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Reporting. Status und Entwicklungsmöglichkeiten einer Standardaufgabe im Controlling

Seminararbeit 2018 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Reporting als Standardaufgabe des Controllings
2.1 Begriffsdefinition Reporting
2.2 Einordnung des Reportings in das Controlling
2.2.1 Aufgaben des Reportings
2.2.2 Berichte im Reporting
2.2.2.1 Arten
2.2.2.1.1 Standardberichte
2.2.2.1.2 Abweichungsberichte
2.2.2.1.3 Bedarfsberichte
2.2.2.2 Zweck eines Berichts
2.2.2.2.1 Zweck der Dokumentation
2.2.2.2.2 Planungs- und Entscheidungsgrundlage
2.2.2.2.3 Zweck der Kontrolle
2.2.3 Aktuelle Herausforderungen im Reporting
2.2.3.1 Unzureichende Steuerungsrelevanz der Reports
2.2.3.2 Mangelhafte Visualisierung der Informationen
2.2.3.3 Hoher Prozessaufwand in der Berichterstellung
2.2.3.4 Begrenzter Berichtsnutzen

3 Entwicklungsmöglichkeiten im Reporting
3.1 Überblick
3.1.1 Technische Entwicklungstrends
3.1.1.1 Mobile/ Self-Service Reporting
3.1.1.2 Cloud Computing
3.1.2 Effizienzsteigernde Entwicklungstrends
3.1.2.1 Lean Reporting
3.1.2.2 Shared Service Center: die Reporting Factory
3.1.3 Sonstige Entwicklungstrends
3.1.3.1 Integrated Reporting
3.1.3.2 Predictive Analytics
3.2 Die Reporting Factory als ausgewählter Entwicklungstrend
3.2.1 Notwendigkeit einer Reporting Factory
3.2.2 Beurteilung einer Reporting Factory
3.2.2.1 Chancen einer Reporting Factory
3.2.2.1.1 Verbesserung der Effizienz
3.2.2.1.2 Konzentrierung auf wertschöpfende Tätigkeiten
3.2.2.1.3 Verbesserte Kosten- und Systemstruktur
3.2.2.2 Herausforderungen einer Reporting Factory
3.2.2.2.1 Keine Businessnähe
3.2.2.2.2 Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern
3.2.2.2.3 Unternehmensgröße als Vorteilshürde

4 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Reportingprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Reporting – Diese Standardaufgabe des Controllings hat viele Namen: Internes Reporting, Management Reporting, Internes Berichtswesen usw. So vielfältig, wie die Umschreibungen sind, so vielfältig und anspruchsvoll ist auch die dahintersteckende Arbeit. Mit dem Wandel der Zeit, ändert sich auch der Tätigkeitsbereich, das Anforderungsprofil und die Komplexität des Controller Daseins und der Reportingaufgabe. Mit jedem vergangenen Jahr und Jahrzehnt entstehen Neuerungen. So auch im Laufe des 21. Jahrhundert. Zukunftsthemen, wie die Digitalisierung, der damit verbundene Bereich Big Data und die zunehmende Standardisierung und Automatisierung von Prozessen sind Themen, die nicht unbemerkt am Reporting vorbeigehen. Ganz im Gegenteil, sie beeinflussen den Aufgabenbereich nachhaltig und bergen eine Reihe von Möglichkeiten und Herausforderungen.

„Daten sind die Rohstoffe des 21. Jahrhunderts“.1 So oder so ähnlich äußerte sich Bundeskanzlerin Angela Merkel zum Auftakt der IT-Messe „Cebit“. Zwar beruhte diese Aussage darauf, einen Rechtsrahmen zu schaffen, der Datenschutz einheitlich regelt, doch abgesehen davon ist es wahr. Daten sind wichtige Rohstoffe. Vor allem für Unternehmen haben sie eine große Bedeutung. Die Aufgabe des Controllings besteht nun darin, diese so aufzubereiten und in einem Bericht zu verpacken, dass die Empfänger und Entscheidungsträger damit steuerungsrelevant arbeiten können. Das ist manchmal gar nicht so einfach. In der heutigen Zeit gibt es jedoch bereits Möglichkeiten und Werkzeuge, um die Arbeit im Reporting zu optimieren, zu vereinfachen und neu zu gestalten.

