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Das Geschäftsmodell von Zoom Video Communications Inc. Vom Softwareunternehmen zum Medienunternehmen

Hausarbeit 2020 37 Seiten

Medien / Kommunikation - Multimedia, Internet, neue Technologien

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definitionen
2.1.1. Medienunternehmen
2.1.2. Softwareunternehmen
2.2. Aspekte der Informationstechnologie
2.2.1. Groupware-System
2.2.2. Grundlagen Cloud Computing
2.2.3. Grundlagen Streaming
2.3. Konzepte der Geschäftsmodellanalyse
2.3.1. Integriertes Geschäftsmodellkonzept nach WIRTZ 2018
2.3.2. Cloud Business Model Framework nach WEINHARDT ET AL. 2009
2.3.3. Business Model Canvas nach OSTERWALDER/PIGNEUR 2010
2.3.4. Vergleich der Geschäftsmodellkonzepte
2.4. Geschäftsmodellstrategie Blue Ocean nach KIM/MAUBORGNE 2015

3. Zoom Video Communications Inc
3.1. Geschäftsmodellanalyse von Zoom nach OSTERWALDER/PIGNEUR 2010
3.2. Zooms Blue Ocean-Strategie
3.3. Technologie und Sicherheitsaspekte bei Zoom
3.4. Medienunternehmen Zoom

4. Fazit

Einleitung

Veränderungen sind im Grunde etwas Positives. Bewegt sich etwas oder jemand, muss sich das Umfeld ebenfalls bewegen und anpassen. Auch wenn es zuerst unbequem ist, so liegt in jeder Veränderung das Potenzial zur Optimierung. Anfang 2020 erfuhr die Welt eine abrupte Situationsänderung durch den Ausbruch eines neuartigen Virus, dessen Verbreitung es durch konsequente räumliche Isolation einzudämmen gilt.1 Die meisten Menschen waren mit dieser Situation zuerst überfordert, galt es doch einen routinierten Alltag aufrecht zu erhalten. Von Vorteil ist es, dass die Welt mittlerweile mit digitalem Fortschritt derart ausgestattet ist, dass sich die meisten Lebensprozesse virtuell fortsetzen lassen können. Diesen Kompromiss sind alle eingegangen. Bildungswesen weltweit hatten förmlich über Nacht die Unterrichte über Videokonferenzen gestaltet, Familienangehörige konnten teilweise nur noch über Videoanrufe miteinander kommunizieren, etc. In prominentes Licht rückten Videokonferenz-Systeme, insbesondere des Unternehmens Zoom2, denn mithilfe dieser ließen sich viele Schwierigkeiten der Krise überbrücken. Wie hat es ein Softwareunternehmen geschafft, plötzlich in fast „aller Munde“ zu sein und welche Entwicklung hat das Unternehmen dadurch erfahren? Die folgende Ausarbeitung soll einen Einblick in das Unternehmen Zoom und seinen Aktivitäten ermöglichen, um zu analysieren, ob es sich vom Software- zum Medienunternehmen entwickelt hat. Zunächst werden hierzu die theoretischen Begriffe Medien- und Softwareunternehmen erklärt, um eine Grundlage für die Beantwortung der Fragestellung zu schaffen. Kurze Einblicke in relevante Aspekte der Informationstechnologie werden mit der Erläuterung zu Groupware-Systemen, Cloud-Computing und Streaming ebenfalls gegeben. Drei verschiedene Konzepte der Geschäftsmodellanalyse, einmal nach WIRTZ 2018, WEINHARDT 2009 und OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, werden erklärt und verglichen, um ein passendes auf das Unternehmen Zoom anzuwenden und dieses gründlicher zu beleuchten. Die Blue-Ocean-Strategie nach KIM/MAUBORGNE 2015 wird erläutert und im Sinne einer Beleuchtung der Unternehmensstrategie angewendet, um Zooms Erfolgspotential zu verdeutlichen. Da Zoom als Unternehmen ebenfalls durch die Covid-19-Krise überrascht und vielleicht überwältigt wurde, offenbarte die verstärkte Nutzung der Leistungen nicht nur die Stärken sondern auch die Schwächen im System. Unter Betrachtung der durch die Pandemie geschaffenen Phänomene werden diese erklärt. Abschließend soll die anfangs gestellte Frage aufgegriffen und beantwortet werden, ob Zoom die Anforderungen eines Medienunternehmens erfüllt.

