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Marketing-Controlling - GAP-Analyse und Auswertung bei Dienstleistung

Seminararbeit 2006 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Aufgabenstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Marketing und Controlling
2.1. Marketing
2.1.1. Definition des Marketing
2.2. Controlling
2.2.1. Definition von Controlling
2.2.2. Aufgaben und Ziele des Controlling
2.2.3. Ebenen des Controlling

3. Marketing-Controlling und GAP-Analyse
3.1. Marketing-Controlling
3.1.1. Definition und Aufgabe
3.1.2. Operatives Marketing-Controlling
3.1.3. Instrumente des Operativen Marketing-Controlling
3.1.4. Strategisches Marketing-Controlling
3.1.5. Instrumente des strategischen Marketing-Controlling
3.2. GAP-Analyse
3.2.1. Definition der GAP-Analyse
3.2.2. Grenzen der GAP-Analyse

4. Praxisbeispiel Autohaus mit SPSS Auswertung

5. Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einführung

1.1. Aufgabenstellung

Im Rahmen des wachsenden internationalen Konkurrenzdrucks geschieht es immer häufiger, dass die Kunden den größten Engpass in einem Unternehmen darstellen. Dies hat zur Folge, dass der Effizienz- und Wirtschaftlichkeitssicherung im Marketing eine zunehmend größere Bedeutung zukommt. Dies resultiert in einer zunehmend wichtigeren Rolle des Marketing­Controllings innerhalb von Unternehmen.

Gegenstand dieser Arbeit ist die Darstellung des Marketing-Controllings in organisatorischer und aufgabentechnischer Hinsicht. Die Wirkungsweise des Marketing-Controllings, wird anhand eines praktischen Beispiels, mit einer GAP-Analyse im Dienstleistungsbereich, dargestellt.

1.2. Aufbau der Arbeit

Nach der thematischen Einleitung im ersten Kapitel, werden im zweiten Kapitel dieser Arbeit zunächst die beiden Begriffe Marketing und Controlling im Rahmen der theoretischen Grundlagen erläutert.

Das dritte Kapitel beginnt mit einer Darstellung des Marketing-Controlling und einer Differenzierung in operatives und strategisches Marketing-Controlling, gefolgt von einer Erläuterung notwendiger Instrumentarien, die im operativen und strategischen Marketing-Controlling zur Bewältigung der jeweiligen Aufgaben zum Einsatz kommen. Im Rahmen des Themengebietes, ist eine Darstellung des strategischen Instrumentes der GAP-Analyse Gegenstand des letzten Teils des dritten Kapitels.

Im vierten Kapitel, erfolgt ein praktisches Beispiel einer GAP-Analyse, anhand des Dienstleistungsbereiches eines Autohauses.

Das fünfte und abschließende Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der Arbeit mit einem finalen Ausblick.

2. Marketing und Controlling

2.1. Marketing

2.1.1. Definition des Marketing

Grundsätzlich kann Marketing wie folgt umschrieben werden „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“[1]

Die in der Literatur zu findenden Definitionsansätze können vereinfacht in zwei Gruppen aufgeteilt werden. Die erste Gruppe vertritt den Ansatz der klassischen, ökonomischen Sicht und die zweite die moderne, generische Sicht.

Die klassische Sichtweise definiert Marketing wie folgt: „Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden“[2]

Die moderne, generische Interpretation stellt stärker auf die Prozess­orientierung ab, dies wird in einer seit 1985 gültigen Definition der American Marketing Association (AMA) deutlich. Sie definiert Marketing wie folgt: „ Marketing ist der Prozess von Planung und Umsetzung der Entwicklung, Preissetzung, Kommunikation und Distribution von Ideen, Gütern und Dienstleistungen zu Ermöglichung von Austauschprozessen, die die individuellen und organisationsbezogenen Zielsetzungen erfüllen“[3].

Nach dieser modernen Interpretation des Marketings, kann die marktorientierte Unternehmensführung in zwei wesentliche Prozesse untergliedert werden. In einen nach innengerichteten, unternehmensinternen Prozess, der im ersten Teil der Definition durch den Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozess innerhalb des Marketings charakterisiert und verdeutlicht wird. Sowie in einen nach außengerichteten zweiten Teil, der den Transaktionsprozess zwischen dem Käufer und Verkäufer in den Mittelpunkt rückt.[4]

2.2. Controlling

2.2.1. Definition von Controlling

Für das Controlling gibt es in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionsansätze, daher sei hier nur der aktuell dominierende koordinationsorientierte Ansatz dargestellt, der insbesondere auf Horváth zurückgeht.