Aus diesem Grund wird sich die folgende Arbeit mit dem Thema Reporting, als Standardaufgabe eines Controllers, beschäftigen. Zu Beginn erhält der Leser einen Einblick darüber, was unter Reporting zu verstehen ist und wie dieser Bereich im Controlling eingeordnet wird. Dabei wird auf die Aufgaben, die Berichte und aktuelle Herausforderungen im Reporting eingegangen. Das darauffolgende Kapitel bezieht sich auf die Entwicklungsmöglichkeiten und Trends im Reporting. Zunächst erfolgt eine Aufstellung und Vorstellung von Trends, die in die drei Bereiche technisch, effizienzsteigernd und Sonstige aufgeteilt wurden. Nach der Kurzvorstellung verschiedenster Entwicklungsmöglichkeiten findet im anschließenden Kapitel eine nähere Betrachtung des Trends „Reporting Factory“ statt. Zum Abschluss dieser Seminararbeit wird ein Fazit gezogen.

2 Reporting als Standardaufgabe des Controllings

2.1 Begriffsdefinition Reporting

Der Begriff des Reportings (auch: Berichtswesen) genießt eine Reihe von Definitionen, die sich grundlegend in ihrer Tiefe unterscheiden.2

Nach Weber sind unter einem Berichtswesen solche Berichte zu verstehen, deren Gesamtheit an unternehmensinterne Empfänger adressiert ist.3

Das Gabler-Wirtschaftslexikon hingegen unterscheidet nunmehr in ein internes und externes Berichtswesen. Definiert wird es als Informationsbereitstellung in Form von schriftlichen oder elektronischen Berichten. Diese werden systematisch erstellt und enthalten alle Informationen, die zur Entscheidungsfindung und Führung eines Unternehmens benötigt werden.4

Küpper andererseits sieht das Reporting als Bestandteil am gesamten Informationssystem des Betriebes. Weiterhin geht bei ihm die Informationsbereitstellung in Form von Berichten mit der verknüpften Verarbeitung der Daten Hand in Hand.5

Wird die Betrachtung von Horváth herangezogen, sind unter dem Begriff des Management-Reportings die Stufen der Bereitstellung, Übermittlung und Nutzung von Informationen zu verstehen. Seiner Meinung nach sind jedoch die Phasen der Bedarfsermittlung, Beschaffung und Erzeugung von Informationen auszuschließen. Ganz im Gegenteil zu der Ansicht von Schön. Ihm zufolge ist eben genau dieser vorangehende Informationsprozess ein nennenswerter Bestandteil und eine wichtige Aufgabe des Reportings.6

Zusammengefasst kann also gesagt werden, dass „unter dem betrieblichen Reporting im weitesten Sinne […] die Informationsbedarfsermittlung,- beschaffung,- aufbereitung,- bereitstellung,- nutzung und -analyse aller steuerungs- und entscheidungsrelevanter Informationen des Betriebs und seiner Umwelt für externe und interne Adressanten des Unternehmens in Form von Berichten zu verstehen […]“ ist.7

2.2 Einordnung des Reportings in das Controlling

2.2.1 Aufgaben des Reportings

Die grundlegende Aufgabe des Reportings besteht darin jegliche Sachverhalte, die in einem Betrieb anfallen, verständlich zu dokumentieren und zu präsentieren. Ziel ist es dem Adressanten, die von ihm angeforderten Informationen zeitnah zu übermitteln. Hierbei ist darauf zu achten, dass nur die aktuellsten und für den Sachverhalt relevanten Daten berichtet werden. Die Informationen sind so aufzubereiten, dass sie als Entscheidungs- und Steuerungsgrundlage nutzbar sind. Des Weiteren übernimmt das Reporting eine gewisse Führungsfunktion, indem durch die Informationsbereitstellung jede einzelne Führungsebene unterstützt wird. Durch aufbereitete Berichte soll den Mitarbeitern eine Grundlage zur besseren Einschätzung der momentanen Situation bereitgestellt werden. Daneben untersuchen die Berichte den bisherigen Erfolg der angestrebten Ziele. Abgesehen davon besteht eine weitere Aufgabe des Reportings darin, Informationen zukunftsorientiert zu nutzen, um kommende Situationen besser voraussehen zu können.8

