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Phasenmodelle der Veränderung als Lösungsvorschläge für die Gestaltung von Wandel

Eine Übersicht

Zusammenfassung 2019 9 Seiten

Pädagogik - Wissenschaft, Theorie, Anthropologie

Leseprobe

Entwicklungsphasen von Veränderungsprozessen (Übersicht)

Eine systemische Grundformel vorweg: Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Modelle und Theorien malen ein vereinfachtes Bild einer komplexen Wirklichkeit. Sie dienen der Komplexitätsreduktion und generieren außerdem idealerweise einen Informationsgewinn.

Phasenmodelle der Veränderung unterscheiden sich zum Teil erheblich voneinander, was Hintergründe, Bezüge, Anwendungsgebiete etc. angeht, und sagen noch nichts über die Methoden, die sich daraus ergeben. Sie haben gemeinsam, dass durch sie Zwischenziele in Prozessen formuliert werden können, sie geben Ordnung und Orientierung. Der Coach kann dem Coachingprozess dadurch Struktur geben.

Das Problem der (neuen) Ordnung ist Gegenstand einer Jahrhunderte alten Debatte. Auch wenn Change in aller Munde ist, werden auch aktuell bis zu zwei Drittel der geplanten Änderungsprozesse in Organisationen abgebrochen, sie scheitern oder erreichen nicht das gewünschte Ergebnis. Die folgenden Modelle geben alle, auf ihre Art, Lösungsvorschläge für die Gestaltung von Wandel.

Modell Kurt Levin: 3 Phasen der Veränderung (S.2)

(Auftauen (Unfreezing), Bewegen (Changing), Einfrieren (Refreezing))

(Bezug auf Einzelne, körperliche Vorgänge, als auch Gruppen und Organisationen)

Modell John P. Kotter (S.3)

(Dringlichkeit aufzeigen, Führungskoalitionen aufbauen, Vision und Strategie entwickeln, Vision kommunizieren, Hindernisse aus dem Weg räumen, kurzfristige Erfolge sichtbar machen, Veränderung weiter antreiben, Veränderungen in der Kultur verankern) 1

(Bezug zu Strategieentwicklung, Organisationsbezug)

Modell Kalervo Oberg: Kulturschockmodell (S.4)

(„Honeymoon-Phase“, Krise, Erholung und Anpassung )

(Bezug auf Einzelpersonen; Vorgänger des U-Modell von Lysgaard)

Modell Elisabeth Kübler-Ross: Sterbephasen (S. 5-6)

(Abwehr/Widerstand/Nicht-Wahrhaben-Wollen; Zorn/Warum ich?; Verhandeln; Depression; Akzeptanz)

(Bezug Krisen von Einzelnen, Kontext Sterben und Lebenskrisen)

Modell Verena Kast: Trauerphasen (S.6)

(Nicht-Wahrhaben-Wollen; aufbrechende Emotionen; Suchen des Verlorenen; neuer Selbst- und Welt-Bezug)

(Bezug Einzelne nach Tod oder großem Verlust; aus den Sterbephasen entwickelt)

Modell Otto Scharmer: Theorie U (S. 7-8)

(Beobachten, Beobachten, Beobachten; Rückzug und Reflektion; Lernen durch TUN-prototype) (Bezug Einzelne & Organisationen, Innovation, Kreativität)

Modell Richard Streich: 7 Phasen der Veränderung (hier nicht erläutert)

Die emotionalen Reaktionen auf abrupte Veränderungen vollziehen sich nach Richard K. Streich in 7 Phasen. Diese Phasen entsprechen dem Kulturschockmodell nach K. Oberg. (Bezug auf Einzelne und Organisationen)

Modell Kurt Levin - zwei Kräfte - drei Phasen (1947)

(Auftauen (Unfreezing), Bewegen (Changing), Einfrieren (Refreezing)

(Bezug auf Nation, Gruppen und Organisationen)