1. Theoretische Grundlagen

1.1. Definitionen

1.1.1. Medienunternehmen

Die Aufgaben eines Medienunternehmens sind die Erstellung und der Absatz von Medien. Die Bündelung von eigen- und fremderstellten redaktionellen Inhalten, die Übertragung dieser Inhalte auf ein speicherfähiges Trägermedium, sowie die direkte und indirekte Distribution sind die drei konstituierenden Wertschöpfungsaktivitäten eines Medienunternehmens. Die redaktionellen Inhalte können informatorischer und/oder unterhaltender Natur sein.3 Medienprodukte sind all jene, die hergestellt werden um Informationsbedürfnisse zu befriedigen und über Medien verbreitet werden. Dies kann in Form von Massenmedien geschehen, aber auch in Form von Individual- oder Zielgruppenmedien. Unter „Information“ versteht man weitläufig die „eigentliche“ Information im Sinne von Nachrichten, aber auch Bildung, Unterhaltung und Kultur. Man bezeichnet als Medienunternehmen alle Akteure, die sich den Umgang mit Content (Inhalten) zur Aufgabe gemacht haben.4

1.1.2. Softwareunternehmen

Die Entwicklung von Software kann man allgemeingültig mit einem Kreislauf vergleichen, da es immer wieder neue Anforderungen an Softwaresysteme gibt, die es zu berücksichtigen gilt. Der Problemstellung folgt die Problemanalyse, Systeme werden entworfen, Strukturen und Algorithmen implementiert, Systeme getestet und bei weiteren Anforderungen weiterentwickelt.5 Die Aufgabe eines Softwareunternehmens ist die Programmierung und Vermarktung von Software, wie z.B. von Betriebssystemen, Computer- und Anwendungsprogrammen. Softwareunternehmen unterscheiden zwischen interner Unternehmens-IT (Prozess-IT) und der Produkt-IT, also die für den Verkauf auf dem externen Markt entwickelte Software. Die heutige Herausforderung besteht darin, eigene Softwareprodukte für die Cloud weiterzuentwickeln und diese als Software-as-a-Service (nähere Erläuterungen in Kapitel 2.2.2.) anbieten zu können. Software wird zukünftig vermehrt nach diesem Modell vertrieben, da die Möglichkeiten unbegrenzter scheinen und die größere Wertschöpfungstiefe höhere Umsätze verspricht als im traditionellen Lizenzverkauf.6

1.2. Aspekte der Informationstechnologie

1.2.1. Groupware-System

Unternehmen verlagern ihre Arbeitsprozesse mithilfe von Software vermehrt in digitale Netzwerke und bilden Kooperationen aus mehreren Unternehmen, die für Kunden und Lieferanten oft nur als ein Gesamtunternehmen erkennbar sind. Solche virtuellen Unternehmen setzen sich aus virtuellen Arbeitsplätzen in virtuellen Teams zusammen, welche Dank Groupware-Systemen die zur kollaborativen Arbeit z.B. zeitliche und räumliche Hindernisse überbrücken, von überall auf der Welt gemeinsam arbeiten können. Diese Groupware-Systeme ermöglichen es den Mitarbeitern, gemeinsam z.B. Kalender zu organisieren, Dokumente anzuzeigen und gemeinsam zu bearbeiten und sie können per Audio und Video miteinander kommunizieren. Eine serviceorientierte Systemarchitektur (SOA) schafft die Grundlage für die Implementierung und Integration verteilter Systeme aller Kooperationspartner über das Internet, insbesondere dienstorientierte Informationssysteme arbeiten „on demand“ und können von verschieden Nutzern in Anspruch genommen werden. Möglich gemacht wird dies durch Web-Standards wie XML7 (Extensible Markup Language) und HTTP8 (Hypertext Transfer Protocol), sowie WSDL9 (Web Services Definition Language), SOAP10 (Simple Object Access Protocol) und UDDI11 (Universal Description Discovery and Integration).12

