und defizitäre Führung, fehlende Partizipationsmöglichkeiten sowie inadäquates persönliches und soziales Miteinander bemängeln, sind somit keine Seltenheit in der öffentli­chen Verwaltung (Porsch & Werdes, 2019). Personalabbau und inadäquate Personalbemes­sung, Re- und Umstrukturierungsmaßnahmen, eine zunehmende Alterung der Beschäftigten sowie eine Zunahme von Arbeitsintensität und Arbeitsdichte gelten nicht nur im Kontext der bereits genannten sondern verschiedener empirischer Untersuchungen als wesentliche Ursa­chen für eine vergleichsweise hohe Arbeitsbelastung der Beschäftigten im öffentlichen Dienst (Brandl & Stelzl, 2013).

Diese Arbeitsbelastung(en) resultieren vorrangig aus den Strukturen der Behörden, der Organi­sation der Dienststellen sowie den Arbeitsprozessen. Dementsprechend müssten Maßnahmen zur Reduktion von Arbeitsbelastungen im öffentlichen Dienst und der öffentlichen Verwaltung vorrangig an verhältnisbezogenen organisations- und leistungspolitischen Aspekten ansetzen. Brandl und Stelzl (2013) kritisieren zurecht, dass stattdessen Maßnahmen hauptsächlich das individuelle Verhalten der Mitarbeitenden, die diese Strukturen, Organisation(en) und Arbeits­prozesse nur sehr bedingt bzw. überhaupt nicht beeinflussen können, fokussieren (d.h. verhal­tensorientiert und nicht verhältnisorientiert ausgerichtet sind).

1.1.3 Herausforderungen

Wenngleich es bisher kaum Zeiten gab, die als anforderungs- und herausforderungsarm für die deutsche öffentliche Verwaltung gelten können (vgl. dazu Frey & Winter, 2019), steht die Bundesrepublik und damit auch die öffentliche Verwaltung aktuell und für die kommenden Jahre vor vielfältigen Herausforderungen und tiefgreifenden Veränderungen. So sind bei­spielsweise der technologische Fortschritt, die Digitalisierung der Arbeitswelt und sämtlicher Lebensbereiche, der demografische Wandel und damit assoziierte zunehmende heterogene Be­völkerungsstrukturen, die Globalisierung der Wirtschaft sowie ein Wertewandel der Gesell­schaft Herausforderungen, die auch veränderte und höhere Anforderungen an den Staat und die öffentliche Verwaltung stellen (Porsch & Werdes, 2019).

Die Bevölkerung begegnet der öffentlichen Verwaltung mit teilweise sehr hohen Service- und Leistungserwartungen und fordert stärker als früher Partizipationsmöglichkeiten ein (Porsch & Werdes, 2019). Demgegenüber stehen die durch jahrelangen Personalabbau verursachten be­grenzten Ressourcen der öffentlichen Hand sowie die bereits erwähnte erhebliche Arbeitsver­dichtung ihrer Beschäftigten- ein Spannungsfeld, in dem sich die Beschäftigten der öffentli­chen Verwaltung im Rahmen ihrer täglichen Arbeit bewegen. Der demografische Wandel als Herausforderung für die öffentliche Verwaltung wird nachfolgend kurz näher beleuchtet, da er unmittelbar relevant für den Abschnitt 2 ist. Einen sehr umfänglichen Überblick über weitere Herausforderungen für den gesamten öffentlichen Dienst gibt das Institut für internationale Bildung (2019). Eine komprimierte Übersicht über die Anforderungen an den öffentlichen Sek­tor im Vergleich von früher zu heute ist Tabelle 2 in Anhang A zu entnehmen.

Demografischer Wandel

Frey und Winter (2019, S. 329) skizzieren anschaulich drei Parameter, die den demografischen Wandel in Deutschland beschreiben: „älter, weniger und bunter“. Die öffentliche Verwaltung und der öffentliche Dienst sind davon nicht nur bezüglich der Notwendigkeit auf diese Ent­wicklung adäquat zu reagieren sondern auch im Hinblick auf das eigene Personal betroffen. Auch dieses wird heterogener, älter und weniger. Durch die Anhebung der gesetzlichen Regel­altersgrenze auf 67 Jahre steigt der Beschäftigtenanteil derjenigen in der öffentlichen Verwal­tung, die 55 Jahre und älter sind, an und eine enorme Pensionierungswelle rollt auf den öffent­lichen Dienst zu (Frey & Winter, 2019). So scheidet in den nächsten 10 Jahren ein Viertel aller Beschäftigten aus dem öffentlichen Dienst aus, in den nächsten 20 Jahren sind es mehr als 50 % (Deutscher Gewerkschaftsbund Bundesvorstand, 2018, S. 24). PricewaterhouseCoopers (2017) hat errechnet, dass circa 816.000 Stellen bei öffentlichen Arbeitgebern im Jahr 2030 in der Bundesrepublik unbesetzt bleiben werden.

So verändert sich die gute Arbeitsmarktlage langsam zuungunsten der öffentlichen Verwal­tung, wenngleich dies von einigen Personalabteilungen und Hausspitzen bisher ignoriert oder verdrängt wird. Der öffentliche Dienst und die öffentliche Verwaltung sind zwar weiterhin bezüglich einzelner Parameter (z.B. Krisensicherheit, weitestgehend geregelte Arbeitstage) attraktiv für Bewerbende. Jedoch verhindern die häufig anzutreffenden starren und unflexiblen Strukturen etliche von potenziellen Fachkräften, insbesondere der Generationen X, Y and Z7, heutzutage als selbstverständlich erachtete und geforderte arbeitskontextbezogene Aspekte und Rahmenbedingungen. Dazu gehören beispielsweise eine leistungsorientierte und flexible Be­zahlung, eine sehr gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf, flache Hierarchien sowie wert­schätzende, unterstützende und partizipativ ausgerichtete Führung (Möltgen-Sicking & Winter, 2018) . Dies führt dazu, dass in der öffentlichen Verwaltung und im öffentlichen Dienst bereits in einzelnen Regionen und bezüglich verschiedener Berufsgruppen und Funktionen Stellen entweder nur mit Abstrichen oder gar nicht mehr besetzt werden können.

1.2 Human Resource Management

Über den Erfolg oder Misserfolg des Handelns der öffentlichen Verwaltung entscheidet maß­geblich dessen Personal als zentrale Ressource. Es ist somit vor dem Hintergrund von schwie­rigen Haushaltslagen, Haushaltskonsolidierungen und Sparzwängen im öffentlichen Dienst mitnichten nur ein vieldiskutierter Kostenfaktor (Fischer, 2015). Dem Human Resource Ma­nagement (HRM) kommt daher eine bedeutende Rolle als strategischem Erfolgsfaktor für die öffentliche Verwaltung zu. Nachfolgend werden der Begriff HRM definiert (1.2.1) sowie die Ziele, Handlungsfelder und Zielgruppen des HRM in der öffentlichen Verwaltung dargelegt (1.2.2).

1.2.1 Begriffsdefinition

HRM ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet (siehe dazu Gourmelon, Seidel & Treier, 2019) , in dem die Begriffe HRM, Personalmanagement, Personalwesen oder Personalwirt- schaft häufig synonym verwendet werden (vgl. Alisch, Winter & Arentzen, 2005). Gourmelon, Seidel und Treier (2019, S. 2) differenzieren die Begriffe inhaltlich, weisen jedoch auf ein Zitat von Berthel und Becker (2017, S. 13 ff.) hin, die argumentieren, dass die Unterscheidung dann inhaltlich nicht von Belang ist, [...] wenn man den Gegenstandsbereich als ein aktiv zu gestal­tendes, methodisch und inhaltlich fundiertes System in einem Unternehmen bzw. einer Behör­de betrachtet, welches für den Erfolg der Organisation existenziell notwendig ist.“. Die Autorin der vorliegenden Arbeit schließt sich dieser Aussage mit Ausnahme der synonymen Verwen­dung der Begriffe Personalmanagement und Personalwirtschaft an. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe HRM und Personalmanagement synonym verwendet.