Herkunft: Das Phasenmodell von Kurt Lewin (1890-1947), Mitbegründer der Sozialpsychologie und der Gestaltpsychologie. Seine Werke hatten Einfluss auf die Bereiche Psychotherapie, Organisationspsychologie und Kommunikationspsychologie. Es ist ein grundlegendes und früher maßgebliches Change Management Modell. Lewins Modell der Veränderung basiert auf der sogenannten „Feldtheorie“. Diese besagt u.a., dass in Organisationen zwei grundsätzliche Kraftfelder wirken:

- Beharrungskräfte: fördern den Erhalt des Status Quo (z.B. Sicherheitsstreben, Gewohnheit, Angst, mangelnde Ressourcen)
- Veränderungskräfte/ Visionäre Kräfte: Kräfte, die Veränderungen provozieren (z.B. neue Technologien, neue Wettbewerber, verändertes wirtschaftliches Umfeld...)

Soll ein Wandel erfolgen, muss dem Modell zufolge das Gleichgewicht vorübergehend zu Gunsten der drängenden visionären Kräfte verschoben werden. Zur Auflösung des Gleichgewichts ist es Lewin zufolge sinnvoller, die Beharrungskräfte zu verringern als die Veränderungskräfte zu verstärken. Der Focus dabei liegt darin, die Widerstände der Betroffenen gering zu halten.

3 Phasen der Veränderung (in gesellschaftlichen Gruppen)

- Auftauen (Unfreezing): Die drängenden Kräfte werden stärker, eine Vorbereitung auf die 2 Veränderungen erfolgt, zum Beispiel durch Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Veränderungsbewusstsein wird initiiert.
- Bewegen (Changing): Der Status Quo wird verlassen, Änderungen werden durchgeführt, Ideen für Lösungen erdacht, Neues wird ausprobiert. Kernprozesse sind hier Verantwortungsübernahme, Trainieren neuer Verhaltensweisen und Überwachen der Prozesse.
- Einfrieren (Refreezing): Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Stabilisierung tritt wieder ein durch Implementierung der neuen Strukturen. Ein Rückfall soll vermieden und ein neues Gleichgewicht hergestellt werden.

Nach einem Wandel ist es laut Lewin nötig, dass zunächst eine Ruhephase einkehrt, um das Leistungspotential der Änderungen voll entfalten zu können.

Kritische Würdigung: Nutzen und Grenzen von Lewins Modell Lewins Modell wurde als Entwurf formuliert für die Vorgehensweise, wie nach Kriegsende in Deutschland die „Umerziehung“ der Deutschen orchestriert werden sollte. Das Ziel darin war die Führung Richtung Demokratie. Die Möglichkeiten, Lewins Modell auf aktuelle Situationen in Unternehmen oder für Einzelpersonen anzuwenden, ist beschränkt, weil externe Faktoren (Digitalisierung als Beispiel) kaum eine Rolle spielen. Das Modell dient dazu, eine erste Orientierung in einen Veränderungsprozess zu bringen. Es kann die Reduktion von Komplexität unterstützen. Das Verdienst der Theorie ist es, dass der Focus auf der „ Minimierung von Widerständen “ liegt.

In dynamischen Unternehmen, sich permanent verändernden Märkten, in Zeiten von VUKO und agilen Welten gibt es kaum noch eine Phase des „Refreezing“. Phasen von Stabilität und Regenerierung fallen kurz aus. Dazu passt es wenig, dass Lewin Veränderung als eine Bewegung beschreibt (außerhalb des Gleichgewichts) innerhalb eines ansonsten statischen, stabilen Rahmens.

Modell John P. Kotter (1996)

(Dringlichkeit aufzeigen, Führungskoalitionen aufbauen, Vision und Strategie entwickeln, Vision kommunizieren, Hindernisse aus dem Weg räumen, kurzfristige Erfolge sichtbar machen, Veränderung weiter antreiben, Veränderungen in der Kultur verankern)

(Bezug zu Strategieentwicklung, Change Mangement, Organisationsbezug)

Dieses Modell ist ein Orientierungsmodell entwickelt, um Veränderungen in Organisationen systematisch anzugehen. Derzeit ist es in der Unternehmenspraxis ein stehender Begriff.