1.2.2. Grundlagen Cloud Computing

Das Cloud Computing ermöglicht die Bereitstellung und Nutzung aller elektronisch verfügbaren Dienste im Internet. Die Cloud (Wolke) symbolisiert die Netzwerkinfrastruktur des Internets als Schnittstelle für den Transport von Daten, welche an unterschiedlichen Orten lokalisiert werden. Das Cloud-Computing ist demzufolge ein Modell, welches über ein Netzwerk den allgegenwärtigen und komfortablen Zugriff auf einen Pool von Ressourcen ermöglicht und das von mehreren Anwendern zeitgleich und mit ständiger Verfügbarkeit genutzt werden kann.13 Folgende fünf kennzeichnende Charakteristiken für Cloud Computing sollen kurz erläutert werden.

Bedarfsgerechter Zugriff (On-demand Self-Service) ermöglicht es Cloud-Service-Kunden, selbständig und unmittelbar in Anspruch genommene Leistungsparameter automatisch und ohne menschliche Interaktion mithilfe der Cloud-Service-Provider anzupassen. Rechen-, Speicher- oder Bandbreitenkapazitäten können nach Bedarf erhöht oder reduziert werden. Die Netzwerkanbindung (Broad Network Access) ist die Bereitstellung der Cloud Services über ein Breitbandnetzwerk, hauptsächlich das Internet, wo standardisierte Kommunikationsschnittstellen die Nutzung auf vielen Endgeräten ermöglicht. Ressourcenbündelung (Resource Pooling) bedeutet, dass mehrere Cloud-Service-Kunden gleichzeitig die vom Cloud-Service-Provider bereitgestellten Ressourcen nutzen können. Dies geschieht mithilfe einer Multi-Mandanten-Architektur, welche die physischen und virtuellen Ressourcen bedarfsweise dynamisch den verschiedenen Kunden zuteilt. Der exakte Standort der genutzten Ressourcen lässt sich nicht immer präzise feststellen, eine grobe Eingrenzung hinsichtlich des Landes, der Region oder des Rechenzentrums ist teilweise möglich. Die Skalierbarkeit (Rapid Elasticity) ermöglicht die Abstimmung der Ressourcen auf den aktuellen Bedarf und dass sie flexibel, schnell und teilweise vollautomatisch erhöht oder freigegeben werden können. Ressourcen scheinen so unbegrenzt und in jedem Ausmaß jederzeit verfügbar zu sein. Verbrauchsabhängige Bezahlung (Measured Service) wird durch die Kontrolle des Ressourcenverbrauchs ermöglicht. Anhand von serviceabhängigen Kennzahlen (z.B. Speicherplatz, Rechenleistung oder Bandbreite) kontrollieren und optimieren Cloud-Services den Ressourcenverbrauch, um diese messbar und transparent zu gestalten. Dies ermöglicht eine bedarfsgerechte Abrechnung und eine Überwachung, Kontrolle, Protokollierung und Kommunikation der Ressourcennutzung. Dies sorgt für Transparenz über die Nutzung sowohl für Kunden als auch Provider.14 Cloud Computing steht technisch im Zusammenhang mit der Virtualisierung von Hardware, virtuellen Rechenzentren und den Service-Modellen „Software-as-aService“ (SaaS), „Platform-as-a-Service“ (PaaS) und „Infrastructure-as-a-Service“ (IaaS). Ökonomisch betrachtet ist es eine besondere Form des Outsourcings von IT-basierten Funktionen, bei der spezialisierte Anbieter den Betrieb, die Wartung und den Services übernehmen.15 Mit Software-as-a-Service (SaaS) kann der SaaS-Kunde von verschiedenen Geräten auf angebotene Softwarenanwendungen zugreifen. Dies funktioniert über ein Thin-Client-Interface, z.B. einem Web-Browser, oder über ein entsprechendes Anwendungsinterface. Der SaaS-Kunde hat keine Kontrolle über die genutzte Cloud-Infrastruktur, kann jedoch einige Nutzungseinstellungen vornehmen. Mit Platform-as-a-Service (PaaS) können Paas-Kunden selbstentwickelte oder erworbene Anwendungen auf der Cloud-Infrastruktur des Providers installieren und betreiben. Programmiersprachen, Programmierbibliotheken oder andere vom Provider unterstützte Dienste und Werkzeuge können dazu verwendet werden. Auch hier hat der PaaS-Kunde keine Kontrolle über die zugrundeliegende Infrastruktur, jedoch kann er eigene installierte oder ausgeführte Anwendungen verwalten und eine begrenzte Anzahl von Einstellungen in entsprechender technischen Anwendungsumgebung vornehmen. Mit Infrastructure-as-a-Service (IaaS) ist dem IaaS-Kunden der Zugang zu den Hardwareressourcen (z.B. Rechenleistung, Speicherkapazitäten oder Netzwerke) des Cloud-Service-Providers gewährt. Er kann beliebige Software (z.B. Betriebssysteme oder Anwendungen) installieren, betreiben und Betriebssysteme, Speicher, installierte Anwendungen kontrollieren, jedoch hat er keine Kontrolle über die Cloud-Infrastruktur.16