Zur Bestimmung des Begriffs „Controlling“ sollen hier einige, in der öffentlichen Wahrnehmung existierende, grundsätzliche Irrtümer über das Controlling ausgeräumt werden. In diesem Zusammenhang sei einerseits erwähnt, das die Funktion „Controlling“ nicht nur Kontrolle umfasst, sondern auch Informationsversorgung, Planung und Steuerung, andererseits das Controlling eine Funktion darstellt und keine Aufgabe. Controllership hingegen bezeichnet den Aufgabenpool der unter anderem von Controllern wahrgenommen wird. Beispielsweise leitet der Geschäftsführer eines Unternehmens sein zukünftiges operatives Handeln, z.B. für den nächsten Monat, aus der Kontrolle der Zahlen des aktuellen Monats ab.[5]

So definiert Horvath Controlling als „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystem unterstützt“[6]

2.2.2. Aufgaben und Ziele des Controlling

Aus dieser Begriffsbildung lässt sich ableiten, dass das Controlling mehr Aufgabenfelder hat als nur die reine Kontrolle. Das Controlling nimmt zwar auch die Aufgabe der Kontrolle wahr, aber ist auch für Planung, Informationsversorgung und Unternehmenssteuerung verantwortlich. Dies wird unter anderem aus einer weiteren Erklärung von Horváth ersichtlich, der die Controllingziele wie folgt definiert „ Die Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ziele der Unternehmung realisieren kann.“[7] [8]

2.2.3. Ebenen des Controlling

Das Controlling selbst wird aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen und Zeithorizonte seiner Zielgrößen in die zwei große Bereiche, operatives und strategisches Controlling, unterteilt. In diesem Zusammenhang soll nicht unerwähnt bleiben soll, das das strategische Controlling eine Vorsteuerfunktion für das operative Controlling wahr nimmt und umgekehrt das operative Controlling die Kontrollgröße für das strategische Controlling darstellt.

So hat das operative Controlling die Aufgabe den kurzfristigen Unternehmenserfolg, mittels der Zielgrößen Gewinn, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit, sicher zu stellen. Wohin gegen das strategische Controlling mittels der Zielgröße „Erfolgspotentiale“, die langfristige Unternehmensexistenz zu sichern hat. Aus der gerade genannten Aufgabe des strategischen Controllings, lässt sich nun auch die langfristige zeitliche Ausrichtung der Instrumente und Maßnahmen im Rahmen der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle ableiten. Aufgrund der langfristigen Ausrichtung der Instrumente und Maßnahmen, ist es schlüssig, das auch die Informationsversorgung des Managements im strategischen Controlling langfristigen Einflüssen ausgesetzt ist.

3. Marketing-Controlling und GAP-Analyse

3.1. Marketing-Controlling

3.1.1. Definition und Aufgabe

Das Marketing-Controlling ist ein Subsystem des Controllings einer Gesamtunternehmung. Es hat die Aufgabe das Marketing bei der Koordination von Planungs- und Kontrollzyklen zu unterstützen und bedarfs- und nachfragegerechte Informationen an das Marketing-Management zu liefern.

Die Unterstützung in der Koordination von Plänen und Kontrollsystemen umfasst die Abstimmung zwischen dem Gesamtbetriebs-Controlling und den einzelnen Controllingsubsystemen, wie z.B. dem Logistik-Controlling. Darüber hinaus obliegt es auch dem Marketing-Controlling, die Abstimmung und Koordination zwischen den Bereichen des Marketings und den anderen betrieblichen Funktionen (z.B. Produktion, Forschung und Entwicklung etc.), sicher zu stellen. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Servicefunktion für das Marketing-Management im Mittelpunkt der Aufgaben des Marketing­Controlling steht. Ebenfalls ist an dieser Stelle festzuhalten, dass die inhaltliche Festlegung der Ziele und Pläne genauso Aufgaben des Marketing­Managements sind, wie der Einsatz von absatzpolitischen Maßnahmen. Die Aufgabe des Marketing-Controlling ist es, geeignete Rahmenbedingungen hinsichtlich der Organisation und Verfahrenstechnik zu schaffen, sowie eine problemorientierte Informationsversorgung zu garantieren.[9]