Klima für Veränderung schaffen

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften und den Mitarbeitern schaffen. Denn keine Veränderung geschieht ohne echte Not. Die Gründe für die Veränderung sollen allen Beteiligten sichtbar werden.
2. Verbündete finden und Führungsteam aufbauen: Die richtungweisenden Personen in einer Koalition vereinen und für gegenseitiges Vertrauen sorgen.
3. Entwicklung einer Vision der Veränderung (durch das Führungsteam) und Strategien und deren Umsetzung: Eine übergeordnete Vision für das Unternehmen dient als positive Zugkraft.

Veränderung umsetzen: die ganze Organisation einbeziehen und befähigen

4. Die Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommunizieren: Um die Mitarbeiter zu überzeugen. Die Masse der Mitarbeiter soll für das Projekt gewonnen werden durch Kommunikation und Überzeugungsarbeit.
5. Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen: Um Mitarbeiter zu motivieren, nach der Vision zu handeln.
6. Kurzfristige Ziele setzen: Erfolge müssen sichtbar und eindeutig sein. “Nichts ist motivierender 3 als der Erfolg“- Deshalb sollen Zwischenergebnisse gefeiert werden. Das Vertrauen in die Ergebnisse erhöht sich dadurch.

Für Nachhaltigkeit sorgen 7. Dranbleiben! Erreichte Ziele und Erfolge sichern sowie für weitere Veränderungen sorgen: Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit und Energie in Anspruch. Die Veränderungskräfte kurz vor dem Ende nochmal aktivieren.

Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur, im Alltag verankern: erst wenn dies gelungen ist, kann von einem erfolgreichen Veränderungsprozess gesprochen werden.

Kritische Würdigung: Nutzen und Grenzen von Kotters Modell

Das Modell von John Kotter bezieht sich auf die Makroebene, also auf die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt. Das ist ein wesentlicher Unterschied zu Lewins Modell, das die Mikroebene beschrieb bzw. das „Individuum Organisation“.

Kotter bezieht den Anpassungsdruck der unbeständigen Wirtschaftswelt in seine Betrachtungen mit ein. Kotters immanente Betonung der „top-down“ Perspektive vernachlässigt z.B. Initiativen von Mitarbeitern, („bottom-up“)

Nach Kotters Meinung waren Umgestaltungsprobleme in früheren Zeiten eher nebensächlich, da der Wettbewerb weniger global und das Wirtschaftsumfeld eher statisch ausgelegt war. N einer VUKA und agilen Welt ist das Thema Veränderung jedoch zentral.

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass alt gedienten Führungskräften intime Erfahrungen mit Veränderungsprozessen in aktueller Geschwindigkeit fehlen, bzw. fehlten.

Vorteile dieses Modells: Gute Orientierung bei der Planung bei Veränderungsprozessen ist möglich.

Nachteil: Das Modell suggeriert einen sequentiellen Ablauf. In der Realität überschneiden sich die einzelnen Schritte und Prozesse, es gibt Rückschritte und Schleifen.

Modell Kalervo Oberg: Kulturschockmodell (1960)

(„Honeymoon-Phase“, Krise, Erholung und Anpassung )

(Bezug auf Einzelpersonen; Vorgänger des U-Modells von Lysgaard)

„Kulturschock“ meint zum Einen das Gefühl der Ohnmacht gegenüber neuen, unbekannten Umgebungsbedingungen, wenn die Regeln und Normen der neuen Kultur noch unbekannt sind. Kulturschock meint aber auch die Phasen der Krise und deren Überwindung.

Herkunft: Kalervo Oberg entwickelte sein Modell durch Beobachtungen von US amerikanischen Studenten, die ein Projekt in Brasilien bearbeiteten.