Neben den Service-Modellen wird zwischen den grundlegenden Bereitstellungsmodellen unterschieden. Die Private-Cloud ist eine Infrastruktur die nur durch eine Organisation und deren Mitglieder genutzt wird. Sie wird von ihr, Dritter oder einer Kombination dieser besessen, verwaltet und betrieben, wobei sich die Infrastruktur nicht lokal bei der Organisation befinden muss. In der Public Cloud kann die Infrastruktur von der allgemeinen Öffentlichkeit genutzt werden. Besessen, verwaltet und betrieben wird sie von Unternehmen, staatlichen oder akademischen Organisationen, oder einer Kombination dieser. Genutzt wird die Cloud-Infrastruktur in der Community-Cloud durch eine Gruppe von Organisationen, die ähnliche Anforderungen an den Service stellen. Die Hybrid-Cloud besteht aus einer Kombination von zwei oder mehreren bereits beschriebenen Modellen. Einzelne Infrastrukturen bleiben als Einheit bestehen, werden aber durch standardisierte oder proprietäre Technologien verbunden, so dass zwischen den verbundenen Infrastrukturen Daten und Anwendungen übertragen werden können. Die Virtual-Private-Cloud wurde von Amazon Web Services (AWS) als neues Produkt „Amazon VPC“ vorgestellt und eingeführt. Bereitgestellt wird die Infrastruktur für eine einzelne Organisation, welche jedoch mehrere Nutzer (z.B. unterschiedliche Geschäftsbereiche) umfassen kann. Unter Verwendung eines Virtual Private Networks (VPN) kann darauf zugegriffen werden. Die Cloud-Infrastruktur wird von dem Provider besessen, betrieben und verwaltet, der Kunde hat dafür die vollständige Kontrolle über die virtuelle Netzumgebung.17

Hervorzuheben ist die Bedeutung von und der Unterschied zwischen Cloud-Enabled und Cloud-Native. Cloud-Enabled -Anwendungen werden ursprünglich in traditionellen Datenzentren entwickelt und nach einigen Anpassungen der Cloud Infrastruktur hinzugefügt. Cloud-Native -Anwendungen werden nach den o.g. Cloud-Prinzipien entwickelt, daher liegt der Schwerpunkt eines Cloud-nativen Ansatzes auf der Nutzung von Public-Cloud-Services für Infrastruktur und Plattform sowie Software-as-a-Service-Lösungen.18