Neben der eigentlichen Berichtserstattung unterstützt das Reporting bereichsübergreifend in der Kommunikation und Koordination von Tätigkeiten, die durch Entscheidungsbefugte zu entrichten sind. Außerdem übernimmt das Reporting eine gewisse innovative und motivierende Funktion, durch die Vorschläge zu Entwicklungen und Handlungen des Unternehmens getätigt werden. Um diesen Aufgaben effizient nachkommen zu können, ist durch das Reporting zu klären aus welchem Grunde, was, wie, wann und wo berichtet werden soll und wer abschließend die Reports zugestellt bekommt.9

2.2.2 Berichte im Reporting

2.2.2.1 Arten

2.2.2.1.1 Standardberichte

Vor allem Mitarbeiter mit Führungsfunktionen hegen einen regelmäßigen Bedarf an Informationen. Standardberichte stehen hierbei vor der Aufgabe, die Hauptlast dieses Informationsbedarfs effizient aufzubereiten und zu präsentieren. Wie der Name schon sagt, sind derartige Berichte in ihrem Berichtsinhalt, in dem Intervall der Bereitstellung, wie sie präsentiert werden und an wen sie übermittelt werden standardisiert. Gerade diese Standardisierung kann entsprechende Effizienzvorteile mit sich bringen, wie z.B. dadurch, dass auf die alten Datenquellen zurückgegriffen werden kann ohne die Notwendigkeit der Erschließung von neuen. Als Nachteil anzusehen ist jedoch, dass durch eine derartige Standardisierung, eine individuelle oder situationsbedingte Änderung nicht möglich ist.10

Charakteristisch für einen Standardbericht ist die Tatsache, dass die Adressanten zur Nutzung des Berichts eine für ihren Bereich angepasste Selektion der Informationen vornehmen müssen. Dies erfolgt aus folgenden Gründen: Solche Berichte werden bereichsübergreifend an einen vorwiegend großen Empfängerpool übermittelt. Außerdem informiert ein Standardbericht oftmals über verschiedene Berichtsobjekte und geht auf mehr als nur eine Informationsart ein.11

2.2.2.1.2 Abweichungsberichte

Abweichungsberichte werden im Gegensatz zu Standardberichten nicht aufgrund eines festgelegten regelmäßigen Termins veröffentlicht, sondern aufgrund einer Überschreitung eines Toleranzwertes (z.B. Erlöse, Kosten, etc.). Aufgrund dessen verfolgen Abweichungsberichte sinngemäß das Konzept eines „Management by Exception“. Das bedeutet, dass Adressanten nur dann Informationen erhalten, wenn ein derartiger Ausnahmefall eintritt. Die Informationen selbst teilen dem Empfänger mit, wo ein Problem aufgetreten ist.12

Doch auch Abweichungsberichte genießen eine gewisse Standardisierung. Diese richtet sich an die Festlegung des Toleranzwertes, die Höhe der Abweichung zu dieser Grenze und den Empfängerkreis. Erst wenn diese Indikatoren definiert worden sind, ist erkennbar, ab welchem Punkt ein Abweichungsbericht zu erstellen ist und wer schlussendlich diesen übermittelt bekommen darf.13

Zu beachten ist jedoch, dass aufgrund der antizyklischen Bereitstellung dieser Berichte die Toleranzgrenzen so gewählt werden sollten, dass weder eine Überflutung noch eine zu sparsame Erstellung von Berichten entsteht.14

2.2.2.1.3 Bedarfsberichte

Neben den Standard- und Abweichungsberichten wird eine dritte Berichtsart unterschieden: die Bedarfsberichte. Diese sind im Vergleich zu den bereits vorgestellten Berichten am wenigsten standardisiert. Charakteristisch für sie ist zum einen die antizyklische Beantragung zur Erstellung, als auch die durch und durch individuell angepasste Ausgestaltung an die Bedürfnisse des Empfängers. Dabei bezieht sich vor allem auf die geforderten Informationen, wie ausführlich der Bericht sein muss und wie er präsentiert wird.15