Für HRM liegen zahlreiche Definitionen vor. So wird HRM beispielsweise als Summe der mitarbeiterbezogenen Analyse-, Bewertungsmaßnahmen und Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung strategischer Unternehmens- bzw. Behördenziele definiert (Fischer, 2015). Nicolai (2018, S. 1) definiert HRM als „[...] Aufgabe, die Ressource Personal zur Verfügung zu stellen und zur Verwirklichung der Behördenziele optimal zu nutzen.“. HRM ist heutzutage somit keinesfalls mehr gleichzusetzen mit bloßer Personalverwaltung, die Ausgangspunkt für die Entwicklung des HRM war (vgl. Haubrock & Öhlschlegel-Haubrock, 2018). Eine sehr dif­ferenzierte Ausführung zu den unterschiedlichen Definitionsansätzen für HRM und ihre Zu­ordnung zu vier Kategorien bzw. Perspektiven ist Stock-Homburg und Groß (2019) zu ent­nehmen.

Es wird weiterhin unterschieden zwischen konventionellem und strategischem HRM (im Fol­genden zugunsten einer besseren Lesbarkeit abgekürzt als SHRM). Für SHRM existieren eben­falls viele verschiedene Definitionen (vgl. z.B. Martell & Carrol, 1995; Schuler, 1992; Wright & McMahan, 1992). Drumm (2013, S. 361) definiert beispielsweise SHRM als „[...] Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotentialen“.

Tabelle 3 in Anhang A zeigt die Unterschiede zwischen konventionellem und strategischem HRM auf. Aus der Tabelle ist zu entnehmen, dass ein wesentlicher Unterschied darin besteht, dass SRHM ein längerfristiger ziel- und strategieorientierter Prozess ist, der vor allem auf mög­liche Handlungen in der Zukunft ausgerichtet ist und eine proaktive Potenzialplanung erfasst (vgl. dazu auch Achenbach, 2003). Auch die Rolle bzw. der Status der Personalabteilung in diesem Prozess unterscheidet sich deutlich voneinander (niedriger Status vs. strategischer Part­ner). Aus Kapazitätsgründen wird an dieser Stelle nicht näher auf diese Inhalte eingegangen. Ein sehr umfangreicher und detaillierter Überblick über strategische Ansätze des HRM (z.B. SHRM und Electronic HRM) sowie einzelne theorieorientierte Ansätze (z.B. ökonomische, motivationstheoretische, führungs- und beziehungstheoretische Ansätze) ist Bartscher und Nis­sen (2017) und teilweise auch Fischer (2015) zu entnehmen. Ein kurzer Abriss zur historischen Entwicklung des HRM findet sich bei Haubrock und Öhlschlegel-Haubrock (2018, S. 17 ff.).

1.2.2 Ziele, Handlungsfelder und Zielgruppen des HRM

HRM verfolgt zum einen personalpolitische Ziele (ausgerichtet auf den Einsatz der menschli­chen Arbeitskraft) und zum anderen wirtschaftliche (z.B. optimaler Einsatz und Bereitstellung der Ressource Personal sowie Steigerung der Arbeitsleistung der Beschäftigten) und soziale Ziele (z.B. Erreichung bestmöglicher Arbeitsbedingungen für Beschäftigte, gerechtes Entloh­nungssystem etc.). Ausführliche Informationen dazu sind Gourmelon, Seidel und Treier (2019) sowie Fischer (2015) zu entnehmen.

Abbildung 2 zeigt Handlungsfelder des HRM auf. Neben dem Handlungsfeld der Personalpoli­tik sind dies die Handlungsfelder Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalentlohnung, Personalführung, Personalfreistellung bzw. -freisetzung, Personalcontrol­ling sowie die Organisation des HRM8. Gourmelon, Seidel und Treier (2019, S. 3) haben diese Handlungsfelder den zwei Komponenten Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung zugeord­net. Als Systemgestaltung bezeichnen die Autoren Tätigkeiten, die sich nicht nur auf Einzel­personen sondern das Personal insgesamt beziehen und die insbesondere in der Verantwortung der Verwaltungsführung und weniger in der Verantwortung einzelner Vorgesetzter liegen. Durch zielgerichtete, inhaltliche, strukturelle und prozessuale Regelungen wird dabei das Ver­halten der Beschäftigten beeinflusst und Leistungsverhalten stimuliert- die Autoren bezeichnen dies auch als indirekte und strukturelle Personalführung. Stock-Homburg und Groß (2019) sprechen diesbezüglich von HRM auf der Makroebene. Die Komponente Verhaltenssteuerung umfasst hingegen das direkte Ausüben der Führung von Mitarbeitenden und Teams durch die Vorgesetzten in Form persönlicher Interaktionen sowie alle Führungsaktivitäten, deren Ziel die Handhabung und Umsetzung der im Rahmen der Systemgestaltung geschaffenen Regelungen ist. Stock-Homburg und Groß (2019) bezeichnen diesen zweiten Gegenstandsbereich als HRM auf der Mikroebene9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungsfelder des HRM und Zweikomponentenzuordnung (in Anlehnung an Gourmelon, Seidel und Treier, 2019, S. 3)

Die Handlungsfelder Personalpolitik und Personalentwicklung sind für die Ausführungen in Abschnitt 2 unmittelbar relevant und werden daher in Abschnitt 1.2.3 näher beleuchtet. Für eine ausführliche Definition, Darstellung und Erörterung der anderen abgebildeten Handlungs­felder wird aus Kapazitätsgründen auf andere Autoren verwiesen (z.B. Bartscher & Nissen, 2017; Gourmelon, Seidel & Treier, 2019; Haubrock & Öhlschlegel-Haubrock, 2018; Stock­Homburg & Groß, 2019).

Zielgruppen des HRM im Allgemeinen sind die in allen Organisationen in abhängiger Stellung tätigen Personen, die ein Entgelt für ihre Arbeitsleistung erhalten (Gourmelon, Seidel & Treier, 2019). Im öffentlichen Dienst sind dies konkret die Tarifbeschäftigten, Beamten, Versorgungs­empfänger und Personen mit ehrenamtlichem oder bürgerschaftlichem Engagement (für aus­führliche Informationen zu den einzelnen Zielgruppen wird auf Gourmelon, Seidel und Treier, 2019, S. 6 ff., verwiesen).

1.2.3 Ausgewählte Aspekte des HRM: Personalpolitik, Organisations- und Verwal­tungskultur und Personalentwicklung

1.2.3.1 Personalpolitik, Organisations- und Verwaltungskultur

Im Kontext der Personalpolitik werden die Grundsätze für das HRM und alle damit assoziier­ten Aktivitäten und Werte für den Umgang mit dem Personal festgelegt (Gourmelon, Seidel & Treier, 2019; Olfert, 2012). Im Mittelpunkt der Personalpolitik stehen damit immer die Be­schäftigten. Berninger und Ranogajec (2018, S. 79) verstehen Personalpolitik daher als Prozess der „[...] Dienstleistung am Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens.“ Behördliche Personalpo­litik wird maßgeblich vom politisch-rechtlichen (politischer Bezug der öffentlichen Verwal­tung, Regelungen und Gesetze, z.B. TVÖD), wirtschaftlichen (Sparmaßnahmen, Innovations­und Modernisierungsdruck), gesellschaftlichen (demografischer Wandel, interkulturelle Öff­nung) und technischen (Digitalisierung und Technisierung der Arbeitswelt) Umfeld- bzw. Um­gebungsfaktoren beeinflusst (siehe dazu auch Fischer, 2015).