1.2.3. Grundlagen Streaming

Das Prinzip Streaming beruht auf dem Versenden von Mediadaten, die vom User (Client) in Echtzeit empfangen und wiedergegeben werden können. Dies ermöglicht neben On-Demand-Angeboten auch Live-Streaming. Für die Übertragung von Mediadaten wird, neben einem konventionellen Webserver für HTML-Seiten, ein Streaming Server benötigt. Zu den Streaming-Protokollen gehören standardisierte wie RTP (Real-Time Transport Protocol) in Verbindung mit RTSP (Real-Time Streaming Protocol), aber auch proprietäre wie RTMP (Real-Time Messaging Protocol) von Adobe und MMS (Microsoft Media Server Protocol) von Microsoft. Streaming Server ermöglichen durch Bandbreitenerkennung die Bitrate der Dateien während des Abspielens dynamisch zu steigern oder zu reduzieren, falls die verfügbare Datenübertragungsrate der Netzverbindung Schwankungen unterliegt. Videodaten weisen eine hohe Datenrate auf, daher müssen sie vor der Übertragung einem Encoding19 unterlaufen. Trotz dieses Kompressionsverfahrens weisen Videodaten vielfach höhere Datenraten auf, was Video Streaming bei wachsender Zuschauerzahl besonders anspruchsvoll macht, denn die Daten werden an jeden Empfänger einzeln übermittelt (Unicast), was zu einer Überlastung der Streaming-Server führt. Content Distribution Networks (CDN) werden eingesetzt, welche spezialisierte CDN-Anbieter wie Akamai, Amazon Web Services oder TV1.EU bereitstellen. Content Distribution Networks ist ein Netz lokal verteilter und über das Internet verbundener Server, welche die Auslieferung großer Mediadaten an ein Massenpublikum ermöglichen. Eine weitere Übertragungsmöglichkeit ist Multicast. Der Stream wird an eine beliebig große und geschlossene Teilnehmergruppe übertragen, ohne dass die Serverlast mit wachsender Empfängerzahl steigt.20

1.3. Konzepte der Geschäftsmodellanalyse

1.3.1. Integriertes Geschäftsmodellkonzept nach WIRTZ 2018

In seinem Konzept des integrierten Geschäftsmodells gliedert WIRTZ 2018 ein Geschäftsmodell in drei relevante Komponenten und unterteilt diese jeweils in drei weitere Partialmodelle, um die innerbetrieblichen und die umweltbedingten Faktoren eines Unternehmens präzise zu analysieren und folgend die Positionierung, die Aktivitäten und die Ressourcen des Unternehmens profitabel einzusetzen zu können.21 Die Strategische Komponente umfasst Strategie-, Ressourcen-, und Netzwerkmodell. Diese bilden die Grundlage für die weiteren Partialmodelle und legen fest, welche wertschöpfenden Aktivitäten möglich sind.22 Das Strategiemodell betrachtet vier verschiedene Entscheidungsebenen eines Unternehmens: Unternehmensgesamtebene, Geschäftsbereichsebene, Funktionsbereichsebene und Geschäftsbeziehungsebene. Die von der Unternehmensgesamtebene entwickelten Vision, Mission und Ziele des Unternehmens werden von jeder darunterliegenden Ebene implementiert und funktionsspezifisch wertschöpfend umgesetzt, um dem Kunden ein Wertangebot garantieren zu können.23 Das Ressourcenmodell fokussiert das Kernvermögen und die Kernkompetenzen des Unternehmens, durch welche Wettbewerbsvorteile durch schwer nachahmbare Ressourcen erzeugt werden können. Dazu sind der Aufbau und die Sicherung von Ressourcen notwendig. Durch den Einsatz von Strategien sollen wertvolle Ressourcen geschützt werden. Zu diesen optimierenden Input-Faktoren gehören unter anderem spezifisches Managementwissen, technisches Fachwissen, Unternehmensimage und Lernfähigkeit.24 Das Netzwerkmodell legt die beteiligten Akteure der Geschäftsmodell-Netzwerke offen und steuert im Rahmen einer Value-Constellation25 die Wertverteilung der gemeinschaftlichen Wertschöpfung. Dazu wird eine gemeinschaftliche Vision für alle beteiligten Unternehmen formuliert, strategische Vorgehensweisen werden abgestimmt und die Ebenen Management, Aktivitäten und Ressourcen analysiert, um die Struktur des Strategie- und Ressourcenmodells zu erweitern. Es dient ebenso als Koordinations- und Planungswerkzeug innerhalb des Netzwerks.26

