Lade Inhalt...

Ermittlung eines digitalen Reifegrades eines Handelsunternehmens

Ein Fallbeispiel

Seminararbeit 2019 24 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Fallbeschreibung

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Definition Digitalisierung
3.2 Digitale Technologien
3.3 Digitale Reifegradmodelle
3.3.1 Digitales Reifegradmodell nach Azhari

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Ist-Situation
4.2 Das Reifegradmodell als Controlling-Tool
4.2.1 Soll-Situation / Ziele
4.2.2 Leitfragen, Maßnahmen, Roadmap
4.2.3 Zeitplan

5 Kritische Reflexion und Limitationen

6 Ausblick

7 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung digitaler Technologien im Zusammenhang mit der Digitalisierung (angelehnt an Quelle 2)

Abbildung 2: Reifegradmodell nach Azhari

Abbildung 3: Ziele im digitalen Wachstumskonzept

Abbildung 4: Zeitplan der digitalen Wachstumsstrategie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ist-Situation in Anlehnung an das Reifegradmodell nach Azhari

Tabelle 2: Maßnahmenübersicht der digitalen Wachstumsstrategie

1 Einleitung

Chancen und Risiken der Digitalisierung bringen Unternehmen dazu, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle neu zu denken. Keine Branche bleibt verschont - ganz gleich ob durch die schnelle Veränderung der Märkte oder durch eine Änderung des Kundenverhaltens verursacht.

Geschäftsmodelle verändern sich inzwischen weg vom physischen Produkt hin zur Monetarisierung von Daten. Digitale Technologien kommen zum Einsatz. Bereits jetzt geht es nicht mehr um die Fragestellung ob digitalisiert werden soll, vielmehr kommt es darauf an, wie die Unternehmen technologieunterstützt Prozesse und Produkte optimieren und sich nachhaltig aufstellen.

Sicherlich muss auch nicht jeder technologisch mögliche Schritt für jedes Unternehmen gegangen werden. Es gibt eine Vielzahl an Vorgehensweisen und Methoden um einen Digitalisierungsweg im Unternehmen zu gestalten. Um nicht planlos dem „digitalen Hype“ zu folgen und Gefahr zu laufen, keinen wirklichen Mehrwert zu schaffen, hilft die Diagnose des digitalen Ist-Zustandes zu Beginn des Transformationsvorhabens.

Im folgenden Fallbeispiel erfährt ein Handelsunternehmen, dass die Erfolgsmodelle der Vergangenheit sich mittlerweile als hinderlich erweisen. Ein digitaler Change soll eingeleitet werden. Mit der Ermittlung des digitalen Reifegrades sollen Transparenz für anschließende Zieldefinitionen und Kontrollmöglichkeiten in unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens entstehen.

2 Fallbeschreibung

Ein mittelständisches Familienunternehmen im technischen Handel mit 500 Mitarbeitern beliefert Industriekunden mit Maschinenelementen schwerpunktmäßig in der Erstausrüstung. Ein breites Sortiment an Markenprodukten in Kombination mit technischer Beratung, brachte über viele Jahrzehnte stetiges Wachstum und eine gute Marktposition.

Unternehmensstruktur und –kultur sind über mehrere Generationen durch die Unternehmerfamilie geprägt. Die konservative hierarchische Führung bewahrt Strukturen in Form von produktbezogenen Profit-Centern. Innerhalb dieser Abteilungen arbeiten die Mitarbeiter funktional in Aufgaben der Materialwirtschaft, technischer Produktberatung und Vertrieb. Eigene Absatz- und Kostenplanungen, Strategien und Prozesse sowie die kurzen Entscheidungswege sollen das Unternehmertum fördern. Über viele Jahre hinweg wird diese Heterogenität der Profit-Center als Erfolgsmodell und die Nicht-Veränderung als bewusste Entscheidung gelebt.

Externe Einflüsse werden spürbar und es wird deutlich, dass Kunden ihr Informations- und Kaufverhalten ändern. Höhere Preistransparenz und zunehmend komplexere Projekte und Kundenanforderungen führen zu immer größeren Anstrengungen. Im Markt kommt es zu Zusammenschlüssen anderer Handelshäuser. Es wird erkannt, dass weiterhin auf Nicht-Veränderung zu setzen immer mehr Risiken birgt.