Aus welchem Grund Manager einen Bedarfsbericht anfordern, erklärt sich teilweise schon aus dem Wortlaut: Eben dann, wenn der Bedarf dazu besteht. Das heißt so viel wie, wenn die bereits erhaltenen Standard- oder Abweichungsberichte nicht die Informationen enthalten, die der betroffene Manager jedoch benötigt, um seinen Informationsbedarf zu befriedigen.16 Doch ist es auch möglich einen derartigen Bericht zu beantragen, wenn außerordentliche Umstände eintreten, wie z.B. die Übernahme einer externen Firma oder eine betragsmäßig große Investition.17

2.2.2.2 Zweck eines Berichts

2.2.2.2.1 Zweck der Dokumentation

Ein Zweck, warum Berichte erstellt werden, liegt in der Dokumentation. Hierbei orientieren sich die gesammelten Daten an der Vergangenheit. Die Berichte sollen im Zuge dessen Sachverhalte, wie bspw. Problematiken und Ergebnisse dokumentieren, um diese für die zukünftige Nutzung zu sichern. Die Dokumentation zielt dabei nicht darauf ab, beim Empfänger Handlungen zur Steuerung auszulösen. Natürlich nehmen die übermittelten Daten in gewissem Maße Einfluss auf zukünftige Handlungen des Adressanten, doch hält sich diese Beeinflussung in Grenzen. Vielmehr soll der Empfänger den Bericht schlicht und ergreifend wahrnehmen und in seine Arbeit integrieren.18

2.2.2.2.2 Planungs- und Entscheidungsgrundlage

Neben dem Dokumentationszweck, kann ein Bericht auch als Planungs- und Entscheidungsgrundlage genutzt werden. Der Unterschied zur Dokumentation liegt darin, dass diese Berichte als tatsächliche Steuerungsgrundlage für weitere Handlungen im Unternehmen dienen. Des Weiteren ist im Gegensatz zum Dokumentationszweck explizit gewollt, dass die Informationen gezielt Einfluss auf die Verhaltensweisen des Empfängers und seine daraus resultierenden Handlungen nehmen. Berichte dieser Art haben oftmals die Folge, für anstehende Planungen und Entscheidungen notwenige Besprechungen, Telefonkonferenzen usw. anzustoßen, um über die folgenden Handlungsentscheidungen zu diskutieren.19 Die dort präsentierten Berichte müssen sich nicht unbedingt nur auf das Verhalten des eigenen Unternehmens auswirken, auch können sie darüber Aufschluss geben, wie sich Dritte verhalten. Dies können bspw. die eigenen Kunden oder Konkurrenten sein. Dadurch ist es wiederum möglich, entsprechende Handlungen für das eigene Unternehmen und das Entscheidungsverhalten zu interpretieren.20

2.2.2.2.3 Zweck der Kontrolle

Der dritte und letzte Zweck eines Berichts liegt in der Kontrolle. Innerhalb dieser werden Ist-Daten mit den Soll/Plan- Daten verglichen. Auf das Verhalten der Akteure bezogen, wird also das tatsächliche Handeln mit dem Handeln verglichen, was erwartet worden ist. Der Kontrollzweck eines Berichts dient, wie eben auch der Planungs- und Entscheidungszweck, dazu, das Verhalten dahingehen zu beeinflussen, dass künftige Handlungen abgeleitet werden. Ist ein Ziel nicht erreicht worden, sollen entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden. Ist ein Projekt bereits in der Planung, kann ein Kotrollbericht auch dazu genutzt werden, Anpassungen in dieser laufenden Planung vorzunehmen. Neben dieser direkten Verhaltensbeeinflussung, kann die Kontrolle auch indirekt Einfluss nehmen. Ist den Akteuren vorab bekannt, dass ein Projekt, ihr Verhalten o.ä. einer Kontrolle unterzogen wird, überlegen die Betroffenen genau, wie sie sich verhalten und unterlassen z.B. ein Handeln, welches sonst zu Problemen führen könnte. Somit werden das freie Arbeiten und Handeln der Akteure ein Stück weit beschränkt.21