,Honeymoon- Phase': Vorbereitungen der Reise und Ankunft im Land sind von Vorfreude, idealistischen Vorstellungen und Erwartungen aufgeladen. Die ersten Begegnungen verlaufen mit großem Enthusiasmus und in der Faszination eines Touristen. Je nach persönlicher Struktur kann diese Phase unterschiedlich lange dauern.

,Crisis': Unsicherheit stellt sich ein durch die Feststellung, dass der Betroffene mit den Werten, Normen und Umgangsformen der eigenen Kultur, bzw. der bisherigen Welt in der neuen nicht zurechtkommen kann. Es treten zum Beispiel Missverständnisse auf, oder Unverständnis gegenüber Vorgehensweisen oder Umgangsformen. Der Betroffene fühlt sich den Ansprüchen der Kultur nicht gewachsen und fühlt sich zunehmend unbehaglich. Da er sich in Unkenntnis der „neuen Regeln“ der neuen Kultur noch nicht anpassen kann, hält er an den Werten der eigenen Kultur fest. Damit einher geht eine Beurteilung, ggf. Verurteilung der neuen Kultur. (Wir-Ihr)

, Recovery': Durch die andauernde Bewegung in der neuen Kultur lernt das Individuum, mit den Irritationen umzugehen und der neuen Kultur mit angemessenem Verhalten zu begegnen.

, Adjustment': Anpassung ist erfolgt, der Betroffene fühlt sich wohl, die anfängliche Unsicherheit besteht nicht mehr. Manche Menschen erleben eine Bereicherung der eigenen Identität, wenn Werte, Normen, Rituale aus der neuen Kultur in das eigene Denken und Verhalten aufgenommen werden.

Kritische Würdigung: Nutzen und Grenzen des Kulturschockmodells

Das Modell beschreibt hauptsächlich die Symptome bei abrupter Veränderung der Umgebungsbedingungen. Bei einem seichten, langsamen oder allmählichen Wandel der Kultur innerhalb eines Unternehmens, ohne Ortsveränderung, treten die Symptome nicht auf. „Kulturschock“ ist in der internationalen Klassifikation der Krankheiten, ICD 10 aufgenommen, die nicht erfolgte Anpassungsleistung wird als Krankheit etikettiert. Das anhaltende „Gefühl (..), mit den alltäglichen Gegebenheiten nicht zurechtzukommen“ (ICD 10: F-43.2) ist keine zu vernachlässigende Größe für die Gesundheit von Expatriats.

In Nachfolgemodellen (z.B. R. Streich) werden die Ursachen des Kulturschocks ebensowenig einbezogen.

Für das Coaching relevant ist das Modell, insofern der Coachée eine plötzliche und als stark bewertete Veränderung erlebt. Interessant ist dann die Anpassungsleistung an veränderte Umgebungsbedingungen und die Begegnung der dadurch hervorgerufenen Unsicherheit als innere Landkarte des Coaches.

Modell Elisabeth Kübler-Ross (1969)

(Abwehr/Widerstand/Nicht-Wahrhaben-Wollen; Zorn; Verhandeln; Depression; Akzeptanz) (Bezug Krisen von Einzelnen, Kontext Sterben und Lebenskrisen)

(In Anlehnung an Kübler-Ross'Sterbephasen entwickelte Verena Kast Trauerphasen: Nicht­Wahrhaben-Wollen; aufbrechende Emotionen; Suchen des Verlorenen; neuer Selbst- und Welt­Bezug)

„Nicht-Wahrhaben-Wollen" (denial): Hoffnung auf Irrtum Kurz nachdem der Betroffene von seiner tödlichen Krankheit (oder dem bevorstehenden Sterbeprozess) erfährt, will er diese nicht wahrhaben. Es ist ein Schockmoment. „Nein, nicht ich!“ Der Umgang damit ist variantenreich. Er glaubt an eine Verwechslung, an die mangelnde Kompetenz seiner Ärzte und sucht andere Mediziner auf, in der Hoffnung, diesen Irrtum aufzuklären. Oft ändern Betroffene zunächst nichts in ihrem Leben, sondern leben weiter wie zuvor. Verdrängen als Abwehrmechanismus der Lebensbedrohung.