Personalpolitik kann zum einen bewusst betrieben und schriftlich fixiert werden. Personalpoli­tische Grundsätze finden sich dann beispielsweise in Dienstvereinbarungen und Dienstanwei­sungen, im Leitbild der Organisationen bzw. Behörden oder in Führungs- und Beurteilungs­richtlinien wieder (Gourmelon, Seidel & Treier, 2019). Zum anderen entstehen personalpoliti­sche Grundsätze teilweise aber auch ohne formalisiertes Vorgehen und werden nicht dokumen­tiert- sie existieren dann quasi nur in den Köpfen der Akteure, werden dennoch aber im Alltag gelebt (siehe dazu Kolb, 2010, S. 48 f.). Die konkrete Umsetzung und Ausgestaltung der Per­sonalpolitik erfolgt durch personalpolitische Instrumente, wie beispielsweise die Entgelt- und Laufbahnpolitik, Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung, Führungskonzeptionen, Vereinbar­keit von Beruf und Familie sowie Aus-, Fort- und Weiterbildungen (siehe dazu Fischer, 2015).

Eng mit der Personalpolitik verknüpft ist die Organisationskultur bzw. im Kontext der öffentli­chen Verwaltung die Verwaltungskultur. Organisationskultur umfasst die von den Beschäftig­ten einer Organisation geteilten Normen und Werte, Denkweisen und -Haltungen sowie Über­zeugungen, die das Denken, Fühlen und Verhalten nach innen und außen bestimmen (Friedrich & Est, 2018)10. Diese Werte und Normen bzw. Grundprämissen gelten als bindend in einer Organisation und werden auch an neue Beschäftigte als korrekter rationaler und emotionaler Ansatz für Problemlösungen weitergegeben (Schein, 1995). Die Organisationskultur spiegelt sich in der Personalpolitik wieder (siehe dazu auch Berninger & Ranogajec, 2018).

Öffentliche Verwaltung verfügt zwar im Vergleich zu Organisationen und Unternehmen der Privatwirtschaft über besondere Spezifika (siehe 1.1.1) und es existieren in der Fachliteratur viele verschiedene Definitionen von Verwaltungskultur (für einen ausführlichen Überblick dazu siehe Faust, 2003). Dennoch wird Verwaltungskultur insbesondere vor dem Hintergrund von Effizienzkriterien und Wettbewerbselementen aktuell in Anlehnung an das bereits ausge­führte Organisationskulturverständnis definiert und gilt bei einigen Autoren- wie auch Unter­nehmenskultur- als spezifische Form bzw. Untermenge von Organisationskultur (Kinder, 2005; Sackmann, 2016). So definiert beispielsweise Faust (2003) Verwaltungskultur als kollektive Denkmuster, Grundprämissen und Präferenzen, die die Beschäftigten einer Dienststelle ihrem Handeln zu Grund legen und die sie als bindend ansehen- die inhaltliche Überschneidung zu den bereits aufgeführten Definitionen von Organisationskultur ist deutlich zu erkennen.

Schein (1995) unterscheidet drei Ebenen der Organisationskultur, die er anschaulich in einem Eisbergmodell visualisiert und die aus Sicht der Autorin auch für die öffentliche Verwaltung gelten11. Das Modell ist Abbildung 4 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Eisberg-Modell nach Schein (1995; entnommen aus Friedrich & Est, 2018, S. 5)

Die „Spitze des Eisbergs“ stellen die sogenannten Artefakte dar: äußerlich sichtbare Elemente der Organisation wie z.B. das Logo, andere Symbole, Broschüren oder die Gestaltung der Räumlichkeiten. Öffentlich propagierte Werte, wie beispielsweise das Organisations- oder Mitarbeiterleitbild, sind diejenigen Werte, die nach außen kommuniziert werden. Der unter der Wasseroberfläche verborgene größte und am wenigsten greifbarste Teil des Eisbergmodells sind jedoch die gemeinsam geteilten und erlernten Werte, Annahmen und Überzeugungen, auf deren Grundlage in der Organisation häufig eher unbewusst gehandelt wird- die informellen Spielregeln sozusagen. Decken sich die öffentlich propagierten Werte nicht mit den grundle­gend unausgesprochenen Werten und Annahmen12, kann dies zwangsläufig zu einer geringen Motivation, Unzufriedenheit und geringen Identifikation der Beschäftigten mit der Organisati­on sowie einer nach außen hin unglaubwürdig und wenig attraktiv wirkenden Organisation führen (Friedrich & Est, 2018). Der Erfolg einer Organisation hängt somit auch maßgeblich davon ab, dass die (zum Teil unausgesprochenen und unbewussten) gemeinsam geteilten An­nahmen und Werte im Einklang mit den nach außen kommunizierten Werten stehen.

1.2.3.2 Personalentwicklung

Personalentwicklung (PE) ist ein zentrales und wichtiges Handlungsfeld des HRM, das seit einigen Jahren großen Veränderungen unterliegt und in der Wissensgesellschaft eine kontinu­ierlich wachsende Rolle spielt (siehe dazu auch Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016). Der be­ständige Wandel, dem Behörden bzw. Verwaltungen unterliegen (z.B. durch sich ändernde Gesetze, Aufgaben, Erwartungen der Bevölkerung und Technik), betrifft insbesondere auch deren Beschäftigte, die ihre Kompetenzen beständig fortentwickeln müssen, um den geänder­ten beruflichen Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Gourmelon, Seidel & Treier, 2019). Dabei kann PE sie gut unterstützen. So verstehen Gourmelon, Seidel und Treier es auch als Aufgabe der PE „[...] die Kompetenzen der Beschäftigten an die Anforderungen der Organisa­tion und der Stelle anzupassen.“ (2019, S. 1). Müller-Vorbrüggen und Radel (2016, S. VI) de­finieren PE als „[...] proaktive(n), geplante(n) und zielgerichtete(n) Einsatz von miteinander verbundenen und aufeinander abgestimmten Entwicklungsmaßnahmen [...]“, die gemeinsam vom Personalbereich, den Führungskräften und den Mitarbeitenden initiiert werden. Eine mo­derne Personalentwicklung kann vor allem als Kompetenzmanagement und Kompetenzerwerb verstanden werden (Müller-Vorbrüggen, 2016).

PE umfasst nicht nur wie vor einigen Jahren noch postuliert die Personalbildung, sondern auch die Gebiete der Personalförderung und der Arbeitsstrukturierung. Diese werden von Müller- Vorbrüggen (2016) auch als die 3 Säulen der PE bezeichnet13, für deren Umsetzung viele un­terschiedliche Instrumente existieren.

Personalbildung zielt darauf ab, Wissen zu erlangen, zu erhalten, zu erweitern und Qualifikati­onen zu erwerben (vgl. Müller-Vorbrüggen, 2016). Typische Instrumente der Personalbildung sind beispielsweise die Berufsausbildung, OnBoarding, Bildungsmaßnahmen into/on/off the Job, Maßnahmen der anpassungs- und aufstiegsorientierten Fortbildung, E-Learning oder be­rufsbegleitende Studiengänge (siehe dazu ausführlich Kap. III in Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016). Personalförderung hingegen zielt auf den Bereich der Kompetenzen der Beschäftigten, indem fördernde, unterstützende, entwickelnde Angebote und Möglichkeiten geschaffen wer­den, die im Rahmen des Kompetenzerwerbs die persönlichen Interessen, Motivation(en) und Neigungen der Beschäftigten berücksichtigen (vgl. Mentzel, 2011; Müller-Vorbrüggen, 2016). Zu den Instrumenten der Personalförderung zählen beispielsweise Führungskräftenachwuchs­trainings, Traineeprogramme, Coaching, Supervision, Mentoring, Assessment Center und Ver­haltenstrainings (siehe dazu ausführlich Kap. IV in Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016).