Die Kunden- und Marktkomponente umfasst das Kunden-, Marktangebots- und Erlösmodell. Sie dient als Schnittstelle zwischen Strategie und Wertschöpfung und passt die strategischen Vorgaben an Kundenbedürfnisse und Marktsituation an, bevor diese an den Prozess der Leistungserstellung überführt werden.27 Das Marktangebotsmodell hat die Analyse der Unternehmensumwelt, fokussierend auf Wettbewerber, Marktsituation, Kundenstruktur und rechtliche Rahmenbedingen zum Ziel. Neue Märkte sollen dadurch erkannt und die Reaktion auf taktische Manöver der Wettbewerber ermöglicht werden.28 Das Ziel des Kundenmodells ist die Darstellung der Kundenstruktur und die Optimierung des Geschäftsmodells im Sinne der Kundenbedürfnisse. Dazu wird ein verhaltensbasiertes Kundenmodell erstellt, welches aus diversen Kundeninformationen besteht und dessen weitreichende Nutzung das Erlös- und Leistungserstellungsmodell beeinflusst.29 Gesteuert durch das Erlösmodell soll letztendlich der durch Leistung generierte Mehrwert höchstmöglich monetär abgeschöpft und die Substitution eigener bereits bestehender Produkte möglichst gering gehalten werden. Dies geschieht durch die Abstimmung zwischen transaktionsabhängigen und -unabhängigen, direkten und indirekten Erlösformen und der Anwendung von interaktiven Supply-Chain-Management-Prozessen, um die unternehmerische Wertschöpfung zu erfassen und die Vorgaben aus dem Strategiemodell umzusetzen.30

Als Wertschöpfungskomponente betrachten die Partialmodelle Leistungserstellungsmodell, Beschaffungsmodell und das Finanzmodell unter welchen Bedingungen Mehrwert im Wertschöpfungsprozess erzielt werden kann.31 Das Beschaffungsmodell möchte die Struktur und die Quellen der Rohstoffe, der Güter und der Dienstleistungen, welche zur Leistungserstellung benötigt werden, darstellen. Ebenso soll der Beschaffungsprozess optimiert werden. All dies stellt die Grundlage zur Planung des Ressourceneinsatzes und der Wertschöpfung dar.32 Um die verschiedenen Produktionsfaktoren darzustellen, werden diese im Leistungserstellungsmodell in dispositive Faktoren (Leitung, Planung, Organisation, Kontrolle) und in Produktionsfaktoren gegliedert. Hier werden Produktionsprozesse gestaltet, um sich von der Leistungserstellung des Wettbewerbs zu differenzieren.33 Die Aufgabe des Finanzmodells ist schließlich die Strukturierung des Fremd- und Eigenkapitals zur Sicherung der Liquidität und Profitabilität des Unternehmens. Eine langfristige Finanzplanung und die Analyse der Kostenstruktur wirken sich auf die Beschaffenheit des Geschäftsmodells aus.34