Nicht-wahrhaben-wollen bedeutet nicht reine Abwehr und Empfindungslosigkeit, sondern Empfindungen von u.a. Ohnmacht, Starre, Hilflosigkeit, Schreck, Gedankenkreisen, Lähmung oder Fluchtbestreben.

Begleiter: Begleitern bleibt nur, dieses Verhalten zu akzeptieren und die Äußerungen zu respektieren. Einem ggf. vorhandenen Drang des Begleiters den Betroffenen wachzurütteln, sollte der Begleiter widerstehen. Was gefragt ist: dabei zu bleiben, die Betroffenen nicht alleine zu lassen und Gesprächsbereitschaft zu signalisieren. Aktiv zuhören und gemeinsam aushalten.

„Auflehnung“ und Zorn (anger): Warum denn gerade ich?

Diese Phase wird auch die „Phase der aufbrechenden Emotionen“ genannt. Ohnmächtige Wut, Hadern mit dem Schicksal, aggressives Verhalten, Nörgeln und Kritisieren sind häufig beobachtbare Verhaltensweisen.

Der Sterbende beginnt seine Diagnose anzunehmen, er reagiert negativ auf seine Umwelt, beschimpft möglicherweise gesunde Personen, weil er umgetrieben ist von der Frage: Warum trifft es ausgerechnet mich?

Für die Wucht an Gefühlen braucht der Mensch einen Ausdruck.

Solange der Begleiter den Zusammenhang zwischen der Krankheit und der wütenden Reaktion erkennen kann, lässt sich ein Gefühlsausbruch oder auch eine längere Phase mit heftigen Gefühlen vielleicht ganz gut aushalten.

Schwieriger wird es, wenn der betroffene Mensch einfach nur nörgelig ist, wir es ihr oder ihm in keiner Weise recht machen können.

Begleiter: Auch Begleiter können durch viele unterschwellige verbale Nadelstiche zur Weißglut gebracht werden. Um mit dem zornigen Menschen in Kontakt bleiben zu können, braucht der Begleiter außer Verständnis auch Selbstschutz, er muss seine Grenzen kennen und wahren. Die Fähigkeit, grenzenloser Wut ins Gesicht zu sehen, wächst mit der Aufgabe. (vgl. Thema Gefühle)

"Verhandeln" (bargaining): Wunsch nach Aufschub

Der Betroffene verhandelt mit Ärzten, Vertrauten und Gott darüber, was er tun würde, wenn ihm zusätzliche Zeit (im Leben, im Status Quo) gewährt würde. Oft stehen Wünsche wie das Miterleben familiärer Ereignisse wie Geburt oder Hochzeit im Mittelpunkt.

Der Sterbende gibt sich kooperativ, nimmt an vielen Therapien teil. (Übersetzt: Der Mitarbeiter gibt sich kooperativ, will damit aber das Unabwendbare abwenden.)

Begleiter sollten sich vor Bewertungen hüten, "die Hoffnung zulassen - allerdings ohne Hoffnungen, die wir für unrealistisch halten, zu schüren." (vgl. Student, in Sprech-Tomann, Tropper, 2007, S. 34)

"Depression" (depression): Trauer um vergebene Chancen

Der Todkranke verfällt in eine depressive Stimmung, trauert ggf. vergebenen Chancen im Leben nach. Die Trauer um sein Leben, das er verlieren wird, ist in dieser Phase präsent. Trauer bedeutet, das Unausweichliche allmählich anzunehmen. Sterbende kümmern sich jetzt um Dinge, die sie noch selbst regeln wollen.

Sofern Angehörige oder Ärzte noch Chancen in Therapien sehen, möchte jetzt der Kranke keine neuen Therapien mehr zulassen.