Arbeitsstrukturierung bezeichnet die Gestaltung von Umfeld, Bedingungen und Inhalt der Ar­beit auf der Ebene eines Arbeitsplatzes innerhalb eines konkreten Arbeitssystems (Mentzel, 2008). Dahinter steht die Grundidee, dass Beschäftigte durch die Veränderung und/oder Varia­tion ihrer Arbeit und ihres Arbeitsplatzes entwickelt werden können. Nicht nur die PE sondern auch andere Handlungsfelder des HRM (z.B. Personaleinsatz) befassen sich mit der Arbeits­strukturierung, jedoch mit unterschiedlichen Ziel- und Aufgabenstellungen (Gourmelon, Seidel & Treier, 2019). Instrumente und Maßnahmen der PE im Kontext der Arbeitsstrukturierung sind beispielsweise Telearbeit und Home office, Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrich­ment, Teilautonome Arbeitsgruppen oder Projektgruppen (siehe dazu ausführlich Kap. V in Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016)

Ziel aller Personalentwicklungsstrategien und -Maßnahmen ist es nicht nur die Qualifikation der Beschäftigten, sondern insbesondere auch ihre Handlungskompetenz, d.h. ihrer Fach-, Me­thoden-, Sozial und Personalkompetenz14, zu gewährleisten.

Entscheidend ist somit nicht nur, ob Beschäftigte bestimmte Qualifikationen erworben haben, sondern ob sie diese auch aktuellkompetent und adäquat anwenden können. Tabelle 4 in An­hang A gibt einen Überblick über Ziele der PE aus Behörden- sowie Beschäftigtensicht. PE dient keinem reinen Selbstzweck, sondern unterstützt die Zielerreichungen von Behörden (Gourmelon, Seidel & Treier, 2019). Mit PE kann aus Behördensicht beispielsweise sicherge­stellt werden, dass die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten verbessert und langfristig der Be­darf an qualifiziertem Fach- und Führungspersonal sichergestellt wird (Gourmelon, 2013). Auf Seiten der Beschäftigten kann PE zu einer höheren Arbeitszufriedenheit sowie besseren Karrie­remöglichkeiten beitragen. Für weiterführende Informationen zu PE wird auf Wegerich (2015), Meifert (2013) sowie Krämer (2012) verwiesen.

2. Anregungen zu ausgewählten Aspekten des HRM

2.1 HRM im Allgemeinen

Frey und Winter (2019, S. 330) ist uneingeschränkt bezüglich ihrer Forderung zuzustimmen, dass die grundsätzliche Notwendigkeit besteht, „[...] dass die öffentliche Verwaltung ihre eher reaktive Personalverwaltung in ein modernes Personalmanagement überführt, das künftige Entwicklungen frühzeitig erkennt und damit perspektivisch handeln kann.“. Viele Autoren for­dern einstimmig diese nachhaltige Modernisierung des Personalmanagements in der öffentli­chen Verwaltung und im öffentlichen Sektor (z.B. Fischer, 2015; Gourmelon, Seidel & Treier, 2019).

So braucht es an vielen Stellen in der öffentlichen Verwaltung dringend neue Konzepte der Personalpolitik und Personalentwicklung, die GEMEINSAM bzw. mit Beteiligung von konti­nuierlich weitergebildeten und eigenverantwortlich handelnden Beschäftigten entwickelt wer­den müssen. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und anderer Herausforde­rungen (z.B. Haushaltskonsolidierungen, Digitalisierung) müssen beispielsweise auch adäquate Antworten auf Fragen der strategischen Personalplanung, Personalgewinnung und -bindung, der Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit der (älteren) Beschäftigten, eines mög­licherweise notwendigen flexiblen Personaleinsatzes sowie eines interkulturellen und Diversi­tät berücksichtigenden HRM gefunden werden.

Für ein wirksames, zielorientiertes und nachhaltiges HRM in der öffentlichen Verwaltung be­darf es zuallererst einer kritischen Reflexion der eigenen Vorgehensweisen und Haltungen so­wie eines offenen Blickes nach rechts und links- insbesondere auch zu anderen Organisationen im öffentlichen Sektor und in der Privatwirtschaft. Nach wie vor ist es vielerorts in der öffent- lichen Verwaltung üblich, HRM-Entscheidungen auf Grundlage eigener Überzeugungen und nicht überprüfter Ideologien zu treffen. Dies kann zu einem unreflektierten und unbedachten Einsatz von HRM-Instrumenten und in der Folge zu kontraproduktiven Ergebnissen, Enttäu­schungen sowie weiteren Effekten führen, die man weder beabsichtigt noch gewünscht hat (siehe dazu auch Gourmelon, 2013). Entscheidungen eines nachhaltigen HRM sollten stattdes­sen systematisch und strategisch15 auf Grundlage sorgsam methodisch erhobener und geprüfter empirischer Daten sowie eigener und insbesondere auch fremder Erfahrungen erfolgen (z.B. aus der Privatwirtschaft oder anderen Bereichen des öffentlichen Sektors, siehe dazu auch Gourmelon, 2013). Dieses Vorgehen mag wissenschaftlich anmuten- und entspricht tatsächlich auch einem wissenschaftlichen Vorgehen- und erscheint manchem Personalverantwortlichen daher möglicherweise zunächst suspekt und unnötig. Nur so lässt sich jedoch ein wirksamer und effektiver Einsatz der Instrumente des HRM mit den intendierten Wirkungen und Ergeb­nissen sicherstellen.

Ein Vorgehen im Sinne eines wissenschaftlich fundierten und modernen HRM bedeutet auch, dass es nicht ausreicht, einzelne voneinander losgelöste HRM-Maßnahmen in die Behörde(n) einzuführen und als Modernisierung zu deklarieren (z.B. das Herstellen von Verantwortung für die eigenen Arbeitsergebnisse oder Zusatzvergütungen für Leistungen)- eine in der öffentlichen Verwaltung häufig verbreitete Praxis (siehe dazu auch Fischer, 2015). Vielmehr braucht es eine planvolle und systematische Gesamtstrategie- sowohl für die gesamte Behörde als auch für das Personal.

Es existieren bereits seit einigen Jahren neuere Organisationsformen öffentlicher Verwaltun­gen, wie beispielsweise „New Public Management (NPM)“16 (häufig als „Neues Steuerungs­modell“, NSM, im deutschsprachigen Raum bezeichnet), die bisher vor allem auf kommunaler Ebene Anwendung finden. Im Kontext von NPM bzw. NSM sollen aus der Privatwirtschaft bekannte und erfolgreich genutzte Prozesse und Instrumente dazu beitragen, die Nachteile der klassischen Organisationsstrukturen in der öffentlichen Verwaltung aufzuheben (z.B. Starre, Inflexibilität, systembedingte Trägheit gegenüber gesellschaftlichen und strukturellen Verände- rungen, begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten), um so effizientes und effektives Verwaltungshan­deln zu unterstützen. Die große Herausforderung ist dabei, diese Prozesse und Instrumente nicht unreflektiert und uneingeschränkt eins zu eins zu übertragen, sondern unter Berücksichti­gung der bereits aufgeführten spezifischen Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung anzupassen.