2.2.3 Aktuelle Herausforderungen im Reporting

2.2.3.1 Unzureichende Steuerungsrelevanz der Reports

Eine Problematik im Reporting stellt die unzureichende Steuerungsrelevanz dar. Das kann aus vielen Gründen der Fall sein. Wichtig ist jedoch, dass das Unternehmen über ein eindeutig definiertes Modell zur Steuerung verfügt. Erst dann ist eine Grundlage für ein Management Reporting geschaffen, mit dem das Unternehmen geführt werden kann.22 In einem Steuerungsmodell sollten u.a. folgende Fragen beantwortet werden23:

- „Welche Steuerungsebene (Konzern, Segment, Gesellschaft…) wird anhand welcher Kennzahl gesteuert?“

oder

- „Mit welchen Kennzahlen und auf welchen Ebenen werden Zielvorgaben festgelegt (z.B. als Top-down-Vorgabe in der Planung)?“

Neben der Schwachstelle eines unklaren Steuerungsmodells, kann ein weiteres Defizit darin liegen, dass sich die Berichte des Reportings nicht ausreichend an dem Geschäftsmodell des Unternehmens orientieren. Dadurch kommt es zu der Problematik, dass die übermittelten Informationen wertlos erscheinen und somit eine hinreichende Aussage nicht getroffen werden kann.24

2.2.3.2 Mangelhafte Visualisierung der Informationen

Ein Kritikpunkt in der Visualisierung von Inhalten ist, dass bei einer großen Menge von Reports zwischen Tabellen, graphischen Darstellungen und dazugehörigen Kommentaren getrennt wird. Dadurch wird es für die Empfänger erschwert, den Zusammenhang und den eigentlichen Bericht zu verstehen.25

Daneben orientieren sich die Berichte in ihrer Erstellung primär an dem Softwareprogramm, mit dem sie visualisiert werden. Wichtiger wäre es jedoch, wenn der Aufbau und die Gestaltung der Berichte auf die Bedürfnisse des Adressanten zugeschnitten wären. Die Folgen daraus liegen in einer unlogischen Berichtsstruktur, wodurch die Inhalte noch schwerer nachvollziehbar sind. Jedoch sollte das Layout eben diese Informationen in ihrem Verständnis unterstützen. Ein weiteres Problem liegt darin, dass jeder Bereich eigene Vorstellungen hegt, wie ein Bericht auszusehen hat. Somit fehlt es an einer Einheitlichkeit der Reports, was eine weitere Schwierigkeit für das Unternehmen darstellt.26

2.2.3.3 Hoher Prozessaufwand in der Berichterstellung

Der hohe Aufwand für die Erstellung von Berichten ist eine weitere Problembaustelle im Reporting. Jene wird im Wesentlichen dadurch verursacht, dass Prozesse und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind. Daneben können eine Reihe von Abstimmungen angestoßen werden, die vor allem dann entstehen, wenn es an einer zentral zugänglichen Datenquelle fehlt. Dies stellt deshalb ein Problem dar, da z.B. eine Abstimmung bzw. Prüfung der Werte im zentralen und dezentralen Kontext erfolgen muss. Die Folge derartiger Abstimmungsschleifen münden in einer aufwendigen Berichtserstellung. Eine zusätzliche Gefahr stellt hierbei der mögliche Verlust des Vertrauens der Empfänger und die minderwertige Wahrnehmung der Reportqualität dar.27

2.2.3.4 Begrenzter Berichtsnutzen

Ein weiterer Kritikpunkt stellt die verspätete Übermittlung der Berichte dar. Dies kann u.a. durch die eben präsentierten Abstimmungsschleifen verursacht werden. Das Problem in diesem Zusammenhang besteht darin, dass der Berichtsnutzen, durch das verspätete zur Verfügung stellen, niedriger eingestuft wird. Sollte der ungünstige Fall eintreten, dass die relevanten Informationen schon früher besprochen werden müssen, geht dies nochmals zu Ungunsten des Berichtnutzens.28

Abschließend ist anzumerken, dass die Übermittlung der Berichte nicht die finale Aufgabe des Reportingprozesses darstellen sollte. Um aus den Berichten einen Nutzen ziehen zu können, sollten diese explizit durchgesprochen und diskutiert werden. Nur auf diese Weise kann einem einfachen „Rechtfertigungsreporting“29 aus dem Weg gegangen werden.30