Getrieben von Effizienz- und Mehrwertgedanken werden bestehende Profit-Center-Strukturen und Prozesse in Frage gestellt. Die Organisation soll sich schneller entwickeln, Veränderungen nachhaltig und zukunftsfähig umgesetzt werden. Neue digitale Technologien in Vertrieb, Einkauf und Logistik sollen in die Umsetzung gelangen. Welche Technologien zum Einsatz kommen sollen ist unklar. Um für diesen ergebnisoffenen Prozess die Voraussetzungen zu schaffen, wird mit Unterstützung eines Reifegradmodells die Ist-Situation beschrieben. Im Anschluss kann die Soll-Situation definiert werden. Das Reifegradmodell strukturiert dabei die Umsetzung der Entwicklungsziele in der Praxis.

Die Fragestellung nach einem neuen digitalen Geschäftsmodell wird nicht berücksichtigt.

3 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die für den beschriebenen Fall relevanten theoretischen und begrifflichen Grundlagen beschrieben.

3.1 Definition Digitalisierung

„Unter Digitalisierung versteht man im Allgemeinen die Überführung analoger Größen in diskrete Werte, um diese in Datenbanken zu speichern und mit Algorithmen zu analysieren.“1 „Der Begriff der Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen. Er kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso wie die digitale Revolution meinen, die auch als dritte Revolution bzw. die digitale Wende bekannt ist.2

Im beschriebenen Handelshaus geht es im Zusammenhang mit dem Begriff der Digitalisierung vorrangig um eine mögliche technologieunterstützte Optimierung interner Prozesse und die Kommunikation zum Kunden.

3.2 Digitale Technologien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung digitaler Technologien im Zusammenhang mit der Digitalisierung (angelehnt an Quelle 2)

Im Zusammenhang mit dem digitalen Reifegrad werden digitale Technologien in unserem Fallbeispiel nur oberflächlich angesprochen. Abbildung 1 zeigt die Begriffe „Digitalisierung“ und „Digitale Technologien“ im Schwerpunkt mit den sich zum Teil gegenseitig beeinflussenden Bereichen. Die Darstellung dient lediglich dazu, die anschließende Reifegradbewertung besser im Gesamtzusammenhang des Unternehmens einzuordnen. Auf eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Punkte kann im Rahmen der Arbeit nicht eingegangen werden.

3.3 Digitale Reifegradmodelle

Mit digitalen Reifegradmodellen kann festgestellt werden, wie digital ein Unternehmen bereits aufgestellt ist. „Sie bieten eine Beschreibung der Ist-Situation, regen zur Reflexion der wichtigen Fragen der Digitalisierung an und zeigen, welche Faktoren sich beeinflussen. Kontinuierlich eingesetzt lassen sie sich als Monitoring des digitalen Transformationsprozesses nutzen“ […] Ein allgemeiner Standard für Reifegradmodelle in der digitalen Transformation ist jedoch nicht verfügbar.3 Für den vorliegenden Fall des Handelsunternehmens wird das Reifegradmodell nach Azhari für den Start in die Veränderung gewählt und im folgenden Kapitel genauer erläutert.

3.3.1 Digitales Reifegradmodell nach Azhari

Azhari beschreibt in seinem Reifegradmodell4 für die digitale Transformation acht Dimensionen der Digitalisierung, nämlich: Strategy, Leadership, Products, Operations, Culture, People, Governance und Technology. Der Reifegrad der Dimensionen kann unterschiedlich ausfallen und wird prozentual zunehmend in fünf Ebenen - Unaware, Conceptual, Defined, Integrated, Transformed - klassifiziert was Abbildung 2 zeigt.

Die erste Ebene "Unaware" beschreibt Unternehmen, in denen es keine Strategie für eine digitale Transformation gibt. Es werden keine digitalen Produkte oder Dienstleistungen angeboten. Ebenfalls fehlt ein allgemeines organisatorisches Bewusstsein für die Notwendigkeit zur digitalen Transformation.