Dafür und generell im Rahmen eines modernen HRM ist es hilfreich und notwendig, dass sich Personalverantwortliche und Führungskräfte nicht nur mit rechtlichen Gegebenheiten und Verwaltungshandeln auskennen, sondern auch über die Grundlagen des menschlichen Verhal­tens und Erlebens Bescheid wissen und diese verstehen. Wenngleich das Handeln in der öffent­lichen Verwaltung normgebunden ist und die Aufgabe darin besteht, den Willen des Gesetzge­bers zu vollziehen (Hollenberg, 2019), gibt es dennoch etliche psychologische Einflussfakto­ren, die maßgeblich mitbestimmen, ob in einer Behörde erfolgreich, effektiv, störungsfrei, ge­sund und gern gearbeitet wird. In verschiedenen empirischen Studien zeigte sich beispielswei­se, dass die Motivation der Mitarbeitenden der wichtigste Einflussfaktor im Kontext von er­folgreichen Modernisierungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung ist (vgl. Bogumil, Groß, Kuhlmann & Ohm, 2007). So führte eine hohe Motivation der Beschäftigten nicht nur zu einer als deutlich verbesserten wahrgenommenen Organisations- bzw. Verwaltungskultur der Behör- de(n), sondern auch zu einer Steigerung der Quantität und Qualität der Arbeitsleistungen und - ergebnisse (vgl. Franz, 2012).

Die Arbeits- und Organisationspsychologie sowie die Gesundheits- und Persönlichkeitspsycho­logie haben umfängliche Forschungsergebnisse dazu vorgelegt, welche Faktoren Menschen motivieren und einen Beitrag zu einer hohen Arbeitsleistung und -zufriedenheit leisten (siehe z.B. Bamberg, Mohr & Busch, 2012; Nerdinger, 2014). Diese Erkenntnisse werden insbeson­dere auch vor dem Hintergrund des Ziels der Optimierung von Geschäftsergebnissen umfäng­lich von der Privatwirtschaft genutzt. Auch die öffentliche Verwaltung, in der Effektivität und Effizienz insbesondere im Kontext der genannten neuen bzw. neueren Organisationsformen zunehmend im Fokus stehen, sollte sich dieses Wissen stärker als bisher zunutze machen. Mit­arbeitende in den Personalabteilungen der öffentlichen Verwaltung (und auch die Hausspitzen und Führungskräfte) sollten daher nicht nur über betriebswirtschaftliches und juristisches son­dern insbesondere auch über grundlegendes psychologisches FACHwissen zu menschlichem Erleben und Verhalten sowie arbeitsrelevanten psychologischen Konstrukten (Arbeitszufrie­denheit, (Leistungs)Motivation, Commitment, psychische Gesundheit etc.) verfügen. Porsch und Werdes (2019) weisen zu Recht darauf hin, dass psychologisches Fachwissen nicht zwangsläufig einfache und bequeme Lösungen liefert. Es ist jedoch- richtig angewandt- von sehr großem Nutzen für die öffentliche Verwaltung und unabdingbar im Kontext von ihren Veränderungs- und Modernisierungsprozessen.

2.2 Personalpolitik und Organisationskultur

Personalpolitik

Grundlage für eine überzeugende und wirksame Personalpolitik in der öffentlichen Verwaltung sollte eine umfangreiche und rationale Analyse der behördenspezifischen Rahmenbedingungen sowie aller das Personalmanagement beeinflussenden Faktoren sein (siehe dazu auch Gourme- lon, Seidel und Treier, 2019). Will man mit Personalpolitik nachhaltig Einfluss auf die Verwal­tung, ihre Organisations- bzw. Verwaltungskultur und ihre Beschäftigten nehmen, braucht es einen langen Atem und eine gewisse Beständigkeit. Die Herausforderung einer guten und vor allem in der Praxis gelebten Personalpolitik ist es dabei, die Vielfalt der Ziele, Interessen und Bedürfnisse aller involvierten Akteure zu kennen und so gut wie möglich zu berücksichtigen.

Um eine Akzeptanz personalpolitischer Grundsätze und Richtlinien zu gewährleisten und diese in der Praxis mit den beabsichtigten Wirkungen erfolgreich umzusetzen, ist es unbedingt not­wendig, alle von der Personalpolitik Betroffenen in die Entwicklung dieser Grundsätze einzu­beziehen (z.B. durch schriftliche Befragungen, Umlaufverfahren, Vertretern einzelner Gruppen etc.)- wenngleich dies ein aufwendiger Prozess ist, der Zeit kostet. Von oben verordnete und „durchgedrückte“ personalpolitische Grundsätze und Leitlinien haben häufig nicht nur ein Ak­zeptanz- und damit auch unmittelbar ein Umsetzungsproblem. Sie zerschlagen auf Seiten der nicht beteiligten Beschäftigten auch Porzellan17, das sich im Nachgang nicht immer wieder reparieren lässt, zu Effizienzverlusten führt und Geld kostet.

Ist es gelungen, alle Akteure bestmöglich in die Entwicklung und Veränderung personalpoliti­scher Strategien und Grundsätze einzubeziehen und werden die vereinbarten und abgestimmten Werte in der Behörde dann auf dem Papier propagiert (z.B. Vereinbarkeit von Familie und Be­ruf oder Wertschätzung und Partizipation der Beschäftigten), müssen sie anschließend vor al­lem auch in der täglichen Behördenpraxis (zuallererst von den Hausspitzen und Führungskräf­ten!) (vor)gelebt werden. Reine „Papiertiger“ und Worthülsen, die nach außen kommuniziert, aber nach innen nicht umgesetzt werden (können), sind das Papier nicht wert, auf dem sie ste­hen. Sie wecken Erwartungshaltungen der Beschäftigten, die nicht erfüllt werden können- mit kontraproduktiven Ergebnissen (z.B. Resignation, Rückzug, „Dienst nach Vorschrift“, geringe Motivation der Beschäftigten etc.). Vor diesem Hintergrund ist es auch wichtig, Führungskräf- te in der öffentlichen Verwaltung nicht nur nach dem Laufbahnprinzip, sondern auch danach auszuwählen, ob sie die propagierten Werte einer Behörde auch selbst leben und vertreten und in ihrem täglichen Führungsverhalten adäquat anwenden.

Abschließend ist zu diesen personalpolitischen Anregungen anzumerken, dass die öffentliche Verwaltung naturgemäß nicht über die breiten Möglichkeiten der personalpolitischen Instru­mente der Privatwirtschaft verfügt (z.B. Bonuszahlungen, attraktive Vergünstigungen, Dienst­wagen etc.). Neben den zu identifizierenden Schwächen der jeweiligen Behörden und den in Erfahrung zu bringenden Erwartungshaltungen der einzelnen fachlichen Professionen an die öffentliche Verwaltung als Arbeitgeber, verfügt die öffentliche Verwaltung jedoch auch über viele Stärken, die herausgearbeitet und durch kluge personalpolititsche Entscheidungen prak­tisch umgesetzt werden können und sollten.

Organisationskultur

Will man in der öffentlichen Verwaltung die Gesundheit und Leistung seiner Beschäftigten langfristig erhalten und fördern, ist es unabdingbar, sich auch (kritisch) mit der Frage nach der Kultur in der eigenen Behörde auseinanderzusetzen. Dazu bedarf es vergleichsweise wenig materiellen, dafür aber um sehr mehr mentalen Aufwands, der jedoch einen erheblichen lang­fristigen kollektiven und individuellen Nutzen für die gesamte Behörde generieren kann (siehe dazu auch Badura, Ducki, Schröder, Klose & Meyer, 2016)18. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass sich gute Organisationskultur vor allem durch eine Arbeitsumgebung äu­ßert bzw. diese schafft, die von den Beschäftigten als wertschätzend, sinnhaft, fördernd, fair, konstruktiv, qualitätsorientiert und richtungsweisend erlebt wird (vgl. dazu Beckmann, Meschede und Zok, 2016).