3 Entwicklungsmöglichkeiten im Reporting

3.1 Überblick

3.1.1 Technische Entwicklungstrends

3.1.1.1 Mobile/ Self-Service Reporting

Unter Anwendung des mobilen Reportings wird Entscheidungsträgern die Möglichkeit geboten, jederzeit und überall die Informationen abzurufen und zu nutzen, die für die Steuerung des Unternehmens und für die Entscheidungsfindung maßgebend sind.31 Ein Vorteil daraus zeichnet sich in der Qualität der Analyse und Diskussion der Daten wieder. Bisher hat eine Aufgabe des Controllings darin bestanden, Berichte aufzubereiten und zu übermitteln. Unter Anwendung des Self Service durch das Management ändert sich die Rolle des Controllers. Er wird nunmehr weniger zur Klärung der in den Berichten enthaltenen Informationen gebraucht. Vielmehr wird er herangezogen, um für bestehende Schwachstellen Lösungen auszuarbeiten und die Informationen zu analysieren und kritisch zu beleuchten.32

3.1.1.2 Cloud Computing

Der Begriff „Cloud Computing“ wird herangezogen, wenn von einer Verarbeitung von Daten die Rede ist, die mit Hilfe des Internets durchgeführt wird (auch: Internet Computing genannt).33 Im Endeffekt beschreibt es eine Art des Outsourcings von IT Diensten. Für das Controlling bedeutet dies, gerade in Bezug auf die Reportingtätigkeiten, dass sie ihre Aufgabenbereiche, neben der Nutzung der lokalen Software, im gleichen Maße über Internetanwendung abwickeln können.34

[...]


1 Wieczorek, M. (2016), S. 00M1.

2 Vgl. Schön, D. (2018), S. 17.

3 Vgl. Weber, J. et al. (2005), S. 13.

4 Vgl. Weber, J. (2018), Berichtswesen. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/berichtswesen-31540, abgerufen am 06.11.2018.

5 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 194.

6 Vgl. Schön, D. (2018), S. 17f.

7 Schön, D. (2018), S. 18.

8 Vgl. Schön, D. (2018), S. 19f.

9 Vgl. Schön, D. (2018), S. 19.

10 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 62.

11 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 63.

12 Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 196.

13 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 64.

14 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2016), S. 239.

15 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 64.

16 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2016), S. 239.

17 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 65.

18 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 57.

19 Vgl. Taschner, A. (2013), S. 57f.

20 Vgl. Taschner, A. (2019), S. 27.

21 Vgl. Taschner, A. (2019), S. 27.

22 Vgl. Ruthner, R./Feichter, A. (2015a), S. 84.

23 Ruthner, R./Feichter, A. (2015a), S. 84.

24 Vgl. Ruthner, R./ Feichter, A. (2015a), S. 84.

25 Vgl. Ruthner, R./Feichter, A. (2015a), S. 84.

26 Vgl. Schneider, C. (o.J.), Management Reporting: Stand und Herausforderungen. Defizite im Reporting. https://www.haufe.de/finance/finance-office-professional/management-reporting-stand-und-herausforderungen_idesk_PI11525_HI9123122.html, abgerufen am 09.11.2018.

27 Vgl. Ruthner, R./Feichter, A. (2015b), S. 125.

28 Vgl. Ruthner, R./ Feichter, A. (2015b), S. 125.

29 Ruthner, R./Feichter, A. (2015b), S. 125.

30 Vgl. Ruthner, R./Feichter, A. (2015b), S.125.

31 Vgl. Schön, D. (2018), S. 463.

32 Vgl. Schäffer, U. et al. (2016), S.40.

33 Vgl. Biebl, J. (2012), S. 22.

34 Vgl. Gärtner, B./Rockenschaub, T. (2015), S. 710.

Details

Seiten
25
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783346271969
ISBN (Buch)
9783346271976
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v941873
Institution / Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Note
2,0
Schlagworte
reporting status entwicklungsmöglichkeiten standardaufgabe controlling

Autor

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Titel: Reporting. Status und Entwicklungsmöglichkeiten einer Standardaufgabe im Controlling