In der "Conceptual" Ebene bieten Unternehmen bereits einige digitale Produkte an, allerdings noch ohne digitale Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reifegradmodell nach Azhari

Die "Defined" Ebene steht für Unternehmen, die in der Lage sind, die Erfahrung aus Pilotprojekten in eine Teilstrategie zu implementieren. In dieser Phase hat sich eine Kultur des digitalen Denkens bereits etabliert. Rentabilität der Teilstrategien und die Auswirkungen der Pilotimplementierungen werden bewertet und zur Entwicklung einer digitalen Gesamtstrategie verwendet.

Am Punkt der klaren Strategieentwicklung geht das Unternehmen in die vierte Stufe des "Integrated" Reifegrades über.

Erst wenn diese Strategie über alle Produkte und Geschäftsprozesse hinweg umgesetzt wird, geht das Unternehmen in die letzte Stufe "Transformed" über. Die jetzt definierte digitale Strategie wird die Prozesse und das Geschäftsmodell verändert haben.

Während das Reifegradmodell eine gute Möglichkeit für Unternehmen darstellt, sich in eine Kategorie der digitalen Reife einzuordnen, gibt es keine Leitlinien zum Erreichen der nächsten Ebene. Die Experten sind sich jedoch darüber einig, dass es bei der Digitalisierung nicht nur um Technologien, sondern vielmehr um eine radikale strategische und kulturelle Veränderung innerhalb des Unternehmens geht.

4 Methodisches Vorgehen

Im Folgenden wird die Ausgangssituation des Handelshauses mit Zuhilfenahme des digitalen Reifegradmodells nach Azhari beschrieben. Im Anschluss werden beispielhaft Leitfragen und Maßnahmen aufgeführt, die in die Erreichung der jeweils nächsten Stufe führen können. Zusammenfassend können die Aktivitäten zur Erreichung des gewünschten Reifegrades in einer Roadmap verwendet werden. Diese stellt damit gleichzeitig das Controlling-Tool des Digitalisierungsvorhabens dar.

4.1 Ist-Situation

Tabelle 1 zeigt die prozentuale Bewertung der Reifegradebenen in den Dimensionen 1-8. Keine der acht Dimensionen kommt über die Reifegradebene „Conceptual“ hinaus. Die Prozentangaben liegen zwischen 0 – 30 %. Im Anschluss an die Tabelle wird jede Dimension beschrieben und die Einstufung begründet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ist-Situation in Anlehnung an das Reifegradmodell nach Azhari

Dimension 1 „Strategy“ erhält 5 % in der Reifegradebene „Unaware“.

Es wurde noch nicht über die Verwendung digitaler Technologien innerhalb der allgemeinen Geschäftsstrategie nachgedacht. Durch externe Einflüsse initiiert, entsteht langsam das Bewusstsein für die Notwendigkeit zur Digitalisierung bzw. Effizienzsteigerung. Der Handel mit physischen Produkten steht nach wie vor im Mittelpunkt. Einige der Lieferanten beginnen allerdings ihre Geschäftsmodelle mehr in Richtung Monetarisierung von Daten zu verändern. Es kommen erste Überlegungen auf, dass dies Veränderungen im Handelsgeschäft nach sich ziehen.

[...]


1 https://www.springerprofessional.de/grundlagen-der-digitalisierung/15364666?fulltext View=true (Stand 10.06.2019)

2 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/digitalisierung.html (Stand 11.09.2019)

3 Vgl. IM + io Das Magazin für Innovation, Organisation und Management; Heft 4 Nov. 2016; Rossmann Alexander; Digitalte Reifegradmodelle: Theoretische Grundlangen und praktische Anwendungen

4 Vgl. Leipzig v.T. / M.Gamp / f Initialising customer-orientated digital transformation in enterprises. Elsevier Procedia Manufacturing 8 (2017) 517- 524

Details

Seiten
24
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346287267
ISBN (Buch)
9783346287274
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v948142
Note
1,0
Schlagworte
Digitaler Reifegrad Azhari Digitalisierungsmanagement Change Management
Zurück

Titel: Ermittlung eines digitalen Reifegrades eines Handelsunternehmens