Organisationskultur ist gestaltungsfähig und kann weiterentwickelt bzw. modifiziert werden. Dies ist kein einfacher, sondern ein sehr komplexer Prozess, für den Fachexpertise, Erfahrung und Fingerspitzengefühl notwendig sind. Im Rahmen von organisationskulturell orientierten Veränderungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung ist es daher von zentraler Bedeutung, dass sich Veränderungen keinesfalls nur auf beobachtbare Äußerlichkeiten beschränken dürfen (Artefakte und öffentlich propagierte Werte im Eisberg-Modell von Schein, vgl. 1.2.3.1). Vielmehr müssen Konzepte und Ideen entwickelt werden, die die Werte, Vorstellungen und Überzeugungen der Beschäftigten sorgfältig einbeziehen (= die grundlegend unausgesproche­nen Annahmen im Eisberg-Modell, vgl. 1.2.3.1).

Es ist wichtig dabei zu vermeiden, althergebrachte organisationskulturelle Werte und Annah­men undifferenziert negativ zu bewerten und zu beleuchten, da dies Widerstand und Reaktanz nach sich zieht. Vielmehr ist entscheidend sorgfältig zu eruieren, was tatsächlich verände­rungsbedürftig ist und welche Kulturelemente von Nutzen und erhaltenswert sind (siehe dazu Frey, Hill & Klages, 1999). Nur so haben Veränderungs- und Weiterentwicklungsbemühungen in der Behörde eine Chance und scheitern nicht an einer „organisationskulturellen Immunisie­rung“ (Faust, 2003, S. 72). Organisationskultur muss daher als partizipativer (!) Prozess ver­standen werden, der sowohl offen ist für (An)Forderungen von außen aber auch interne Sicht­weisen und Erfordernisse- dies bedarf einer langfristigen, kontinuierlichen und ernsthaften Auseinandersetzung mit und Beteiligung von den in der öffentlichen Verwaltung Beschäftigten (siehe dazu Faust, 2003).

Insbesondere in der öffentlichen Verwaltung, in der Professionen, die sich schwerpunktmäßig mit diesen komplexen Themen und Fragestellungen beschäftigen (z.B. Arbeits- und Organisa­tionspsychologen, Wirtschaftspsychologen, Betriebswirte mit Schwerpunkt HRM) eher Man­gelware sind, ist eine Beratung und Begleitung der Veränderungs- und Wandelprozesse durch qualifizierte und erfahrene externe Prozessgestalter und -unterstützer ratsam, hilfreich und geboten. Es muss dabei vor dem Hintergrund der in Abschnitt 1.3 aufgeführten Herausforde­rungen und Veränderungen, mit denen sich die öffentliche Verwaltung derzeit konfrontiert sieht (z.B. heterogene Bevölkerungsstrukturen etc.), nicht zwangsläufig Ziel einer Behörde sein, im Rahmen organisationskultureller Veränderungsprozesse eine starke homogene Werte­gemeinschaft anzustreben. Vielmehr sollte der Gedanke zugelassen werden, dass möglicher­weise auch mit verschiedenen vitalen und konstruktiv agierenden Subkulturen die Behörden­ziele erreicht und gleichzeitig eine von den Beschäftigten als gut erlebte Organisations- bzw. Verwaltungskultur geschaffen werden kann (siehe dazu auch Klimecki & Probst, 1990).

2.3 Personalentwicklung

Formal ist die PE mittlerweile in vielen Behörden bzw. Verwaltungen installiert. Ihre Umset­zung in der Praxis und auch die Stellenausstattung, die für PE zur Verfügung gestellt wird, unterscheiden sich jedoch beträchtlich voneinander (siehe dazu auch Gourmelon, 2015). Es existieren nur einige wenige good-practice-Beispiele in der Literatur zu PE in der öffentlichen Verwaltung. Den typischen Alltag von PE-Prozessen bzw. PE-Maßnahmen in den Behörden mit nahezu keiner eigenen Stellenausstattung für das Thema, bei denen im Nachhinein nicht klar ist, ob sie tatsächlich dazu geführt haben, dass die Beschäftigten vor dem Hintergrund der arbeitsbezogenen Anforderungen wirklich ihre Kompetenzen erweitert haben und oder nur ein nettes Erlebnis hatten, beschreibt Gourmelon (2015, S. 2 f.). Er tut dies zwar etwas überspitzt, die Darstellung entspricht jedoch auch den Erfahrungen der Autorin der vorliegenden Arbeit.

Insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der Entwicklung der Be­schäftigtenzahlen im öffentlichen Dienst, des sich mittlerweile auch in der Verwaltung be­merkbar machenden Fachkräftemangels sowie aller weiteren in Abschnitt 1.1.3 geschilderten Herausforderungen, ist die öffentliche Verwaltung dringend darauf angewiesen, PE adäquat zu etablieren und einzusetzen. Das heißt auch, dass auf Seiten der Hausspitzen, Personalabteilun­gen und Führungskräfte PE und ihre Instrumente die Bedeutung und der Stellenwert beigemes­sen werden müssen, den sie- richtig eingesetzt- in Bezug auf die Erreichung der Behördenziele sowie die langfristige Sicherstellung einer gut funktionierenden öffentlichen Verwaltung ha­ben. Dazu reicht es nicht aus, PE einfach auf dem Schreibtisch eines Mitarbeitenden der Perso­nalabteilung zu platzieren, auf dem sich bereits den größten Teil der Arbeitszeit administrative Aufgaben tummeln.

Vielmehr bedarf es einer systematischen PE, deren gesamter Prozess methodisch abgesichert wird. Nur so kann sichergestellt werden, dass PE effektiv und effizient wirkt und alle im Vor­feld gesetzten Ziele der PE überprüft und erreicht werden können. Becker (2011, S. 19 ff.) pos­tuliert dafür einen 6-phasigen Funktionszyklus, der in der nachfolgenden Abbildung 5 darge­stellt wird und dessen Phasen nacheinander durchlaufen werden. Eine sehr ausführliche Be­schreibung der Phasen ist Gourmelon, Seidel und Treier (2019) zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Funktionszyklus einer systematischen PE (Becker, 2011, S. 19 ff.).

Die Bedarfsanalyse ist die Grundlage für eine wirksame PE. In ihrem Rahmen sind aktuelle und künftige Anforderungen der Behörde(n) an die Stellen und ihre Beschäftigten im Rahmen von Anforderungsprofilen bzw. Anforderungsanalysen durchzuführen. Diese sind mit Eig- nungsprofilen der Mitarbeitenden abzugleichen, die Auskunft darüber geben, über welches Wissen und welche aktuellen Kompetenzen die Beschäftigten verfügen. Zur Ermittlung beider Profile existieren verschiedene Methoden (siehe dazu Gourmelon, Seidel & Treier, 2019; Mül- ler-Vorbrüggen & Radel, 2016).