Kranke Menschen haben in dieser Zeit oft ein großes Mitteilungsbedürfnis. "Sie möchten ihre Trauer ausdrücken, sie möchten, dass wir ihre Klagen hören. Es tut ihnen gut, wenn wir ihnen intensiv zuhören. (...) Wenn wir dagegen versuchen zu trösten, stopfen wir ihm sozusagen den Mund." (vgl. Student, in Specht-Tomann, Tropper, 2007, S. 36)

Erleichterung in der Trauer kann geschehen, wenn durch das Formulieren, Ausdrücken und Teilen seiner Last zumindest die Einsamkeit darin aufgehoben ist.

Die sorgenvollen Gedanken um die Angehörigen nach dem eigenen Tod wollen oft geteilt werden. Angst, Sinnfrage, Lebensbilanz, auch Rückzug und Starre.

Begleiter: sind in ihrer Fähigkeit als Zuhörer gefragt, Tränen und Trauer zuzulassen, nicht ablenken oder vertrösten, Körperkontakt, Da-Sein, Hilfestellungen bei Erledigungen.

„Annahme und Akzeptanz" (acceptance): Abkopplung von der Umwelt

Viele Sterbende koppeln sich langsam von ihrer Umwelt ab, verspüren oft keinen großen Wunsch mehr, Besucher zu empfangen, längere Gespräche sind nicht mehr erwünscht. "Als Helfende sind wir nur noch als stille Teilnehmer gefordert, die ohne Angst wahrnehmen können, dass jetzt Schweigen die sinnvollste Art der Kommunikation ist." (vgl. Student, in Sprech-Tomann, Tropper, 2007, S. )

Den Angehörigen sollte vermittelt werden, dass in dieser Phase der Rückzug des geliebten 6 Menschen nichts mit Zurückweisung zu tun hat, sondern mit dem Wunsch, sterben zu dürfen.

Der häufig formulierte Anspruch an die Angehörigen, den sterbenden Menschen loszulassen, ihn gehen zu lassen ist oft zu viel verlangt und stellt eine unnötige Überforderung dar. Für den Sterbenden hilfreich ist es, wenn es den Angehörigen gelingt, trotz des Verlustes, so etwas wie eine Erlaubnis zu erteilen, dass der Mensch jetzt gehen darf. (vgl. Specht-Tomann, Tropper, 2007, S. 42)

Kritische Würdigung: Nutzen und Grenzen der Sterbephasen

Missverständnisse gibt es in der Praxis immer wieder darüber, ob die Sterbephasen als linearer Prozess gemeint gewesen sind. Das war er nie, ebensowenig die Beschreibung eines „normalen“ Verlaufes. Spiralförmige Bewegungen, Sprünge, Rückschritte, Sterbeprozesse gänzliche ohne eine oder mehrere dieser Phasen sind möglich. Menschen Sterben ebenso unterschiedlich und eigenwillig, wie sie leben. Die Sterbephasen geben eine Zusammenschau der häufig zu beobachtenden Phasen, und helfen so dem Begleiter bei der Orientierung, welche Formen der Begleitung gerade angemessen sind. Dafür braucht es die Lösung von der Lösungsorientierung.

Wenn das Modell allerdings übertragen wird auf Krisen und Prozesse, bei denen „etwas“ stirbt, bringt es Aspekte ins Spiel, die die lösungsorientierte Perspektive bereichern.

Aus den Sterbephasen von E. Kübler-Ross hat Verena Kast die Trauerphasen formuliert:

- Nicht-Wahrhaben-Wollen
- aufbrechende Emotionen
- Suchen und Sich-Trennen
- neuer Selbst- und Welt-Bezug

Trauerende brauchen manchmal sehr viel Zeit um aktiv nach Unterstützung zu suchen. In der Phase der Suche nach einem neuen Selbstbezug, einem neuen Weg im Umgang mit dem Leben kann Coaching unterstützend sein. (vgl. Thema Gefühle, Modul 5)

[...]

Details

Seiten
9
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346253934
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v929142
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg – Erwachsenenbildung
Note
1,0
Schlagworte
Change Veränderungsprozesse Veränderungmodelle

Autor

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