1.3.2. Cloud Business Model Framework nach WEINHARDT ET AL. 2009

WEINHARDT ET AL. 2009 hat mehr als 70 Anbieter von Cloud-Diensten analysiert und unterteilt die verschiedenen Geschäftsmodelle der Cloud-Realisierungen aus rein technischer Sicht in die drei Ebenen Infrastruktur-Schicht, Plattform-Schicht und die Anwendungsschicht.35 Die Infrastruktur-Schicht beinhaltet jene Geschäftsmodelle, welche sich auf die Bereitstellung von Enabling-Technologien36 als Basis-Komponente für Cloud-Computing-Ökosysteme37 fokussieren. Unterschieden wird hier zwischen der Bereitstellung von Speichermöglichkeiten und der Bereitstellung von Rechenleistung. Um den Einsatz von Virtualisierungs-Technologien zu vereinfachen, sind die Infrastrukturen größtenteils in Cluster-ähnlichen Strukturen organisiert.38 Aufbauend auf der Infrastruktur einer Cloud bietet die Plattform-Schicht aus technischer und unternehmerischer Sicht Lösungen bzw. Mehrwertdienste (Platform-as-a-Service), welche zwischen Entwicklungsplattformen und betrieblichen Plattformen unterschieden werden.39

Die Anwendungsschicht ist die Schnittstelle zum Kunden. Durch die Cloud werden Anwendungen ausgeliefert, um die nicht sichtbare Plattform- und Infrastrukturebene darunter zu unterstützen und dem Anwender das Handling zu vereinfachen. Unterschieden wird hier zwischen Software-as-a-Service (SaaS)-Anwendungen und der Bereitstellung von Web-on-Demand-Services.40

Die Preisgestaltungsmodelle lassen sich in Pay-per-Use-Verfahren, Abonnements und dynamische Preisgestaltungsmöglichkeiten gliedern. Das Pay-per-Use-Verfahren ermöglicht dem Nutzer die Zahlung eines Festpreises für eine genutzte Einheit (pro Stunde, GB, CPU-Stunde, o.ä.). Beim Abonnementverfahren wählt der Nutzer die Verwendung einer voraus gewählten Kombination von Service-Einheiten für einen größeren festgelegten Zeitraum (monatlich oder jährlich) und zu einem festen Preis. Ein Zielpreis für den Dienst, als Ergebnis dynamischen Angebots und Nachfrage, wird oft mithilfe von Auktionen und Verhandlungen im Rahmen der dynamischen Preisgestaltung festgelegt.41

1.3.3. Business Model Canvas nach OSTERWALDER/PIGNEUR 2010

OSTERWALDER/PIGNEUR 2010 entwickelten die innovative Methode der Geschäftsmodellanalyse, um mithilfe von neun Bausteinen die Elemente eines Geschäftsmodells visuell auf eine Leinwand zu projizieren, tiefere Einblicke in die Beschaffenheit eines Geschäftsmodells zu gewinnen und somit zur Optimierung desselben zu verhelfen. Dieses Konzept soll dabei helfen, alte Geschäftsmodelle infrage zu stellen, herauszufordern und zu überdenken.42 Da alle Aktivitäten eines Unternehmens auf dessen Kunden und deren Zufriedenheit zielen, werden Kundengruppen als erster Baustein betrachtet. Diese Kundengruppen werden unter anderem nach ihren Bedürfnissen, Verhaltensweisen, der Finanzkraft und nach bevorzugten Kanälen segmentiert.43 Das Wertangebot als zweiter Baustein beschreibt den Nutzen der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die den Kunden qualitativ und quantitativ angeboten wird.44 Sämtliche Kanäle der Kundenberührungspunkte, der Distribution und des Verkaufs werden im dritten Baustein aufgerührt.45 Als nächstes werden die Kundenbeziehungen dargestellt, die das Unternehmen pflegt, darunter lassen sich z.B. persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte Dienstleistungen, Gemeinschaften und Mitbeteiligungen einordnen.46 Der fünfte Baustein betrachtet die Einnahmequellen, darunter fallen Erlöse aus Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren, Mitgliedsbeiträge, Verleih, Vermietung, Leasing, Lizenzen, Gebühren und Werbung.47 Schlüsselressourcen sind der sechste Baustein und beschreiben die erforderlichen physischen, finanziellen, intellektuellen und menschlichen Ressourcen.48 Zu den Schlüsselaktivitäten als siebten Baustein zählen die wichtigsten Tätigkeiten des Unternehmens, das Schaffen und Unterbreiten des Wertangebots, das Erreichen der Märkte, der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen.49 Alle Schlüsselpartner des Unternehmens, also Netzwerk von Partner und Lieferanten, strategische Allianzen, Joint Ventures und sämtliche Käufer-Anbieter-Beziehungen werden in einem achten Baustein aufgeführt.50 Abschließend werden die Kostenstrukturen durch fixe und variable Kosten im neunten Baustein festgehalten.51 All diese Elemente werden in besonderer Reihenfolge angeordnet, sodass der Betrachter die Interdependenzen der einzelnen Bausteine stets offen vor Augen hat. Abbildung 2 in Kapitel 3.1. wird dies näher veranschaulichen.