Im Rahmen der Zielsetzung ist ganz konkret festzulegen, welches Wissen, welche Kompeten­zen und Fertigkeiten welchen Anspruchsniveaus von den Beschäftigten in der Behörde nach Durchführung der PE-Maßnahmen beherrscht und umgesetzt werden sollen. Gourmelon, Sei­del und Treier (2019, S. 155) haben dafür eine Zielkaskade postuliert, die mehrere Zielebenen berücksichtigt und die Tabelle 5 in Anhang A zu entnehmen ist. Im Kontext der Maßnahmen­gestaltung sind Festlegungen zu den Inhalten, den angewandten Methoden, dem zeitlichen Rahmen, den zu schaffenden sachlichen Voraussetzungen sowie personellen Aspekten (Leh­rende und Lernende, Mitverantwortung von Führungskräften etc.) zu treffen. Dabei sollte be­achtet werden, dass die Beschäftigten unterschiedliche individuelle Bedürfnisse haben (z.B. Präferenz von E-Learning oder Inhouse-Seminaren), die bei den PE-Maßnahmen bestmöglich berücksichtigt werden müssen.

Im Anschluss an die Maßnahmendurchführung schließt sich die Erfolgskontrolle - ein in der PE-Praxis der öffentlichen Verwaltung häufig nicht angewandtes Instrument. Hier wird ge­prüft, inwiefern die geplanten und erreichten Ergebnisse der Maßnahmen voneinander abwei­chen und welche möglichen Ursachen die Abweichungen haben. Zu fokussieren sind dabei nach Kirkpatrick und Kirkpatrick (2006) und Gourmelon, Seidel und Treier (2019) folgende Ebenen: Teilnahme/Teilnehmende (Wer hat zu welchen Kosten teilgenommen?), Lernerfolg (Was wurde gelernt?), Lerntransfer (Wird Gelerntes in Praxis umgesetzt?), Zufriedenheit, Or­ganisationserfolg (Ist gelerntes für die Organisation bedeutsam?) sowie Wirtschaftlicher Erfolg (Hat sich der Aufwand gelohnt?). Diese Ebenen lassen sich, auch wenn sie sich zunächst sehr komplex und nach einem großen Erhebungsaufwand anhören, in der Praxis tatsächlich gut eva­luieren (vgl. Kauffeld, 2010).

Im Rahmen der Transfersicherung ist darauf zu achten, dass die Beschäftigten die Möglichkeit haben, das in den PE-Maßnahmen Erworbene und Gelernte langfristig am Arbeitsplatz zur Bewältigung der beruflichen Anforderungen einzusetzen und anzuwenden. Dafür spielen die Gestaltung des Arbeitsumfeldes (Tätigkeit, insbesondere Vorgesetzte, Kollegen, Arbeitsbedin­gungen) eine ganz zentrale Rolle. Konkrete Möglichkeiten, den Transfererfolg zu fördern und zu gewährleisten sind bei Gourmelon, Seidel und Treier (2019, S. 159 f.) aufgeführt.

Eine systematische PE sollte nicht nur elementarer Bestandteil der täglichen Arbeit in der öf­fentlichen Verwaltung sein, sondern ist auch unabdingbar im Kontext von Modernisierungs­oder Veränderungsprozessen. Nur bedarfsgerecht qualifiziertes und kompetentes Personal, des­sen Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit adäquat gestaltet sind, ermöglicht die Umset­zung einer optimalen Behördenstruktur und Organisations- bzw. Verwaltungskultur sowie die Effizienz aller Prozesse. Wie bereits im Rahmen der anderen in Abschnitt 2 aufgeführten HRM-Handlungsfelder aufgeführt, gilt auch für die PE: es braucht auf Seiten der Verantwortli­chen dafür gut qualifiziertes Fachpersonal, das die Ressourcen und Unterstützung der Haus­spitzen und Personalabteilungen dafür erhält, dieses komplexe und anspruchsvolle HRM- Handlungsfeld zu planen, umzusetzen, zu evaluieren und weiterzuentwickeln.

Fazit

Der öffentliche Dienst und die öffentliche Verwaltung stehen vor vielen Herausforderungen, denen sie begegnen müssen und können sich nicht mehr auf Althergebrachtes „haben wir schon immer so gemacht, hat immer funktioniert“ zurückziehen. Vielmehr bedarf es einer Of­fenheit und tatsächlichen praktischen Umsetzung von notwendigen Veränderungen und Neue­rungen bezüglich vorhandener Aufgaben, Abläufe, Behördenstrukturen, der Organisations- bzw. Verwaltungskultur und damit auch der Denk- und Verhaltensweisen der politischen und administrativen Führungskräfte. Human Resource Management spielt dabei eine zentrale Rol­le, da letztlich die Beschäftigten maßgeblichen Einfluss darauf haben, ob die öffentliche Ver­waltung ihre Ziele umsetzen und erreichen kann und gut funktioniert. Ein modernes wissen­schaftlich orientiertes HRM, mit den Beschäftigten gemeinsam entwickelte und vor allem von allen gelebte personalpolitische Grundsätze und Leitlinien, eine als gut wahrgenommene Orga­nisations- bzw. Verwaltungskultur sowie eine systematische und bedarfsorientierte Personal­entwicklung tragen maßgeblich dazu bei, die öffentliche Verwaltung zukunfts- und handlungs­fähig aufzustellen.

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Anhang A: Tabellen

Tabelle 1: Prinzipien zur Aufgabenwahrnehmung im öffentlichen Sektor und in der Privatwirt­schaft (Gourmelon, 2013, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Anforderungen an den öffentlichen Sektor früher und heute (Gourmelon, 2013, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Merkmale von konventionellem und strategischem HRM (Schramm, 2019, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Ziele der Personalentwicklung (Gourmelon, Seidel & Treier, 2019, S. 147).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Zielkaskade der Personalentwicklung (aus Gourmelon, Seidel & Treier, 2019, S. 155).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang B: Abbildungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hauptmerkmale der 5 Generationen im Überblick (Quelle', www.panadress.de/generation-xyz).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zentrale Gegenstandsbereiche des HRM (aus Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 23).

[...]


1 Die öffentliche Verwaltung ist ein Teilbereich des öffentlichen Dienstes (vgl. Abschnitt 1.1.1) und für diese Arbeit von besonderem Interesse.

2 Empirische Daten zur öffentlichen Verwaltung sind im Vergleich zu den vorhandenen Daten zum öffentlichen Dienst Mangelware. Aus den vom Statistischen Bundesamt gebildeten Aufgabenbereichen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019) ist es nicht möglich, nur Daten für die öffentliche Verwaltung zu ziehen, da diese nicht als einzelner separater abgegrenzter Teilbereich aufgeführt werden bzw. keine Definition einzelner Aufgabenbereiche zu einer Kategorie „Öffentliche Verwaltung“ erfolgt. Das Statistische Bundesamt benennt zwar den Abschnitt O 84 „Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung“ der Klassifikation der Wirtschaftszweige (2019, S. 8), betont aber jedoch, dass dies nicht mit den in der Personalstandsstatistik aufgeführtem Daten des öffentli­chen Dienstes gleichgesetzt werden kann. Eine schriftliche Nachfrage der Autorin zur Thematik blieb unbeant­wortet.

3 Tarifbeschäftigte und Beamte werden nach unterschiedlichen Entgeldsystemen bezahlt. Während Tarifbeschäf­tigte ihr Gehalt auf Grundlage des Tarifvertrages für den öffentlichen Dienst (TVöD) beziehen, kommen bei den verbeamteten Beschäftigten Besoldungsregelungen der jeweiligen Bundesländer und des Bundes zur Anwendung.

4 Frank (2018, S. 11) definiert diese Organe vereinfacht als natürliche Personen (=Menschen), die für eine Perso­nenvereinigung oder juristische Person, wie beispielsweise eine Stadt oder Gemeinde als Gebietskörperschaft des öffentlichen Rechts, handeln, da diese nicht selbst entscheiden und handeln können.