Dem Marketing-Controlling kommen in diesem Zusammenhang sowohl eine systembildende Funktion als auch systemkoppelnde Abstimmungsaufgaben zu. Die systembildenden Aufgaben beinhalten ein Mitwirken bei der Erstellung einer koordinationsfördernden Marketing-Organisation, sowie die Entwicklung eines bedarfs- und nachfragegerechten Marketing-Informationssystems. Darüber hinaus sind die Erstellung von Planungs- und Kontrollrichtlinien, der Aufbau von Budgetierungssystemen und die Entwicklung von Kennzahlensystemen für das Marketing, Aufgaben im Rahmen der systembildenden Funktion. Der so geschaffene Ablaufrahmen grenzt nun die Aufgaben der systemkoppelnden Marketing-Koordination ein, welche die Unterstützung bei der absatzwirtschaftlichen Planung, sowie die Aufgabe der Erfolgskontrolle umfasst.[10]

In diesem Gefüge bildet das Marketing-Audit eine sehr wichtige Ausgangsbasis für beide Funktionen. Gegenstand der Marketing-Audits sind die kritische Überprüfung der aktuellen Organisation im Absatzbereich, die Überprüfung der bisher verwendeten Planungs- und Kontrolltechniken, sowie die Überprüfung der Annahmen, die als Ausgangsbasis für Pläne dienen. Darüber hinaus wird noch, die Vereinbarkeit der einzelnen Maßnahmen untereinander im Rahmen des Marketing-Mix, von Marketing-Audits geprüft.[11]

Neben der Unterscheidung in eine systembildende und systemkoppelnde Funktion, unterscheidet man auch noch zwischen operativen und strategischem Marketing-Controlling. Wobei auch hier gilt, dass das strategische Marketing­Controlling den Ordnungsrahmen für das operative Marketing-Controlling bildet.

3.1.2. Operatives Marketing-Controlling

Das operative Marketing-Controlling hat eine Informations-, Kontroll- und Koordinationsfunktion zu erfüllen. Wobei die Informationsfunktion des operativen Marketing-Controllings eine weniger wichtige Rolle spielt, so ein adäquates und umfassendes Marketinginformationssystem in der Unternehmung existiert. Für die Koordinationsfunktion muss ähnliches festgehalten werden. Das operative Marketing-Controlling ist nur in Ausnahmefällen für die Koordination der operativen Marketingaktivitäten zuständig. Die Koordinationsfunktion innerhalb des Marketings ist vielmehr eine Aufgabe des Marketing-Managements.[12]

Somit wird auch deutlich, dass die Hauptaufgabe des operativen Marketing­Controllings, in der Kontrolle von Marketingaktivitäten, der damit verbundenen Abweichungs- und Ursachenanalyse sowie in der Gestaltung und Implementierung von Anpassungsmaßnahmen liegt. Im Rahmen der Kontrolle sollen einerseits der gesamte Marketing-Mix und andererseits auch die einzelnen, eingesetzten Marketinginstrumente einer Prüfung unterzogen werden.[13]

Die Betrachtung des gesamten Marketing-Mix vermeidet die Trennung von sachlichen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Marketinginstrumenten. Daran anschließend ist die Kontrolle auch anhand von entsprechend hochaggregierten Zielgrößen durchzuführen. Neben der Kontrolle des gesamten Marketing-Mix muss gleichberechtigt die Kontrolle der einzelnen Marketinginstrumente stehen. Dies wird notwendig, da die Gesamtmixkontrolle in der Regel nur globale Informationen liefert, die oftmals keine exakte Ursachenanalyse erlauben. Gezielte Korrekturen von Maßnahmen im Rahmen einer Planabweichung, gestalten sich infolge einer nicht

[...]


[1] Meffert, Heribert: Marketing; S.8

[2] Meffert, Heribert: Marketing; S. 10

[3] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing; S. 10

[4] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing; S. 9

[5] Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling; S.5 ff.

[6] Horvath, Peter: Controlling; S. 144

[7] Horvath, Peter: Controlling; S. 142

[8] Vgl. Mann, Rudolf: Strategisches Controlling mit Checklists und Arbeitsformularen, S. 37

[9] Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (Hrsg.) : Vahlens Großes Controlling Lexikon; S.431

[10] Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (Hrsg.) : Vahlens Großes Controlling Lexikon; S. 431

[11] Vgl. Horvath, P. / Reichmann, T. (Hrsg.) : Vahlens Großes Controlling Lexikon; S. 431

[12] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing; S. 1138

[13] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing; S. 1138

Details

Seiten
25
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638066006
ISBN (Buch)
9783638952545
Dateigröße
520 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v92872
Institution / Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz) – Fachbereich Betriebswirtschaft
Note
1,8
Schlagworte
Marketing-Controlling GAP-Analyse Auswertung Dienstleistung

Autor

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Titel: Marketing-Controlling - GAP-Analyse und Auswertung bei Dienstleistung