[...]


1 MERKEL 2020, 0:04:18

2 Die Firma Zoom Video Communications Inc., im Folgenden kurz „Zoom“

3 WIRTZ 2016, S. 16

4 GLÄSER 2014, S. 69

5 KELLER 2019, S. 27-28

6 HENNEBERGER 2016, S.10

7 Erweiterbare Auszeichnungssprache zur Darstellung strukturierter Daten als Textdatei

8 Übertragungsprotokoll mit dem man Daten aus dem Netz in einen Webbrowser laden kann

9 Eine plattform-, programmiersprache- und protokollunabhängige Beschreibungssprache für Netzwerkdienste zum Austausch von Nachrichten auf Basis von XML

10 Ein Netzwerkprotokoll, mit dessen Hilfe Daten zwischen Systemen ausgetauscht und Vorgänge auf entfernten Rechnern durchgeführt werden können

11 Ein standardisierter Verzeichnisdienst mit zentraler Funktion für dynamische Netzwerkdienste

12 KOLLMANN 2016, S.765-795

13 MELL/GRANCE 2011, S.2

14 KRCMAR ET AL. 2018, S. 8-9

15 HENTSCHEL/LEY 2018, S.4-5

16 KRCMAR ET AL. 2018, S. 9-10

17 KRCMAR ET AL. 2018, S.10-11

18 HENNEBERGER 2016, S.11

19 Encoding: Kompressionsverfahren, um Datenraten drastisch zu reduzieren

20 HANSCH/RENTSCHLER 2012, S. 18-20

21 WIRTZ 2018, S. 131-134

22 WIRTZ 2018, S. 135

23 WIRTZ 2018, S. 135-138

24 WIRTZ 2018, S. 140-142

25 Ein wertschöpfendes Netzwerk innerhalb eines Unternehmens, aber auch verbunden mit anderen Unternehmen

26 WIRTZ 2018, S.143-145

27 WIRTZ 2018, S. 147

28 WIRTZ 2018, S. 147-149

29 WIRTZ 2018, S. 150-152

30 WIRTZ 2018, S. 152-155

31 WIRTZ 2018, S. 157

32 WIRTZ 2018, S. 157-162

33 WIRTZ 2018, S. 162-165

34 WIRTZ 2018, S. 165-168

35 WEINHARDT ET AL. 2009, S. 395

36 Technologien, die für bedeutende oder bahnbrechende Leistungen und Fähigkeiten des Anwenders sorgen. Nach der Entwicklung solcher Technologien erfährt der Sektor eine radikale Neuerung, z.B. Gutenbergs Buchdruck.

37 Fruchtbare Interaktion und konkurrierende Zusammenarbeit (Coopetition) zwischen allen Akteuren, die verschiedene Geschäftsmodelle im Rahmen des Cloud-Computing umsetzen (WEINHARDT ET AL.2009).

38 WEINHARDT ET AL. 2009, S. 396

39 WEINHARDT ET AL. 2009, S. 396

40 WEINHARDT ET AL. 2009, S. 396

41 WEINHARDT ET AL. 2009, S. 397

42 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 5

43 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 21

44 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 22-25

45 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 26-27

46 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 28-29

47 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 30-33

48 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 34-35

49 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 36-37

50 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 38-39

51 OSTERWALDER/PIGNEUR 2010, S. 40-41

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