5 z.B. hinsichtlich der politischen Verwobenheit und legalistischen Steuerung, der Regel- und Normgebundenheit, der administrativen Oberflächenstruktur sowie eines System der Unter- und Überordnung bzw. Beaufsichtigung der öffentlichen Verwaltung (Hollenberg, 2019). Weiterhin sind die Personalstruktur und die Bedingungen von Aus- und Fortbildung sehr unterschiedlich. Positionen im öffentlichen Sektor werden nach wie vor nach schrift­lich dokumentierten Fachqualifikationen besetzt. Die Vergabe höchster Leitungspositionen ohne Hochschulab­schluss- wie sie in der Privatwirtschaft häufig vorkommen- wäre im öffentlichen Sektor undenkbar. Laufbahn­prinzip (Aufstieg nach Lebensalter und Bewährung) sowie die Besoldung nach Funktion und Dienstalter sind ebenfalls Spezifika der öffentlichen Verwaltung (siehe dazu Hollenberg, 2019).

6 Als Gründe führen Gourmelon, Seidel und Treier (2019, S. 15) u.a. die Anpassung der Personalausstattung des öffentlichen Dienstes in den neuen Bundesländern an die Verhältnisse der alten Bundesländer, finanzielle Restrik­tionen und Rationalisierungsprozesse sowie Privatisierungen und Auslagerung von Teilbereichen (z.B. von Bun­desbahn und Bundespost) auf.

7 Eine kurze Übersicht über die Charakteristika dieser Generationen findet sich bei panadress (2019) und ist Ab­bildung 1 in Anhang B zu entnehmen. Informationen zu den (arbeitsbezogenen) Bedürfnissen und Werten der Generationen X, Y und Z sind beispielsweise bei Klös, Rump und Zibrowius (2016), Metzler, Werner und Zibro- wius (2014), Weichs und Kauke (2019) sowie Bernecker, Udri, Bechtel und Kappel (2018) zu finden.

8 Die Darstellung der Handlungsfelder im Kontext des HRM variiert in der Literatur. So führen beispielsweise Frey und Winter (2019) Personalbeurteilung, Personalmarketing und Personalplanung als eigene Handlungsfelder auf. Felger und Paul-Kohlhoff (2004) benennen Personalbeurteilung ebenfalls explizit als eigenes Handlungsfeld. Bartscher und Nissen (2017) definieren wiederum andere Handlungsfelder, wie beispielsweise „Personalkapazi­tätsmanagement“.

9 Die von diesen beiden Autoren definierten HRM-Handlungsfelder bzw. Gegenstandsbereiche sind zum Ver­gleich in Abbildung 3 in Anhang B abgebildet.

10 Es existieren zahlreiche weitere Definitionen und Betrachtungsweisen von Organisationskultur. Einen ausführ­lichen Überblick liefert beispielsweise Faust (2003).

11 Thedieck (1992) unterscheidet im Kontext der Verwaltungskultur nur die zwei Ebenen „Administrative Ober­flächenstruktur“ (Verfassung, Gesetze etc.) und die „Tiefenstruktur der Administration“ (die eigentliche Verwal­tungskultur), d.h. die von Schein (1995) postulierten Artefakte sind ausgeklammert. Diese Sichtweise teilt die Autorin nicht. Auch Verwaltungskultur besteht aus diesen sichtbaren Kulturfaktoren, wie beispielsweise Sprache und Kleidung, die Gestaltung der Arbeitsräume, Umgangsformen in den täglichen Arbeitsroutinen sowie einem definierten Verhältnis zur politischen Ebene (siehe dazu auch Küpper, 1996 sowie Faust, 2003).

12 Wird im Rahmen von Dienstvereinbarungen zum Beispiel durch Home office-Regelungen eine große Wichtig­keit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf propagiert, stoßen die Beschäftigten bei der Beantragung und Um­setzung dieser Regelungen jedoch auf Widerstand, Ablehnung und Vorbehalte ihrer Vorgesetzten, dann besteht eine deutliche Diskrepanz zwischen den öffentlich propagierten Werten und den grundlegend unausgesprochenen Annahmen (z.B. Notwendigkeit von Präsenz und Kontrolle der Beschäftigten; Misstrauens-Kultur).

13 Becker (2013) definiert als dritte Säule der PE die Organisationsentwicklung anstelle der Arbeitsstrukturierung. Dieser Darstellung folgt die Autorin der vorliegenden Arbeit jedoch nicht- wie auch andere Autoren (vgl. z.B. Gourmelon, Seidel und Treier, 2019; Mudra, 2004; Müller-Vorbrüggen, 2016). Zwar beeinflusst PE die Organisa­tion und deren Organisationskultur, jedoch ist Organisationsentwicklung ein weitreichendes und vor allem eigen­ständiges Instrument organisationaler Veränderung (siehe dazu auch Wimmer, 2004).

14 Zu Qualifikationen und Kompetenzen und verschiedenen Kompetenzmodellen siehe ausführlich Gessler und Sebe-Opfermann (2016) sowie Müller-Vorbrüggen und Radel (2016). Für eine Kurzbeschreibung zu den aufge­führten Kompetenzen siehe Gourmelon, Seidel und Treier (2019, S. 149).

15 Ziel und Zweck der Datenerhebung müssen im Vorfeld klar definiert und geeignete Erhebungsinstrumente zur Datenerhebung festgelegt werden.

16 NPM erweitern das von Max Weber typisierte Bürokratiemodell (siehe dazu ausführlich Salmon, 2016). Zu den Methoden und Instrumenten des NPM zählen beispielsweise Konzentration auf das Wesentliche, Dezentralisie­rung, Prägnante Führung sowie Dienstleistungsorientierung (siehe dazu Reinermann, 2011). Umfangreiche Infor­mationen zu NPM bzw. NSM finden sich beispielsweise bei Reinermann (2011), Salmon (2016), Hollenberg (2019) sowie Neumann-Szyszka und Pfahler (2019). Einen ausführlichen Überblick über die Verwaltungsrefor­men in Deutschland und der Vorreiterrolle der kommunalen Ebene im Kontext der Verwaltungsmodernisierung in der BRD ist Salmon (2016) zu entnehmen. Nicht verschwiegen werden soll, dass einige Autoren der Meinung sind, dass es sich bei NPM bzw. NSM nicht um einen Bruch mit dem klassischen Bürokratie- bzw. Steuerungs­modell, sondern vielmehr nur um eine Fortschreibung oder Weiterentwicklung dessen handelt (siehe z.B. Kegel­mann, 2007) und es einer neuen „Neuen Steuerung“ bedarf.

17 Damit sind beispielsweise negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation und das Commit­ment der Beschäftigten oder ihre Identifikation mit ihrer Arbeit gemeint.

18 Zwischen der Gesundheit von Beschäftigten und der von ihnen erlebten Organisationskultur besteht ein deutli­cher Zusammenhang. Beschäftigte, die die Kultur in ihrer Organisation als schlecht erleben, beurteilen ihren eige­nen Gesundheitszustand deutlich schlechter und sind höheren gesundheitlichen Risiken ausgesetzt als Beschäftig­te, die die Kultur in ihrer Organisation als gut beurteilen (Beckmann, Meschede & Zock, 2016).

Details

Seiten
41
Jahr
2020
ISBN (Buch)
9783346247780
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v925018
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,7
Schlagworte
HRM Personalmanagement Human Resource Management Öffentliche Verwaltung Öffentlicher Dienst Personalentwicklung Organisationskultur Verwaltungskultur Personalpolitik Zukunftsfähige Gestaltung

Autor

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Titel: Öffentliche Verwaltung zukunftsfähig gestalten. Anregungen zu ausgewählten Aspekten des Human Resource Management